差異化人才管理對員工創新績效的“雙刃劍”效應

王輝 李湘晴

作者簡介：王輝（1982—），女，湖南冷水江人，博士，湘潭大學商學院教授，博士生導師，研究方向：組織行為與人力資源管理。

摘要：基于調節焦點理論和公平啟發理論，運用結構方程模型考量差異化人才管理對員工創新績效的影響機制。結果顯示：促進定向工作重塑在差異化人才管理與員工創新績效之間起正向中介作用，防御定向工作重塑在二者間起負向中介作用；組織公平感正向調節差異化人才管理與促進定向工作重塑之間的關系，負向調節差異化人才管理與防御定向工作重塑之間的關系；組織公平感增強促進定向工作重塑的正向中介作用，削弱防御定向工作重塑的負向中介作用。

關鍵詞： 差異化人才管理；促進定向工作重塑；防御定向工作重塑；組織公平感；員工創新績效

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1003-7217（2023）03-0126-06

一、引言

杰出的人才創造偉大的成果，杰出的管理創造卓越的績效。差異化人才管理是組織基于員工相對價值的高低在人才管理實踐中給予高績效和高潛力員工資源傾斜的一種人才管理方式[1]。學者研究了差異化人才管理可能產生的積極效應或消極效應。積極派認為差異化人才管理重視和重用人才，不僅會提高人才的組織承諾和激發其創新行為[2]，而且使得普通員工可能會為了進入人才庫而更加努力工作[3]。消極派則認為差異化人才管理對人才的期望過重，可能會給人才帶來績效壓力和造成情緒耗竭[3]，可能使普通員工對組織的心理契約破裂[4]。已有研究討論了差異化人才管理對員工組織承諾、離職意愿和主動行為等的影響[3]，但鮮有差異化人才管理對員工創新績效影響的研究[5]。鑒于員工是企業提升創新績效的主力軍[6]，討論差異化人才管理對員工創新績效的影響機制意義重大。

雖然差異化人才管理實踐客觀存在，但是員工對這種實踐感知的差異可能以積極或消極的方式影響員工的態度和行為[7]。而現有研究通常將員工看作是差異化人才管理的被動接受者，忽視了員工的主動行為[8]。工作重塑是一種員工自下而上調整工作態度或者工作方式的主動行為[9]，包括促進定向工作重塑和防御定向工作重塑兩種類型[10]。促進定向工作重塑強調個體為了獲得積極的工作資源和成果的自我調節過程。防御定向工作重塑強調個體為了避免消極的工作要求和結果的自我調節過程。根據調節焦點理論，差異化人才管理可能會使員工采取不同的工作重塑方式，進而對員工創新績效產生“雙刃劍”效應［10］。一方面，差異化人才管理往往與良好的成長和發展機會有關，有助于激發部分員工采取促進定向工作重塑[8， 10]，使得他們更有動機和能力去開展創新活動，從而提升創新績效[11]；另一方面，差異化人才管理可能給員工帶來競爭壓力，使得部分員工采取防御定向工作重塑[3， 10]，試圖避免創新活動以減輕工作壓力，從而阻礙創新績效的提升[11]。

進一步，如何有效放大“利”刃的積極效應，緩解“傷”刃的消極效應是組織人才管理實踐需要重視的問題。公平啟發理論指出公平的決策環境有利于激發個體的積極行為傾向[12]。組織公平感是一種員工在組織中是否受到公平對待的主觀感受和心理體驗[1]。當員工認為組織的差異化人才管理實踐分配公平時，更易激發促進定向工作重塑；相反，低組織公平感的差異化人才管理實踐可能更易誘發員工的防御定向工作重塑[10， 13]。

為此，基于調節焦點理論和公平啟發理論，探討促進定向工作重塑和防御定向工作重塑在差異化人才管理與員工創新績效關系中的中介作用，以及組織公平感的調節作用。

二、理論基礎與研究假設

差異化人才管理指組織根據員工對組織競爭優勢貢獻的高低對其進行分類管理[1，2]，在吸引、配置、發展和保留等人才管理實踐中將組織資源向人才傾斜，同時也給人才提出相應的高績效要求的系列管理措施[14，15]。員工創新績效指員工在工作角色、工作團隊或組織中有目的地產生、推廣和實施有益于角色績效、團隊或組織的新穎想法[16]。

