基于財務共享理論的A 集團服務中心構建問題探究

王心雨

(新疆財經大學，烏魯木齊 新疆 830012)

一、 引言

在經濟全球化的影響下，各個行業內部角逐越來越激烈，企業為提高競爭力和擴大規模，不可避免地建立了大量的分公司或分支機構。 這些分支機構在企業規模擴大與業務發展方面起到了重要作用，但也帶來了一些問題，比如管理模式比較分散，影響了工作效率。 在20 世紀80 年代，西方國家出現了共享服務理論，后傳入中國，我國大型企業積極建立財務共享服務中心，進行資源的整合和調配，以減少營運成本，提高管理效率。

A 集團作為我國的大型金融服務企業，是國內建立財務共享服務中心時間比較早的企業之一，對其財務共享服務中心構建的過程和實施效果及存在問題進行研究，不僅可以為A 集團財務共享中心的調整提供參考，也可以為已經擁有或準備實施財務共享服務中心的集團提供一定的借鑒意義。

二、 財務共享服務相關概述

(一)財務共享服務基本概念

財務共享服務是一種依托現代信息技術，以流程標準化處理財務業務為基礎，以降低運營成本、流程規范化、提高流程效率為目的的集中管理模式。財務共享服務中心(financial shared services center，簡稱FSSC)的管理模式就是把財務方面費用報銷、應收賬款、應付賬款等相關業務集中到一個服務平臺(FSSC)進行統一處理，通過信息技術可查詢監督財務情況，為企業總部提供財務信息支持[1]。

(二)財務共享服務理論基礎

1. 規模經濟理論

規模經濟理論指企業通過擴大生產規模的方式使成本下降，從而獲取更多利潤。 首先，將同類財務業務大規模集中處理，有利于減少單位處理成本。其次，通過業務流程標準化、業務處理集中化、分工明確專業化，有助于業務處理效率的提高。

2. 流程再造理論

流程再造是企業根據自身實際情況，重新優化和改良相關流程，使公司財務業務能夠統一標準化處理。 合理的流程再造不僅能夠使運營管理提高效率、降低成本，還有利于企業信息的共享，提高信息的及時性，便于公司戰略發展。

3. 扁平化管理理論

扁平化管理模式是減少管理層與基層之間不必要的崗位設置，縮短管理鏈條，以提高企業管理效率和基層執行力。 財務共享服務中心將各分支機構的財務部門整合到一起，減少了崗位設置，管理層與基層業務對接更加直接和高效。

(三)財務共享服務的實施條件

首先，企業在制訂財務共享服務中心建立計劃時應該考慮到備選選址地區的經濟發展水平、人力資源成本與財務素養情況、信息技術水平等各個方面，以便為財務共享服務中心提供良好的資源配置。其次，財務共享服務的實現需要依靠信息網絡技術，一個較為完善的信息平臺為共享中心健康運行提供物質條件，便于財務人員溝通，提高財務決策的及時性。

三、 A 集團財務共享服務中心的構建歷程與實施效果

(一)A 集團財務共享服務的實施背景

A 集團于1988 年在深圳正式成立，后在香港和上海交易所掛牌上市。 隨著國內保險行業的興起，A 集團加快規模擴張與發展，分支機構不斷增加，財務部門及財務人員也隨之增多，分散式財務管理的缺陷越來越突出，這給A 集團的管理和發展帶來了許多問題。 首先，財務業務的處理和審核在同一個地方進行，無法保證財務獨立性，有可能出現內控風險。 其次，因為集團業務規模的擴張和分支機構的增加，業財成本以及管理費用的上漲在所難免。 因此A 集團需要對財務管理模式進行整頓和改革。隨著信息技術水平的發展和西方先進理論的傳入，A 集團制訂了發展財務共享服務中心的計劃，構建目標主要是減少成本、提升業務處理效率等，促進集團的后續發展。

(二)A 集團財務共享服務的實施過程

自2003 年開始，A 集團首先調研了匯豐銀行財務共享中心的構建情況，并開始規劃集團財務共享服務中心的建設，在2004 年正式啟動此項目，制訂了“一年規劃、三年創建、九年運營”的公司發展戰略[2]。 A 集團共享服務中心的構建基本總結為三個階段:

第一階段，2004—2008 年，統一平臺建立，逐漸實現財務集中化。 在2004 年時，A 集團的上海張江后援管理中心順利成立。 在2008 年對后援中心進行改制，并成立了子公司，為A 集團及旗下的分公司提供了較高水平的財務業務相關服務。

第二階段，2008—2015 年，逐步達到財務共享服務內部市場化的目標。 2011 年起，建立了合肥、濟南等九個財務共享服務中心。 實行共享服務模式后，客戶將相關財務信息上傳到財務共享服務中心平臺，再由線上負責的經理把這些財務業務接收和分類，移交于各條服務線上的財務工作人員進行財務操作。

第三階段，2016 年到現在，財務智能化進行升級。 2016 年，A 集團再一次整合資源，將子公司和另外一家咨詢子公司進行合并，拓展了財務服務中心的規模，更加專注于科技和業務的有機融合。

(三)A 集團財務共享服務的實施效果

1. 營業收入增加，運營成本降低

A 集團財務共享服務中心運行縮減了分公司和分支機構的財務崗位，降低了管理費用，也帶來了部分效益。 2017—2021 年A 集團部分財務情況如表1所示。

表1 2017—2021 年A 集團部分財務情況 單位:億元

經過對A 集團財報相關內容的研究，集團實行財務共享服務期間，總資產規模由2007 年的6 511億元增長到2021 年的101 420億元。 從表1 中我們可以了解到，A 集團的營業收入水平呈增長趨勢，管理費用相較于營業收入漲幅較小，而應付職工薪酬走勢一直非常平穩，每年增長幅度都較小，說明財務共享服務中心運行后減少了不必要的財務崗位與財務人員，從而管理費用與職工薪酬等成本降低，集團管理成本趨于穩定狀態。

2. 工作效率提高

A 集團財務共享服務中心經過多年的發展，其業務流程已經全部實現了標準化，財務業務的處理效率有了極大的提升，而且因為每個人經常重復對同一個環節進行業務操作，處理業務時也可以提高業務熟練度，減少出現錯誤的次數，提高了財務業務的處理效率與服務質量。

四、 A 集團財務共享服務中心存在的問題

(一)信息安全性難以保證

由于財務共享服務中心流程再造集中業務處理的特殊性，公司總部及各分支機構都需要通過財務共享服務中心對財務信息進行訪問和處理，這樣非常容易出現信息系統堵塞的情況。 而且，目前黑客技術與網絡病毒也在快速蔓延，信息處理通道的開放極易引發信息泄露的嚴重問題。

(二)員工積極性降低

由于財務共享服務中心將大量重復性財務工作集中在一起，財務人員長時間重復這些程序化操作易產生疲倦，工作積極性降低[3]。 首先表現在責任意識減弱:A 集團建立財務共享服務中心后，基層財務人員多數是完成任務般的掃描數據和上傳，工作熱情和積極性低，對會計信息質量產生不良影響，無形中增加了中心人員的審核工作量。 其次表現在缺乏職業安全感:由于基層財務人員重復性工作不能鍛煉自己的能力，且非常容易被替代，他們擔心自己的職業生涯，無法安心工作。 而共享中心的工作人員如果只是重復程序化的業務操作，很可能不能滿足職位晉升和能力提高的要求，不符合他們的職業規劃，產生離職想法，造成人才流失。

(三)標準化操作降低服務靈活性

財務共享服務中心最主要的建設內容是進行流程再造，使業務流程標準化，集中處理業務，但過于嚴苛的標準化操作可能就會忽略客戶的感受和個性訴求，導致客戶滿意度降低。 A 集團是一個金融服務企業，維持良好穩定的客戶關系是企業營業收入和平穩運營的關鍵和保證，所以不能因小失大，要在標準化和靈活性方面把握一個合適的界限。

(四)共享服務中心搭建成本高，投資回收期較長

A 集團在構建財務共享服務中心之初選址于上海，耗時兩年，投資10 億元，的確耗時長且成本高。除此之外，還有投資回收期比較漫長的問題，其間還需要不斷投入資金去支撐和完善共享中心信息系統的支出。 不僅如此，還要面臨業務的磨合與標準流程的制訂以及業務人員的適應期。 A 集團的財務共享服務中心剛開始提供對外服務的時候，提供的服務都相對簡單，也沒有太高的利潤，并不足以支撐自身的運營。

