企業全面預算管理的問題與對策

于珍

摘 要：近年來，越來越多企業通過預算管理工作的應用優化自身管理流程，實現資源的有效配置。近年來企業之間的競爭日趨激烈，越來越多企業開始探索管理方法的創新。全面預算管理作為一種現代化的管理工具，能夠幫助企業獲得更高的經濟效益，在越來越多企業中推行。但是當前我國很多企業在執行全面預算管理的過程中還存在追求短期效益，不注重戰略規劃的問題，部分企業不注重預算管理工作要求，也沒有和戰略實現有效的協同。當前的企業應該認識到，全面預算管理的計劃、協調、控制、評價、激勵等一系列職能要得到有效發揮，就需要在全面預算管理的各環節落實管控要求，任何一個環節存在問題都達不到預算應有的效果，因此本文針對企業全面預算管理目標設立、預算編制、預算執行、預算控制、預算調整、預算考評環節存在的問題進行分析，并重點針對相關問題探討了應對策略，希望通過本文的研究提高企業全面預算管理水平。

關鍵詞：企業；全面預算管理；問題；對策

近年來，全面預算成為了一套標準化的管理體系，全面預算管理的應用與成熟，主要原因在于預算管理是以企業的戰略為導向的，能夠結合企業的條件合理配置內部資源，凸顯協調、控制、激勵的作用。全面預算管理能夠幫助企業應對激烈的市場競爭，在保障企業收益的前提下，促使企業實現戰略規劃。

一、相關概念

預算需要以企業的戰略目標為基礎，由企業內部的全體員工共同參與到其中，對企業未來的生產經營活動進行規劃的過程。在制定預算的各環節，需要將企業內部各項工作都考慮到其中，在預算執行過程中需要執行持續的監督，并將預算執行的差異情況進行對比分析，促使全面預算管理體系對企業內部全環節、全過程進行管控。

二、企業全面預算管理存在的問題

（一）預算目標設立環節的問題

企業的預算目標要以企業的戰略目標為基礎，但是戰略作為較為抽象的概念，很多企業將戰略視為一種口號，沒有將戰略落到實處，導致企業的戰略目標無法契合企業管理的實際，甚至存在預算和戰略相違背的問題。

（二）預算編制環節的問題

在日常編制的過程中，很多企業的預算編制僅采用自上而下的編制方式，沒有開展上下結合的編制方法。同時很多企業預算編制時間較為倉促，僅在年底12月開展預算編制，沒有給各部門預算編制的時間，導致企業的預算目標無法契合企業的實際，使預算難以有效執行。

（三）預算執行與控制的問題

很多企業對預算執行沒有進行動態監控，對預算發生的偏差也沒有進行及時的優化，沒有通過信息系統實現預算的動態反饋與調整，預算的控制僅通過手工控制的方式開展，導致企業內部的各項管理工作不受控制，影響了企業工作的開展，使預算管理難以高效執行。

（四）預算調整的問題

預算調整要求具有剛性的原則，但是很多企業的預算調整較為隨意，預算工作的管理體系不完善。

（五）預算考評的問題

在預算考評的過程中，企業既需要考核財務方面的指標，又需要考核非財務方面的指標。但是很多企業考核都以財務方面的指標為主，忽略了對非財務指標的考核，導致企業的預算考核工作不具有合理性，甚至考核指標過于片面。

三、企業全面預算管理優化對策

（一）優化預算管理目標

第一，明確預算管理的目的。企業的預算管理體系，需要能優化企業管理效率，從而為企業獲得更高的經濟效益。首先，企業需要借助預算管理機制，對企業內部各環節的工作進行指導，通過信息技術的建設規范預算管理模式，明確企業內部各層級人員的權責要求，從而有效改進企業預算管理的整體水平。其次，企業在開展預算管理中，要嚴格按照法律法規的要求執行工作，確保預算具有嚴肅性。預算一經確定之后不得隨意更改，在符合法律法規的前提下開展預算管理，避免企業的成本不受控的問題。企業通過規范預算的目標，確保預算具有合理性。再次，企業的預算要借助企業的信息化管理體系，對企業的各類信息進行及時、準確地處理，通過信息系統促使企業各類信息得到及時共享，并在此基礎上實現對預算的動態分析，一旦預算執行過程中預算指標出現異常由信息系統進行提示。此外，企業在明確自身戰略目標的同時，需要對各部門的工作任務進行梳理，通過明確企業內部員工工作要求，落實規章制度，使各崗位的管理權限得到清晰梳理，解決預算工作中存在的問題。企業需要通過預算實現對各類工作的全面管控，通過預算的監督機制提高企業對管理工作的監督力度，并通過預算發現管理工作中的問題，確保企業各項工作能夠順暢開展。最后，企業需要通過設置預算管理機制，實現對內部員工的有效考評，分析各層級人員在預算工作中的職責，督促企業內部的全體成員主動參與到預算工作中，結合預算工作的情況完善管理機制。

