企業財務生態體系的構建研究

趙團結（產業教授） 王迅（總會計師） 陳靜

（1 中南民族大學管理學院 湖北武漢 430074 2 華電湖北發電有限公司 湖北武漢 430061 3 湖北華電襄陽發電有限公司 湖北襄陽 441021）

一、引言

數字化背景下，為了把握數字化發展新機遇，推動我國數字經濟健康發展，同時，促進企業會計工作數字化轉型，最終實現企業的數字化，國家出臺了一系列文件。《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035 年遠景目標綱要》提出，加快數字化發展，建設數字經濟、數字社會、數字政府，營造良好數字生態，打造數字中國。國務院出臺的《“十四五”數字經濟發展規劃》就不斷做強做優做大我國數字經濟提出了具體舉措。財政部于2021年11 月印發《會計改革與發展“十四五”規劃綱要》，提出了“以數字化技術為支撐，以推動會計審計工作數字化轉型為抓手，形成會計職能拓展新格局”的總體目標和“切實加快會計審計數字化轉型步伐”的主要任務。同年12 月，財政部頒布了《會計信息化發展規劃（2021—2025 年）》，要求加快建立會計數據標準體系，推動會計數據治理能力建設，為會計數字化轉型奠定基礎。2022 年2 月，國資委發布了《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（國資發財評規［2022］23 號），提出中央企業要以數字技術與財務管理深度融合為抓手，進一步提升財務管理能力水平。

諸多學者也對企業財務數字化轉型進行了探討。陳冬梅等（2020）認為企業數字化轉型有助于企業組織結構和組織行為等全方面的改革，幫助企業做出更準確的決策。張勇等（2022）總結了中國核電財務數字化轉型的實現路徑，指出數字化轉型應立足企業發展戰略，運用系統工程方法，構建一體化財務管控體系，持續提升企業財務管理能力和財務管理水平。張慶龍（2022）認為傳統金字塔型財務組織架構存在諸多弊端，未來財務組織結構將走向以數字化為基礎的前中后臺的模式，同時，應轉變財務管理運行機制，實現從流程驅動為主向流程驅動與數據驅動并重轉變，通過業財數據的深度融合服務于企業管理。金源、劉勤等（2023）認為在財務數字化轉型浪潮下，由于財務工作的變化，企業財務組織形式也需要及時變革，并提出了數字化財務三支柱（財務虛擬SSC、財務數字化CoE、財務BP）這一組織形式。楊珊華等（2022）研究發現，國藥中生成都公司借助企業資源管理系統（ERP）和制造執行系統（MES）等企業信息化管理系統的對接，推進了成本核算與成本管理的融合創新，使成本管理數字化水平大大提高。

由以上文獻可知，在數字化背景下，財務如何實現數字化轉型是學者關注的焦點，但是，企業的數字化并非一蹴而就，需要企業具備良好的財務基礎，如規范的財務工作流程和風險管理體系、財務共享中心的實施、企業信息化系統的整合等。本文以華電湖北發電有限公司（以下簡稱“湖北華電”）為例，聚焦于為了實現財務數字化所需的財務工作手冊和業務流程的標準化，探討企業如何高效界定財務工作的范圍、流程和標準。只有這些基礎工作完成后，企業的財務數字化才會更加高效，對企業的管理決策以及績效的提升作用才會更加明顯。

二、案例分析

湖北華電是中國華電集團有限公司的子公司，于1995年12 月6 日成立，負責華電集團在湖北省企業的管理運營，所屬企業分布于電力生產、熱力生產和供應及與電力相關的專業技術服務等行業，主要業務集中在傳統火力發電和新能源。近年來已經建立了相對完善的企業內部控制體系，并于2021 年建立了財務共享中心。但是，隨著新業務的拓展以及財務共享中心對財務工作標準化的要求逐步提升，加之內外經營環境的重大變化，企業原有的內部控制體系已經不能適應新的要求，亟需通過加強財務會計工作的標準化，實現財務管理工作的高效運行，同時促進業財的深度融合。

