張一鳴：如何讓公司這個(gè)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)得更好

張一鳴先生創(chuàng)業(yè)這些年來(lái)，讓他對(duì)如何運(yùn)營(yíng)公司有了不少深度思考，他的這篇實(shí)踐總結(jié)，應(yīng)該能給你很多啟發(fā)。

01 創(chuàng)業(yè)五條管理心得

今日頭條創(chuàng)立的前一年半，整個(gè)業(yè)界沒(méi)有這么看好我們。

當(dāng)時(shí)我記得去見(jiàn)一些投資人，他們的問(wèn)題都是：四大門(mén)戶(hù)現(xiàn)在有多少用戶(hù)？他們現(xiàn)在市值多少？這個(gè)方向前幾年陸續(xù)有人探索過(guò)都沒(méi)成功，你現(xiàn)在做為什么就能成功？.......

可能因?yàn)檫^(guò)去這個(gè)方向上的確有很多失敗的案例，所以我們?cè)诘诙喨谫Y的時(shí)候并不順利。有一段時(shí)間，我一個(gè)月見(jiàn)了30多個(gè)投資人，但見(jiàn)完經(jīng)常會(huì)覺(jué)得自己說(shuō)的與問(wèn)的并不能很好地對(duì)上，然后我回去思考怎樣才能和他們講清楚我要做什么。以至于有一段時(shí)間自己說(shuō)話太多了，后來(lái)都失聲了。

如今回過(guò)頭再看這些年來(lái)的創(chuàng)業(yè)，我覺(jué)得自己在如何運(yùn)營(yíng)一家公司上有了一些思考。

在我看來(lái)，創(chuàng)業(yè)其實(shí)同時(shí)在做兩個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)是為用戶(hù)提供服務(wù)的產(chǎn)品；另外一個(gè)產(chǎn)品就是公司，而CEO就是公司這個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理。

那如何讓公司這個(gè)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)得更好？我分享幾條從今日頭條實(shí)踐當(dāng)中總結(jié)出來(lái)的心得：

第一條，減少規(guī)定和審批。

不允許部門(mén)隨便出規(guī)定，即便不得不有規(guī)定，我們也希望規(guī)定非常簡(jiǎn)單，不允許有長(zhǎng)達(dá)幾頁(yè)紙，非常難執(zhí)行的規(guī)定。要減少審批，甚至希望盡量不要審批。

第二條，組織結(jié)構(gòu)靈活，拒絕領(lǐng)地意識(shí)，能靈活調(diào)整匯報(bào)關(guān)系。

讓大家意識(shí)到，匯報(bào)關(guān)系只是匯總信息的一種方式，只要業(yè)務(wù)需要就可以隨時(shí)調(diào)整。如果我們有一個(gè)項(xiàng)目非常重要，我們可能需要市場(chǎng)部的同事都支持這個(gè)項(xiàng)目，那在這段時(shí)間里，這個(gè)項(xiàng)目的主管也是市場(chǎng)部同事的主管。

第三條，弱化層級(jí)與title。

我們正面臨著一個(gè)巨變時(shí)代，外部是一個(gè)不斷變化的環(huán)境，公司需要及時(shí)對(duì)外部環(huán)境作出響應(yīng)。平等的暢所欲言的氛圍非常重要，敬語(yǔ)是形式化的東西，它會(huì)有心理暗示。為了避免形式感給基層節(jié)點(diǎn)帶來(lái)壓制，我們?nèi)趸瘜蛹?jí)，首先是不允許稱(chēng)呼「老大」、「某某總」、「老師」等等，這種稱(chēng)呼一旦出來(lái)之后，很多想法就不能涌現(xiàn)出來(lái)了。他們可能會(huì)傾向于先聽(tīng)聽(tīng)「老師」有什么意見(jiàn)，自己不能先說(shuō)出來(lái)。

同時(shí)，我們內(nèi)部沒(méi)有title帶來(lái)的日常可見(jiàn)的待遇區(qū)別，比如什么樣的人配備什么樣的電腦；什么樣的人配備什么樣的辦公桌；在我們公司所有人的差旅補(bǔ)貼也都是一樣的，包括我。如果不從這些細(xì)節(jié)入手，可能還是會(huì)給人帶來(lái)層級(jí)感，進(jìn)而影響其他同事發(fā)表意見(jiàn)。