第二，加強對戰略的規劃。企業在預算目標確定的過程中，需要確定企業的戰略規劃，根據戰略確定企業的預算編制工作。在預算執行的過程中，通過預算執行與控制確保目標達成，并通過考評，構成完整的預算循環體系，確保預算管理的每個環節之間相互銜接。企業全面預算管理工作的各環節并非相互獨立的，企業需要結合自身的戰略規劃，明確具體的經營計劃。企業的預算工作要實現和戰略的銜接，但戰略作為一個抽象的概念，如果僅停留于口號或文化，那么戰略無法發揮應有的效果，更難以對企業的各項管理工作具有指導性作用。因此企業要基于戰略開展預算管理，就要將戰略轉化為具體的經營計劃，并在此基礎上開展預算管理。企業需要明確長遠發展方向，站在企業長遠發展的角度制定適合企業發展的戰略規劃，避免戰略作為一種口號的問題。在實施管理活動的過程中，企業要實打實干，通過明確的規劃要求為預算工作奠定基礎。首先，分析企業的優勢。企業的優勢主要是企業在長期工作中所形成的競爭力，以及企業具有的資金、管理能力、地理位置等方面的優勢。企業的劣勢主要包括企業在發展過程中的不足之處，例如人力資源方面存在缺陷、成本費用管理不足等方面。在機會方面，近年來信息技術高速發展，一系列新興技術不斷誕生，企業也應該抓住各方面技術實現發展。在威脅方面，當前我國經濟下行壓力不斷加大，再加上經濟新常態到來，很多企業的發展面臨一系列威脅，甚至出現入不敷出的局面。企業在通過SWOT分析之后，總結出企業未來發展的路徑，并結合企業的實際情況，充分發揮企業的優勢彌補企業的劣勢，對企業所面臨的各類機會進行利用，并對企業的威脅合理規避。企業在確定各類內外部影響因素的情況下，努力擴大企業的市場份額，將主營業務做大做強，通過高效的管理幫助企業實現轉型與升級。

第三，將戰略目標分解為企業的預算目標。企業需要將預算分解為具體的預算管理目標，將預算目標分為不同階段的階段性目標，使預算目標具有科學性。將戰略規劃分解為年度預算的基礎上，還需要進一步分解為季度、月度的預算，并將預算落實到具體的員工身上。其次，企業的預算目標要結合戰略規劃。企業預算要具有導向性，結合企業不同生命周期進行分析。在企業初創期，需要籌集資金。在企業的成長期，重點在于提高企業的市場份額。在企業的成熟期，重點在于控制企業的成本費用，優化企業的管理流程。企業在不同的生命周期，需要結合生命周期的側重點確定戰略導向的側重點。

（二）優化預算編制

第一，對全面預算編制程序進行改進。在編制預算的過程中，企業需要為預算編制留足時間。在每年9月，企業的董事會要召開戰略會議，結合企業的發展規劃及上一年度預算執行情況，明確當年的預算管理目標，將預算目標的要求細化到企業內部的各成員，要求各部門根據自身的實際編制預算草案。在每年9至11月，各部門根據預算目標編制預算草案，確保預算編制要求符合企業的預算目標，并將預算目標轉化為具體的行動計劃。各部門在提出詳細的年度預算方案之后，由預算管理辦公室提交給預算管理委員會，對預算方案進行初審，初審需要考察預算編制的情況是否符合預算目標，是否滿足預算原則。預算管理人員根據初步的審核提出修改意見，下達各部門修改，經過反復的溝通與協調得出既符合企業戰略規劃又滿足企業各部門實際的預算目標。之后將預算草案進行匯總，提交給預算管理委員會討論，在每年底12月之前，需要將預算提交董事會審核。企業的預算編制通過“上下結合”的方式，各部門的初次上傳預算草案，并由決策層根據經營方針對草案進行分析并提出調整意見，之后各部門調整預算再次上報，管理層確認無誤之后下達執行，能夠確保預算既符合管理層要求，又符合企業經營實際。

第二，優化預算編制的方法。不同周期的預算編制有一定差異，例如企業的初創期資本投入較多，還難以看到應有的經濟效益，此時就應該以資本預算為起點。在企業的成長期，以銷售工作為重點，此時企業要以銷售預算為起點開展預算編制。在企業的成熟期，需要對流程進行優化，對成本費用進行控制，應該注重對成本方面的管控。在企業的衰退期，需要保障現金流，盡可能收回前期的投資，因此以現金預算為起點。同時，企業需要轉變僅以增量預算編制預算的弊端，增量預算的適應性較差，無法契合外部環境發展對預算進行優化。因此企業要充分結合滾動預算的方案開展預算編制，滾動預算能夠根據企業市場的變化以及企業生產情況進行滾動預測，通過按季度滾動的方式能夠定期調整預算。企業預算編制中，需要充分結合不同編制方法的優點，實現預算編制效率的最大化。

（三）優化預算執行與控制

第一，完善預算的控制網絡。首先，企業需要對預算執行的情況要進行定期的跟蹤與監督，特別是對預算內投融資、擔保等方面的重要事項需要重點監督。企業可以通過ERP等系統集成企業內部的采購、生產、銷售、財務、人力等各方面的數據，通過各類數據的全面集成，對預算執行過程中的各類信息進行動態跟蹤與分析。當企業預算存在問題時，需要及時針對相關問題予以糾正。在預算執行過程中，不斷總結經驗教訓，實現對預算管理體系的不斷改進。