（一）工作重塑的中介作用

Lichtenthaler等（2019）[10]基于調節焦點理論將工作重塑劃分為促進定向工作重塑和防御定向工作重塑。促進定向工作重塑指員工通過積極的自我調節改變工作角色邊界和工作角色認知，以獲得在動機、健康和績效方面的收益。例如，尋求學習和成長機會以增加結構性資源；尋求領導或同事的支持和反饋以增加社會性資源；完成復雜的任務和目標以增加挑戰性工作要求。防御定向工作重塑指員工通過自我調節改變工作角色邊界和工作角色認知，以避免在動機、健康和績效方面的損失。例如，避免做額外的工作和與客戶額外的接觸以減少阻礙性工作要求。根據調節焦點理論，個體對同一情境會有不同的反應，不同工作重塑方式的選擇會帶來不同的結果[10]。因此，差異化人才管理可能會通過不同工作重塑的作用對員工創新績效產生“雙刃劍”效應。

1.促進定向工作重塑的中介作用。

于人才而言，差異化人才管理重視發現、培養和激勵人才，這有助于滿足人才的成長和發展需求，激發他們采取促進定向工作重塑的方式以回饋組織的尊重和欣賞[8]，通過產生和應用新穎想法以幫助組織開拓創新[17]。此外，人才地位并不是一成不變的。為了維持優勢地位，人才會采取促進定向工作重塑的方式，追求完成挑戰性工作以提升創新績效[18]。于普通員工而言，差異化人才管理會經常更新人才庫成員[19]。若普通員工認為自己通過努力有機會被納入人才庫，可能會采取促進定向工作重塑的方式產生更強的學習動機和承擔更多的工作任務，這為員工創新績效提升奠定了基礎[6]。此外，差異化人才管理會觸發促進定向工作重塑占主導的普通員工的向上社會比較過程[15]，他們會將高績效和高潛力人才當作學習的榜樣，這有助于拓寬員工創新思維，提升創新績效[20]。

綜上，促進定向工作重塑占主導的個體關注自我發展和自我實現，傾向于積極解讀差異化人才管理；進一步，這類員工擁有強烈的自我提升欲望和更強的創新動機，嘗試通過促進定向工作重塑去提升創新績效[21]。

H1a差異化人才管理正向影響促進定向工作重塑。

H1b促進定向工作重塑正向影響員工創新績效。

H1c促進定向工作重塑在差異化人才管理與員工創新績效之間起正向中介作用。

2.防御定向工作重塑的中介作用。

于人才而言，差異化人才管理使得人才面臨著更多的工作責任、更高的工作要求和更多的角色沖突等[2]，防御定向工作重塑占主導的人才會采取回避行為以避免這些壓力的威脅和減少精力的損耗，這會阻礙了創新績效的提升[11]。此外，為了滿足組織的期望，人才可能采用目標回避型策略以避免承擔創新失敗的風險，導致個體創新績效降低[20]。于普通員工而言，差異化人才管理存在“精英主義”傾向，使得普通員工感覺被忽視，在工作中傾向于選擇防御定向工作重塑，僅履行最低工作義務，相應降低創新績效[20]。此外，當普通員工被排除在人才庫之外時，會產生自我懷疑，從而誘發防御定向工作重塑以滿足安全需要[7， 11]，進而缺乏創新動機，對創新績效產生負面影響[20]。

綜上，防御定向工作重塑占主導的員工關注與工作相關的非損失（如成功避免繁重的工作）和相應的損失（如避免繁重工作的失敗），傾向于從消極角度去解讀差異化人才管理，更容易產生挫敗感，創新意愿較低，從而表現出較低的創新績效。

H2a差異化人才管理正向影響防御定向工作重塑。

H2b防御定向工作重塑負向影響員工創新績效。

H2c防御定向工作重塑在差異化人才管理與員工創新績效之間起負向中介作用。

（二）組織公平感的調節作用

組織公平感是員工在組織中是否受到公平對待的主觀感受和心理體驗，包含分配公平、程序公平、信息公平和人際公平四個維度[22]。整體組織公平感源于員工對組織公平性的全面評估與感知，在判斷和應對與組織公平有關的事件方面發揮著重要作用[23]。