第四條，我們鼓勵(lì)內(nèi)部信息透明。

我們鼓勵(lì)群聊，各部門(mén)之間充分溝通。不要只和CEO溝通，也不提倡一對(duì)一的溝通，我們認(rèn)為一對(duì)一的溝通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一對(duì)一的溝通，我經(jīng)常會(huì)說(shuō)你可以抄送給我，但你首先要發(fā)給其他人，發(fā)給需要和你配合的人。

我們讓管理層的OKR（捕手志注：目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）對(duì)下屬員工保持公開(kāi)，讓大家知道你在做什么，為什么在做這個(gè)事情，其他部門(mén)的人在做什么。OKR的制定過(guò)程也不是自上而下的分解，而是大家互相之間自己對(duì)齊，了解目前公司最重要的任務(wù)是什么。另外，我們還會(huì)經(jīng)常舉辦CEO面對(duì)面，在這個(gè)會(huì)上回答員工提問(wèn)，讓大家了解公司進(jìn)展。

第五條，構(gòu)建一個(gè)好的內(nèi)部協(xié)作系統(tǒng)。

我們有將近100個(gè)人的內(nèi)部工具開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，做各種工具嘗試。比如我們自己開(kāi)發(fā)了OKR系統(tǒng)，并且和內(nèi)部使用的IM打通，方便大家互相查看。這些基礎(chǔ)工具，第一可以讓人更輕松；第二可以規(guī)模化。新人加入公司，很快也能適應(yīng)OKR系統(tǒng)，從內(nèi)部獲取信息。

他也能意識(shí)到，自己不僅僅有獲得信息的權(quán)利，也有支持相關(guān)工作的責(zé)任。這樣的實(shí)踐，在我們看來(lái)，更容易構(gòu)建公司內(nèi)部協(xié)作系統(tǒng)，從而讓這個(gè)系統(tǒng)分布式處理的能力更強(qiáng)。

02 三條招聘心得

實(shí)際上要想公司這個(gè)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)得更好，你還需要注意這三種輸入：第一種是資金輸入；第二種是信息輸入；第三種是人才輸入。

相應(yīng)地，公司輸出利潤(rùn)、服務(wù)與產(chǎn)品。輸出是由輸入和管理決定的，有關(guān)管理我剛才已經(jīng)分享，而輸入中最重要的就是考慮人才的輸入，接下來(lái)我再分享一些人才輸入方面的思考。

過(guò)去，經(jīng)常會(huì)遇到有創(chuàng)業(yè)者問(wèn)我：小公司相對(duì)大公司在招人方面很困難，你是以什么樣的節(jié)奏和待遇挖到人的？

其實(shí)，在我看來(lái)小公司比大公司招人不會(huì)更難。招人要臉皮厚，自己志向要高，而且經(jīng)常要和你想要挖的人去聊公司的愿景目標(biāo)，感染他加入，最核心的還是要配上有效的激勵(lì)策略。

過(guò)去在招人的時(shí)候，針對(duì)有效的激勵(lì)策略我們也總結(jié)了幾條心得：

第一條，要提供最好的ROI（注：投資回報(bào)率）。

我們經(jīng)常看到一個(gè)詞，人力成本。很多公司把人才當(dāng)成耗損的成本。尤其是有些比較節(jié)約的CEO會(huì)想，我很便宜地找到了這個(gè)人，這不挺好嘛。

但如果我們與美國(guó)對(duì)比，你會(huì)發(fā)現(xiàn)美國(guó)的人力成本特別貴，中國(guó)的人才去美國(guó)之后，待遇也會(huì)有兩倍三倍的增加。中國(guó)、印度、柬埔寨的人力成本低，但美國(guó)仍然發(fā)展得最好。核心的原因是，美國(guó)通過(guò)合理配置優(yōu)秀的人才，有了更好的回報(bào)。所以關(guān)鍵不是看成本，而是看回報(bào)和產(chǎn)出。

公司的核心就是要通過(guò)配置好的生產(chǎn)要素，讓公司有最高的ROI，并且給每個(gè)人提供好的ROI。所以我們一直和HR部門(mén)說(shuō)，我們希望pay top of the market。我們主動(dòng)要求HR部門(mén)至少每年要對(duì)市場(chǎng)薪酬做一次定位，保持市場(chǎng)薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。當(dāng)然如果人力成本很高，反過(guò)來(lái)也要求公司必須能把這些人配置好、發(fā)揮好，所以這會(huì)是一種進(jìn)取的姿態(tài)。