公司財務資產部的主要工作職責包括資金管理、資產管理、產權管理、制度建設、預算管理、稅務管理、會計管理、隊伍建設、部門協調、跨部門配合、外部溝通及相關工作。近年來，財務部門雖然在公司發展過程中發揮了積極的專業引導作用，但是，離企業數字化的要求還有較大的差距，財務內部控制體系的標準化作為保障企業數字化的基礎尤其需要加強。就財務內控體系而言，目前主要存在以下幾個突出問題：一是制度設計不完善，經營風險增加。一方面公司財務制度設計有待完善，政策調整情況跟蹤不及時，導致部分制度與國家現行規范、上級管理制度存在沖突。另一方面制度執行不嚴格，部門工作計劃不合理，管控水平不高，導致經營風險增加。二是現行制度有沖突，執行效果不佳。集團公司、湖北華電的管理制度較多且相對散亂，缺乏統一的制度體系，導致執行時出現諸多矛盾。此外，部門定崗定編的不合理導致工作交接存在斷檔，影響了日常工作。三是制度更新不及時，難以滿足新需求。財務共享中心的建立要求財務部門高效地提供多維度、多口徑信息，以滿足企業管理與發展的需求，而傳統紙質的辦公方式已無法適應新的要求。四是業財協同不到位，工作效率不高。財務部門與其他部門、公司外部利益相關方溝通不夠，導致信息傳遞不通暢。五是隊伍建設不全面。財務人員的培訓缺乏計劃或效果不理想，無法保證財務人員能力的持續提升，難以適應企業發展和財務轉型的需要。同時，激勵約束制度不合理，財會隊伍建設總體規劃不清晰，可能會導致關鍵人才流失、財務人才缺乏，難以滿足財務戰略發展需要。

針對財務制度體系建設和執行中存在的問題，2022年初，湖北華電在外部咨詢專家的支持下，借鑒生態系統的概念，嘗試建立一套以企業財務工作為核心的管理體系，即財務生態體系，以便為企業的數字化轉型做好鋪墊，至2022 年底，設計全面、運行初步有效的財務生態體系已經形成。

三、財務生態體系的構建

（一）整體框架

1.實施目標。服務于公司戰略及業務管理，通過梳理現有業務流程和財會制度，建立一套涵蓋工作流程、規章制度、風險識別與防范、監督檢查四個部分的財務管理體系。建立權責一致、制衡有效、運行順暢、執行有力、管理科學的財務生態制度體系，更好地發揮財務在企業決策中的基礎作用。

2.實施范圍。本次制度體系建設覆蓋湖北華電本部、區域公司和下屬所有分子公司，建立多層次、全方位的財務生態制度體系。建設的思路是先以業務板塊代表性企業為切入點，待積累相關經驗后再將其復制到同類企業中。

3.實施內容。主要從以下四個維度入手：（1）流程維度：建立規范的財務業務流程，在風險可控的前提下實現效率優先，保障財會核算以及財務報告內控有效。（2）風險維度：建立業務風險矩陣，有效識別各項業務的主要風險點及控制措施。（3）制度維度：在流程梳理、風險識別、分級授權的基礎上，進一步修訂完善財務方面的內控制度，將關鍵管理要求融入現有制度體系中。（4）工具維度：為保證規章制度和業務流程的有效執行，適時將整理好的財務管理體系融入到企業信息化系統中，形成公司財務體系的知識庫，以便于檢索和及時更新。基于上述四個維度的要求，在公司整體財務戰略指引下，財務生態體系主要包括財務規章制度和財務工作操作手冊，整體框架如圖1 所示。

圖1 財務生態體系整體框架

財務規章制度包括核心財務制度和基礎財務制度。其中核心財務制度包括：預算管理、資金管理、資產管理、會計核算、會計報告、稅務管理、成本管理等具體業務制度，基礎財務制度包括財務生態制度體系管理辦法和財會人才管理辦法。財務生態制度體系管理辦法明確規定了核心財務制度建設的原則和理念以及部門及崗位分工，本質上是制度制定的基礎。而財會人才管理辦法則是為了培養財會隊伍而設計的不同財會崗位的知識和能力要求，同時還包括財會人才的職業發展通道。

財務工作操作手冊是對公司財會工作標準化做出的具體規定和詳細說明。操作手冊按照企業內部控制體系的要求，以業務流程為主線，每一項業務內容編制一個流程，通過對相應業務的深入分析，識別該業務辦理過程中的主要風險點并設計相應的關鍵控制點。在設計業務流程時，遵循不同崗位不相容原則。財務工作操作手冊按14 項主要工作職責編寫，分別為主任主管、報表管理、稅務管理、預算管理、綜合管理、產權管理、工程管理、資產管理、資金管理、成本費用管理、工資社保管理、材料管理、燃料管理、產品收入。相應地，每個工作職責描述主要包括五個部分，即戰略層面和業務層面的工作職責、主要業務流程、權責清單、工作標準及風險矩陣、相關表單，具有很強的操作性。

4.操作手冊示例。財務工作操作手冊是財務生態體系的核心內容，采用了統一的體例，以預算管理為例，說明如下：

（1）工作職責：主要負責預算管理、經濟分析、戰略規劃、日經信息及績效考核等相關工作，以實現財務管理和企業日常管理的提質增效。具體見表1。

表1 預算管理主要工作職責表

（2）主要業務流程：預算編制、初審、協調、平衡和執行業務流程；預算調整業務流程；預算分析和考核業務流程；日經利潤表的編制與分析業務流程。這些流程圖通過Visio軟件繪制，通過不同部門的職責劃分明確了預算管理的重點，對于容易出現風險的關鍵控制點，也用文字在流程圖下方予以提示。