第二，建立對預算執行的動態監控機制。企業需要監控預算是否嚴格按照要求執行，分析各項指標是否在可控范圍內，是否發生相應的偏差。對于預算偏差進行合理分析，將偏差控制在可接受范圍內。當存在偏差時，需要找出原因，對于重大偏差需要上報預算管理委員會進行協調。當企業的利益和個人利益發生沖突時，要以企業利益為主。

第三，加強對預算的日常執行控制。企業需要對預算執行加強控制，各部門對預算內的資金需要提出書面申請。預算內資金由財務部批準之后可以直接支付，而對于預算外資金需要交由預算管理委員會審批，并由董事會審批后方可通過。對于預算外的支出，需要明確相關原因，原則上不能隨意支出。通常而言，企業在進行預算執行審批時，針對不同支出的特征采用不同執行方法。對于研發預算、采購預算、大型活動預算等方面的預算，可能會受到不可抗力因素的影響，因此可以設置一定的波動比例，采用半剛性的管理辦法進行管理。對企業的銷售預算、生產預算等預算變動較大，不應該采用剛性原則進行管理，當出現差異時，及時做出解釋，并交由企業管理層審批之后方可調整，以適應靈活的市場變化。

第四，優化信息化的預算執行控制機制。在預算執行的過程中涉及的信息較多，各類信息涉及企業的各環節，信息來源千差萬別，預算管理體系需要站在企業的全局對各環節數據進行全面分析，因此企業需要建立信息化的管理機制。企業建立信息化的管理機制，要求企業對預算存在的問題制定改進措施，提高各部門之間的溝通水平，促使預算通過信息化機制的應用，使數據能得到更快的更新，從而讓企業能夠動態監控預算管理各環節工作的問題，幫助企業掌握發展趨勢，并發現潛在客戶。企業需要根據企業的客戶群體特點，例如經濟實力、文化程度等方面信息制定更加科學的預算執行機制，從而幫助企業實現擴大市場占有率，提高競爭力的目標。

（四）優化預算調整

企業需要嚴格限制預算調整的要求，例如法律法規、市場環境、企業業務方向等發生重大變化的，才能對預算調整，需要由申請調整的部門證明預算調整的必要性和客觀性。預算調整批準之后，預算管理委員會將調整要求以書面下達執行。預算的調整要以事實為導向，不得由于預算無法執行而隨意調整預算，需要符合預算調整制度的要求。

（五）優化預算考評

第一，企業要通過平衡計分卡的原則開展預算的考評。平衡計分卡通過定量考評的方式考評預算執行的效果，實現各項指標之間的平衡。首先，在財務層面需要分析企業的收入提升、成本控制等方面的情況。其次，客戶層面要求企業拓展新的客戶，在市場競爭日趨激烈的背景下，為客戶提供產品，保障企業的產品獲得客戶的信賴。再次，內部流程層面要求企業優化企業的各項流程體系，確保企業的資源得到合理配置，實現股東價值最大化的目標。最后，學習與成長層面要求企業培養高質量的人才，為企業創造價值。

第二，建立分級考評體系。企業預算的考評要分別從企業、部門、個人三個層級進行考評，以確保考評具有全面性，避免個人目標和戰略目標相違背的問題。企業在公司層面通過平衡計分卡的維度對公司層級進行總體打分。部門層級的考評則需要根據各部門承接的預算目標以及相應的平衡計分卡指標進行打分，對于銷售部門要側重于客戶層面的考評，財務部門要側重財務層面的考評，研發部門側重內部流程維度的考評，人力資源部門側重學習與成長維度考評，促使各部門的考評契合自身特點。最后，需要針對個人層面進行考評，個人層面不僅需要考慮指標達成情況，還需要結合個人的崗位要求進行考評。個人層面設置指標不宜過多，應該充分體現其工作的效果。

第三，改進企業的激勵政策。企業通過平衡計分卡的維度開展考評，能夠實現更為全面的考評。在此基礎上，企業需要改進激勵機制。企業在考評之后需要制定合理的激勵措施，結合各崗位工作的重點開展激勵，對各員工進行有效激勵，針對不同層面的員工需要制定不同的激勵機制，結合各崗位的情況與需求設置考評機制。普通員工物質方面的激勵較為敏感，因此普通員工可以以績效、獎金等方面的獎勵為主。對于管理人員而言，需要形成多種激勵方式相結合的激勵體系，注重高層管理者的精神滿足以及被尊重等方面的需求。

四、結束語

本文針對全面預算管理體現的對策進行思考。雖然當前大部分企業都認識到了全面預算管理工作的重要性，但是還有很多企業的預算管理體系，存在一系列問題。因此企業在未來發展過程中，需要結合預算管理工作的問題，制定有效的管理措施與管理方案，并結合企業的發展不斷優化自身的預算管理機制，以實現企業價值最大化的目標。

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