五、 A 集團財務共享服務中心的優化建議

(一)完善信息系統，全面加強內部控制

良好的信息系統建設是財務共享服務中心的物質基礎，因為企業面對極大的財務數據與信息泄露的安全問題，A 集團應該加大對共享中心信息系統建設的投入力度，定期對信息系統做維護和加強，繼續引進和開發新技術，對新系統進行信息系統的變革和創新，預防信息使用的安全問題。 另外，還可以對財務數據信息處理的各個階段進行把控，提高財務信息的安全性，比如在財務信息的審核環節，根據業務的重要程度建立多維度風險模型，重要程度越高，風險等級越高，風險等級高的業務審核流程也相應更復雜，審核的同時啟動風險報警模型，實時監督數據泄露或篡改的風險。

(二)加強企業文化和人員管理，完善績效評價體系

財務共享服務中心的運行導致分支機構基層財務人員缺乏職業安全感，降低了責任意識和工作積極性，出現企業人員流失隱患，針對上述問題主要有兩種解決方案。

1. 加強企業文化建設和人員管理

A 集團財務人員責任意識不強，缺乏職業安全感，有一部分原因是企業文化還不夠強。 可以組織團建活動加強公司內部人員的了解和聯系，在企業有關文化建設方面積極采納員工意見，鼓勵員工共同建設企業文化，真心融入集團。

即使因為財務共享服務中心的構建減少了基層財務人員，但是財務人員的管理是不可忽視的，要增強基層財務人員的責任意識和自我管理意識。 首先，要宣傳講解財務共享服務的具體情況，讓基層財務人員明白財務共享服務離不開基層財務人員，增強他們自信心和責任感；其次，加強對員工的培訓。崗前培訓可以幫助新員工更快上手工作，從一開始就培養新員工對企業文化和制度的理解，在得知福利和前途一片光明時，員工的工作熱情和積極性容易被激發和調動。

2. 完善績效評價體系

A 集團財務共享服務中心在了解員工訴求后結合企業業務實際情況制訂一份合理的績效管理制度，包括工作效率、工作質量等多個指標衡量薪酬與績效獎勵，通過綜合考核評價工作成果決定員工工資水平進行薪酬激勵。 其他方面也可以通過優化崗位晉升機制為職業規劃提供新的方向，讓員工和財務共享服務中心一起成長。

(二)適當放寬業務員的自主性

對有特殊需求情況的客戶不能一味死板地執行業務流程，可以建立一種綠色通道更為便捷地進行業務操作。 業務員有一定自主性可以通過綠色通道向財務共享服務中心提出申請，審核通過后特殊情況特殊對待，便捷完成業務，既滿足了客戶需求，提高客戶滿意度，又加強了業務員與財務共享服務中心的合作，拉近了彼此關系，還能提高財務共享服務中心對業務的服務水平。

(三)加強成本控制，推動業務與財務的融合

由于財務共享服務中心的構建前期成本投入非常高，且后期運營的投資回收期較長，對企業資金鏈有一定影響，針對這個問題主要有兩個解決方案。

第一，企業運用科學且合理的預算管理機制進行成本控制。 A 集團應該樹立預算管理理念，并且落實到各個業務環節，比如需要大額資金的板塊可以選擇分期付款的方式進行資金的緩沖。

第二，推動業務與財務之間的融合，鼓勵財務人員參與公司相關決策和業務發展。 比如經過業務員與財務人員的溝通，完善業務操作流程，提出各種特殊情況的解決措施，促進公司產品的綜合發展，提升企業的核心競爭力。

六、 結語

為在企業規模擴大的前提下降低財務成本和管理成本，提高管理效率，建立財務共享服務中心是目前許多大型企業不錯的選擇。 文章通過對A 集團財務共享服務中心的構建和運營以及存在的問題進行了分析和探討，并提出了優化建議，雖然需要結合企業實際情況再進一步完善，但希望能為國內各大型企業對財務共享服務的應用提供一定參考價值。