（3）權責清單：根據公司“三重一大”管理辦法并結合華電集團的管理規范，圍繞著從預算編制、預算分析到績效考核全過程，明確湖北華電內部各單位和董事會及股東會、華電集團的分級授權體系，便于湖北華電各成員單位對預算的日常管理。

（4）工作標準和風險矩陣：根據各成員企業多年積累的工作經驗，財務資產部總結了預算管理各環節的工作目標、主要工作內容、主要風險點、風險應對措施、負責實施的部門、依據的主要制度、相關表單等。采用風險矩陣圖的形式將其呈現，并根據企業內外部環境變化及時更新工作標準和風險矩陣，這也是工作流程圖編制的基礎。

（5）相關表單：對于預算管理中所需表單，通過征求使用表單的相關部門意見和建議，在確保主要管理目標的前提下，進行修訂和完善，同時對各表單進行統一編號。表單的規范統一，可以提升管理效率，也便于將這些表單固化到企業信息化系統中，為企業數字化轉型提供基礎。

需要說明的是，除了各種表單統一格式外，對企業常用的各種報告也提供了參考模板，這些模板既有來自于湖北華電內部優秀企業的做法，也有來自于外部管理一流的同行公司的經驗。通過設立優秀的參考模板，為湖北華電內部高效交流信息提供了便利。

（二）實施過程

財務生態體系項目建設采用“自建+外包”的模式。若企業自行建設，雖然對公司的組織體系、人員、業務熟悉程度較高，內部溝通相對順暢以及對后期項目評價（甚至審計）有較大幫助等，但是考慮到財務生態制度體系要求較高、內容全面，在人手有限且現有業務繁雜的情況下，借助外部專業團隊的力量可以提高工作效率和質量。同時，外部專家的介入，還可以實現專業知識的轉移，為公司培養內部控制方面的專業人才。

根據需要，項目分為四個階段，具體為項目啟動、調研診斷、體系建設、輔導實施。同時項目組在各個階段進行培訓，及時導入財務生態制度體系理念，以確保項目的順利開展。整體安排見下頁圖2。

圖2 項目整體工作安排示意圖

項目團隊由公司項目組和咨詢公司項目組共同組成，在每個項目階段均有相應的時間及階段性成果。此外，識別和分析項目風險并采取對應措施，是項目成功實施的有力保證。在項目實施階段，項目可能會遇到項目認知盲區、溝通障礙、信息誤讀、質量失控、進度延誤等風險，為了降低風險，需要積極溝通交流，嚴格把握項目關鍵節點，保證項目質量。項目具體實施階段和可能遇到的風險以及應對措施如下頁表2 所示。

表2 項目實施過程及風險應對簡表

（三）初步成效

1.完善了財務制度體系建設，提高了工作效率。首先，通過梳理現有業務流程和財會制度，建立和完善財務內部控制體系，尤其是在湖北華電體系內形成了標準化的財務工作體系。本次修編制度21 項（修訂6 項、新增15 項），修訂后財務管理制度41 項，從而規范了企業經營管理。其次，財務工作效率明顯提升。如：通過系統學習完善的工作流程和工作職責，新員工對單項業務熟悉時間由6 個工作日提升為2 個工作日。通過明確工作審批流程和標準化的工作表單，加速了日常工作辦結時間，資產報廢請示等常規業務辦理時長由4 小時縮短為2 小時。最后，為企業統籌制定全集團財務數字化轉型規劃奠定了基礎。通過加強跨部門、跨板塊協同，財務工作逐步從賬務集中處理中心向企業數據中心演進，不斷提高共享效率、拓展共享邊界，有效促進了工作效率的提升。

2.完善了企業管控體系，降低了財務舞弊風險。系統梳理各項流程132 項，識別主要風險點和關鍵控制點逾800個。建立健全了財務內部控制體系，細化了關鍵環節管控措施，嚴格了財務內控執行，有利于定期開展內部控制體系的有效性評價。而且，監督檢查結合內外部審計、巡視巡察、一流財務評價等檢查評價工作一并進行，發現問題列入檢查問題臺賬，并制定整改計劃，及時銷號，完成管理閉環，幫助企業預防和及時發現潛在的差錯和舞弊，為企業財務報告的可靠性提供了合理保證。