公平啟發理論指出公平的決策環境有利于激發個體的積極行為傾向，不公平的決策過程會引起個體不適，促使他們改變態度和行為來緩解這種不適[12]。在高組織公平感下，員工會認為組織的差異化人才管理實踐機制設計是公平的，無論是人才還是普通員工均會感知到努力與回報相匹配，因而他們將更積極主動地開展工作，激發促進定向工作重塑。具體而言，人才與普通員工相比較而獲得的公平感能幫助人才樹立自信心，人才不用擔心自己的積極主動行為會讓同事受到不公正的對待，因為所有的獎懲均有跡可循[8]，此時人才會更傾向于采取促進定向工作重塑的方式以獲得相應的獎勵[10]；普通員工將堅定組織會依據貢獻潛力的多少嚴格執行對自己的獎賞，相信能夠通過自身努力而進入人才庫[13]，這將使得普通員工積極主動的一面更容易被喚醒，激發其促進定向工作重塑[10]。在低組織公平感下，無論是人才還是普通員工都會將差異化人才管理視為對其既得利益的威脅。例如可能出現有學識和才能的員工被排除在人才庫之外，對組織貢獻多的員工反而獲得的報酬和獎勵少等[19]。此時，員工更關注如何在工作中避免錯誤以減少既得利益的損失，從而更易誘發防御定向工作重塑。因此，提出如下假設：

H3a組織公平感正向調節差異化人才管理與促進定向工作重塑之間的關系，即組織公平感越高，差異化人才管理與促進定向工作重塑的正向關系越強。

H3b組織公平感負向調節差異化人才管理與防御定向工作重塑之間的關系，即組織公平感越低，差異化人才管理與防御定向工作重塑的正向關系越強。

H4a組織公平感正向調節促進定向工作重塑在差異化人才管理與員工創新績效之間的中介作用，即組織公平感越高，促進定向工作重塑的中介作用越強。

H4b組織公平感負向調節防御定向工作重塑在差異化人才管理與員工創新績效之間的中介作用，即組織公平感越低，防御定向工作重塑的中介作用越強。

三、研究設計

（一）研究樣本及程序

采用在線問卷調查的方式對湖南、廣東和安徽等省涵蓋制造、信息技術和金融等行業的多家單位的員工進行調研。通過設置問題“您的單位是否有專門的人才項目或者對員工進行分類管理？”確保調研對象來自有差異化人才管理實踐的單位。調研共獲得428份問卷，剔除無效問卷（規律作答和前后矛盾的問卷）后保留351份有效問卷，樣本回收率為82.01%。員工以女性為主（56.70%）；年齡集中在26～35歲（62.68％）；學歷以本科為主（72.08%）。

（二）變量測量

量表均采用國外成熟量表，且經過國內學者在中國情境下的充分驗證。量表均采用五點李克特計分，從1=“非常不同意”到5=“非常同意”。差異化人才管理（DTM）采用Meyers等（2019）[14]的量表，共7個題項，如“在我們單位，人才與其他員工的待遇不同”。本研究通過預調研收集了47份問卷。該量表的Cronbachs α值為0.932，KMO值為0.882，題項因子載荷量最低為0.729，累積解釋總方差為73.063%，說明該量表可以被用于正式調查。促進/防御定向工作重塑（PROJC/PREJC）采用Lichtenthaler和Fischbach（2018）[11]的量表，其中促進定向工作重塑15個題項，如“我努力提高自己的能力”；防御定向工作重塑6個題項，如“我嘗試減少來自工作的心理壓力”。組織公平感（OJ）采用Ambrose和Schminke（2009）[23]的量表，共6個題項，如“總體而言，我被組織公平對待”。許希等（2022）[24]證實了該量表在中國情境下的適用性。員工創新績效（EIP）采用Janssen和Yperen（2004）[16]的量表，共9個題項，如“我能為改善現有狀況提供新想法”。黃亮和彭璧玉（2015）[21]證實了該量表在中國情境下的適用性。

四、數據分析與研究結果

（一）信效度檢驗

信度結果顯示差異化人才管理、促進定向工作重塑、防御定向工作重塑、組織公平感和員工創新績效的Cronbachs α分別為0.911、0.961、0.901、0.859和0.920，均大于0.7，說明變量具有較好的信度。表1顯示基準模型（五因子模型）的擬合指數優于其他四個競爭模型，說明變量間具有良好的區分效度。在五因子模型的基礎上，將所有題項作為共同方法潛因子的指標，構建一個六因子模型重新檢驗模型的擬合指數。結果顯示六因子模型的擬合指數（χ2/df=2.255，CFI=0.910，TLI=0.899，RMSEA=0.060，SRMR=0.045）未優于基準模型，證明本研究不存在嚴重的共同方法偏差。