第二條，保持足夠高的回報(bào)天花板，能在任何時(shí)候吸引創(chuàng)造超級(jí)價(jià)值的頂級(jí)人才加入。

我這兩年在面試時(shí)，常有候選人說(shuō)，今日頭條已經(jīng)發(fā)展得比較久了，最好的加入時(shí)機(jī)錯(cuò)過(guò)了。

我覺(jué)得不然。比如成立5年的阿里巴巴和騰訊，你覺(jué)得是早期還是晚期？他們后來(lái)都有超過(guò)100倍的增長(zhǎng)。2010年的阿里巴巴和騰訊，你覺(jué)得是早期還是晚期？4年內(nèi)他們也有超過(guò)20倍的增長(zhǎng)，這個(gè)速度絕對(duì)比大部分創(chuàng)業(yè)公司快。所以，早期還是晚期都是相對(duì)的，未來(lái)的空間大小才是絕對(duì)的。

另外，一般早期公司都使用期權(quán)制度，給工程師很高比例的期權(quán)，但是你后來(lái)肯定給不出高的相對(duì)比例，因?yàn)槿硕嗔恕Ｄ侨绾谓鉀Q這個(gè)問(wèn)題？

我想期權(quán)不是最關(guān)鍵的，期權(quán)無(wú)非是有可能獲得超額的回報(bào)，有可能財(cái)務(wù)自由，核心其實(shí)是有沒(méi)有機(jī)會(huì)為員工提供超額回報(bào)。

我們認(rèn)為重點(diǎn)要把激勵(lì)放到提高年終獎(jiǎng)的比例上，我們?cè)诠緝?nèi)部說(shuō)，希望有表現(xiàn)非常突出的人拿到100個(gè)月的年終獎(jiǎng)。這個(gè)時(shí)候我們要讓他知道，任何時(shí)候加入今日頭條，回報(bào)都能非常非常高，并且平臺(tái)資源非常好，這要比去創(chuàng)業(yè)公司有競(jìng)爭(zhēng)力。

前期的股票期權(quán)其實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)的不是員工的業(yè)務(wù)能力，而是獎(jiǎng)勵(lì)他們的投資能力。一個(gè)人的回報(bào)基本上取決于他在什么時(shí)候加入什么公司，要現(xiàn)金多還是要股票多。如果在有條件的情況下，我其實(shí)非常鼓勵(lì)創(chuàng)始人能夠把更多的激勵(lì)放到事后，放到年終，把更多的激勵(lì)換成與個(gè)人貢獻(xiàn)相關(guān)而不是與投資眼光相關(guān)。

第三條心得，公平理性地按照崗位級(jí)別評(píng)定和績(jī)效評(píng)估來(lái)確定薪酬。

我們做過(guò)統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)薪酬和表現(xiàn)相比，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各種形式的溢價(jià)，熟人溢價(jià)、新人溢價(jià)、資歷溢價(jià)等等。所以我們內(nèi)部，按崗位級(jí)別定月薪，崗位級(jí)別代表他在這個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的穩(wěn)定產(chǎn)出。

我們不讓業(yè)務(wù)主管定薪酬，業(yè)務(wù)主管只定崗位，也不讓他參考?xì)v史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級(jí)別的評(píng)定。HR會(huì)根據(jù)崗位級(jí)別，綜合當(dāng)前這個(gè)階段的供求關(guān)系、競(jìng)爭(zhēng)激烈程度來(lái)給出offer。

另外，我們會(huì)把每年年度的復(fù)盤(pán)當(dāng)成一次重新面試——如果這個(gè)人重新加入，你會(huì)給他開(kāi)一個(gè)什么樣的offer？如果你發(fā)給他一個(gè)特別高的offer，那你就要考慮給他大幅度增加薪酬，因?yàn)樗焖俪砷L(zhǎng)了；如果一個(gè)人還比較欠缺，你是否還愿意給他發(fā)offer，降級(jí)還是辭退？因?yàn)楣緝?nèi)部的關(guān)系不僅是業(yè)務(wù)關(guān)系，人與人之間還會(huì)產(chǎn)生更多的熟人溢價(jià)，所以主管們要非常理性地看待。

最后，我還想提醒創(chuàng)業(yè)者要想招到優(yōu)秀的人，待遇好是核心。但如果你還能說(shuō)清楚公司的遠(yuǎn)大愿景，讓他感受到自己不僅在完成工作，還在完成一個(gè)偉大的產(chǎn)品，給很多人提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，能夠?qū)ι鐣?huì)有正面的積極的影響，這也會(huì)增加成功的勝算。