3.鍛煉了財務隊伍，滿足了企業人才需求。總會計師要求公司內部主要財會人員參與財務生態制度體系建設，先后有42 人參與設計、修編和完善工作。具體由各模塊小組組長牽頭負責相關業務的溝通并對接外部咨詢專家，促進了不同區域財務人員的互相學習交流，加深了對業務和財務的理解，全面熟悉了財會體系，明確了財務崗位職責及能力要求，豐富了專業知識，提升了專業技能，為公司的持續健康發展提供了人才保障。

4.深化了公司業財融合，推動了公司高質量發展。通過工作流程規范和風險識別，明確了日常財務工作流程中的工作重點和風險點，強化了資金管理這一主線，提升了企業創造效益的能力，2022 年公司合同資金成本率降至2.87%，獲得各項退稅及財稅優惠近7 億元。同時，公司產權層級得以壓縮、低效無效資產及時處置、資產質量得以進一步夯實。上述工作為湖北華電持續優化管理體系積累了經驗，尤其是為財務共享中心工作的規范化提供了制度基礎，推動了業財信息全面對接和整合，促進了業務、財務、稅務、法律、金融一體化管控，實現了業財深度融合。

四、財務生態體系建設要點

由于該財務生態體系剛剛建立，還存在一些不足，其實施效果也有待進一步觀察。其他企業在建設財務生態體系時，需要重點關注以下幾個方面：

（一）優化商業模式，實現公司戰略

企業所有者應通過制定公司戰略進而明確一定時期的商業模式，并根據內外環境的變化適時調整。亞歷山大·奧斯特瓦德的商業模式畫布從九個方面對企業的商業模式進行全面畫像，具體包括客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構等。企業要持續實現盈利，需要合理安排產品結構，動態地規劃現有產品的布局，同時關注未來新產品的研發。企業可以結合商業模式畫布對現有業務進行深入分析，并結合相關政策合理分配企業的資源，以實現有限資源的效應最大化，從而促進公司戰略的實現。

（二）領導高度重視，規范公司治理

企業要建成世界一流財務管理體系，需要強化組織領導，健全工作機制。主要負責人全面負責，總會計師或分管財務工作負責人牽頭落實，財務部門具體組織實施，各職能部門和各級子企業協同聯動，共同推動落地見效。同時持續跟蹤國家、集團公司的財經制度規定，不斷對財務規章制度進行新增、修訂或調整，保證現行制度規范有效。同時，逐步整合內部控制、風險管理和合規管理等體系之間的關系，發揮其協同效應，進一步規范公司治理。

（三）業財深度融合，提升實施成效

為有效推進管理會計的全面發展，財政部于2016 年發布了《管理會計基本指引》，明確指出各單位應以業務流程為基礎，基于管理會計工具，實現業財融合。企業通過財務生態體系建設，能夠在一定程度上實現財務支撐戰略和業務運營，財務人員也能夠較好地融入業務部門和業務活動中，但距離實現業財深度融合還有一定差距。這就需要公司持續深化業財融合系統，在加強會計核算的同時，加強管理會計的綜合運用，充分發揮財務的支持和決策功能。需要強調的是，對于業財融合，應該由企業內部適當拓展到企業外部，即需要充分關注企業的上下游公司，通過互惠互利的競合關系，實現價值的共同增值。

（四）提升財務人員素養，為企業創造價值

人力資本是企業重要的資本要素之一，對企業的發展起著至關重要的作用。為此，企業應健全財務人才選拔、培養、使用、管理和儲備機制，為財務人員搭建溝通交流平臺，通過標桿找差距，相互交流促提升。財務人員也要不斷更新專業知識，全面提升自身素養，為企業創造價值。

（五）完善信息化平臺，提升管理效率

目前，有些企業的財務信息系統和業務系統各自獨立，數據無法共享，即便是開發了各種數據接口，由于各種平臺的底層數據結構不同，也很難實現無縫對接。財務共享中心雖然可以實現數據的集中，但是，如果不將財務數據平臺和其他業務平臺有效協同，將很難發揮數據在企業決策中的作用。因此，企業可以通過“總體規劃、分布實施”的方式制定信息化規劃，打通各類管理系統的接口，提高數據傳遞的準確性和時效性，助力企業管理決策。從本質上看，這也是企業數字化轉型的基礎和需要。

本文的案例企業通過梳理現有工作職責、風險矩陣、權責體系和業務流程等內容，在財務體系內初步實現了標準化，提升了財務工作效率，加深了業財融合，同時也為企業信息化升級及數字化轉型奠定了制度基礎。但是，財務生態體系的建設只是企業管理以及企業戰略的一部分，只有企業戰略明確、商業模式清晰、業財深度融合、風險管理導向正確，財務生態體系的建設和完善才會更有成效。