（二）描述性統計和相關性分析

表2顯示差異化人才管理與促進定向工作重塑和防御定向工作重塑均顯著正相關，促進定向工作重塑與組織公平感和員工創新績效均顯著正相關，防御定向工作重塑與組織公平感和員工創新績效均顯著負相關。

（三）假設檢驗

運用結構方程模型并結合Bootstrapping方法進行5000次重復抽樣以進行假設檢驗。圖1顯示“差異化人才管理→促進定向工作重塑”的路徑系數為正且顯著（β=0.237，p<0.001），H1a得到驗證；“促進定向工作重塑→員工創新績效”的路徑系數為正且顯著（β=0.504，p<0.001），H1b得到驗證；“差異化人才管理→防御定向工作重塑”的路徑系數為正且顯著（β=0.176，p<0.01），H2a得到驗證；“防御定向工作重塑→員工創新績效”的路徑系數為負且顯著（β=-0.172，p<0.001），H2b得到驗證。

表3顯示“差異化人才管理→促進定向工作重塑→員工創新績效”的間接效應為0.119，95%CI為[0.071，0.180]，H1c得到驗證。“差異化人才管理→防御定向工作重塑→員工創新績效”的間接效應為-0.030，95%CI為[-0.055，-0.013]，H2c得到驗證。M1和M2這兩條中介路徑的差異顯著（95%CI為[0.097，0.208]），說明M1的正向中介效應強于M2的負向中介效應。

圖1顯示差異化人才管理和組織公平感的交互項正向影響促進定向工作重塑（β=0.228，p<0.05），H3a成立；差異化人才管理和組織公平感的交互項負向影響防御定向工作重塑（β=-0.259，p<0.05），H3b成立。進一步將調節變量分別取高水平（M+SD）和低水平（M-SD）進行簡單斜率分析，作出調節效應圖（圖2和圖3）。

表4顯示“差異化人才管理→促進定向工作重塑→員工創新績效”組間差異值為0.120，95%CI為[0.030，0.216]；組織公平感程度較高時，差異化人才管理通過促進定向工作重塑影響員工創新績效的間接效應顯著（β=0.179，95%CI為[0.113，0.265]）；組織公平感程度較低時，差異化人才管理通過促進定向工作重塑影響員工創新績效的間接效應不顯著（β=0.059，95%CI為[-0.006，0.126]，包括0），H4a得到驗證。“差異化人才管理→防御定向工作重塑→員工創新績效”組間差異值為0.047，95%CI為[0.013，0.089]；組織公平感程度較低時，差異化人才管理通過防御定向工作重塑影響員工創新績效的間接效應顯著（β=-0.054，95%CI為[-0.088，-0.027]）；組織公平感程度較高時，差異化人才管理通過防御定向工作重塑影響員工創新績效的間接效應不顯著（β=-0.007，95%CI為[-0.034，0.007]），H4b得到驗證。

五、結論與討論

（一）結論

（1）差異化人才管理通過促進定向工作重塑間接正向影響員工創新績效，通過防御定向工作重塑間接負向影響員工創新績效。且促進定向工作重塑的中介效應顯著強于防御定向工作重塑的中介效應。（2）組織公平感增強差異化人才管理與促進定向工作重塑之間的正向關系，削弱差異化人才管理與防御定向工作重塑之間的正向關系。（3）組織公平感增強促進定向工作重塑在差異化人才管理與員工創新績效之間的中介作用，削弱防御定向工作重塑在差異化人才管理與員工創新績效之間的中介作用。

（二）啟示

第一，企業應科學制定和規范實施差異化人才管理。首先，企業在實施差異化人才管理之前，應謹慎評估企業特征和背景，科學制定人才選拔標準和考核要求，避免給予人才重壓和忽視普通員工。其次，人才管理政策制定要在企業內進行廣泛調研，征集意見，確保人才管理政策的科學性和公平性。再次，應加強對人才管理政策的宣講與解讀，避免出現員工對政策不理解和不知情。最后，應確保對人才管理政策實施的全過程監督。第二，員工應該選擇“努力”而不是“躺平”。鑒于經濟快速發展對企業創新提出了更高水平的要求，員工敏捷化已經成為企業提升創新能力的重要因素。因此，員工必須積極主動地迎接企業變革和外部挑戰，采取促進定向工作重塑，推動組織創新，這樣不僅能夠增強企業的競爭優勢，也能夠提高自己獲得或維持人才地位的可能性。

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（責任編輯：鐘瑤）