新常態下國有企業如何實現財務管理轉型升級

張永虎

摘 要：社會與經濟的全面高速發展促使各行業各企業都積極尋求改革，從管理制度、管理模式到經營模式都在融合新常態下的經濟發展特點，力求把握新時代發展機遇讓企業獲得更好的發展，并獲取更高的經濟效益。市場競爭的日益激烈讓國有企業同時面臨復雜的機遇和挑戰，而把握新常態經濟發展的關鍵在于財務管理，與以往的市場經濟形勢相比，傳統財務管理方式顯然不再適用，積極推進財務管理轉型升級才能更好的助推國有企業的改革。基于此，本文以新常態為背景下，對國有企業如何實現財務管理轉型升級進行分析探討。

關鍵詞：新常態；國有企業；財務管理轉型

當前，中國特色社會主義的發展進入新時代，為保障國家經濟發展的穩定性和可靠性，作為戰略先鋒的國有企業必須及時把握經濟動態推進改革創新。在新常態背景下經濟發展不再單一化，而是與社會、與政治等有著緊密聯系，再加上全球化的加速，國有企業所面對的機遇和挑戰也更加復雜化。維穩國有企業經濟發展需要確保各項資源的優化整合，也要確保資金鏈的穩定供應，而這一關鍵在于財務管理，順應新常態經濟發展趨勢推進國企改革就需重視財務管理轉型升級，目前來看國企財務管理轉型升級中存在一些問題，需立足財務管理轉型升級趨勢采取合理對策，為國有企業的長遠發展提供保障。

一、新常態下國有企業財務管理轉型升級的重要價值

（一）有利于充分發揮國有企業財務職能

財務職能的發揮對于國有企業的發展起到關鍵作用，新常態下國有企業處于十分復雜的經濟環境中，推進財務管理轉型升級，能夠促使財務工作的職能得到進一步延伸，如調控職能、監督職能和決策職能等。財務職能的擴展讓財務管理工作回歸本質，深化對財務屬性、財務對象和財務特征等的理解認識，并從全方位給予資金運動以關注，精確把握國企綜合管理對資金運動的影響，進而為財務活動的有序開展提供保障，也促使國企資金得到規范利用，提高企業資金的利用效率，如此財務職能得到充分發揮。

（二）有利于降低國有企業新常態下的運營風險

新常態下國家針對新的經濟形勢出臺多種政策和規定，且新常態下的市場經濟波動性較大，由此不僅帶來了政策方針變化的風險，也帶來融資、并購、項目開發等財務風險，受到這些不確定因素的影響，國有企業的經濟效益難以保持穩定。而通過財務管理轉型升級，促使國有企業的風險管理意識得到提高，財務管理模式的優化也使得國有企業能夠更全面的監控到各種風險因素，如經營風險、投資風險、流動性風險、匯率風險等，及時發現風險的同時也可以快速采取有效措施實現針對性防范，繼而維護國有企業經營的穩定性和安全性，降低運營風險和由此帶來的負面影響，保障經濟效益目標的順利實現。

（三）有利于國有企業尋找更有效的財務服務模式

新常態下國有企業處于改革探索中，改革工作的推進要求財務管理也要做出改變，因而助推了財務管理的轉型升級，而這種倒逼方式下國企為達到更好的改革目標則必然對財務管理有著更加明確的要求，按照適應性目標開展財務管理轉型升級的過程其實是國企尋求有效財務服務模式的過程，國企改革與財務管理轉型升級是雙向助力工具。有效的財務服務模式能夠更好的發揮其紐帶作用，精準把握國企內外環境動態，為決策制定提供科學依據，并實現資源合理配置及風險有效防控，以強有力的監控手段維護國有企業的發展穩定性。

（四）有利于促進國有企業健康可持續性發展

新常態下國企財務管理轉型升級有效優化了傳統財務管理模式中的一些不足和弊端，提高了財務管理的規范性和管控能力，對于國企長遠戰略目標的實現起到積極作用。傳統財務管理模式在資源配置、資本聚集等方面的管理能力較弱，且財務會計工作的分工存在不專業的情況，不僅無法保障資金鏈的穩定供應，也難以實現對財務管理成本的有效控制，而且還抑制著附加值的提升，阻礙國有企業的穩定健康發展。通過財務管理轉型升級則可以規避以上不足，提高財務管理有效性，并減少財務風險，以專業分工滿足國有企業持續擴張的資源配置需要，進而促進國有企業的健康可持續性發展。

二、新常態下國有企業財務管理轉型升級趨勢

（一）低效型向價值型轉變升級

新常態背景下市場競爭十分激烈，且日益嚴峻，國有企業之間的競爭著重于經濟效益和管理模式上，為獲得更好的經濟效益，除了關注業務收益擴增之外，還要重視對成本的控制，從科學合理角度協調成本和價值之間的關系，用可控制下最優成本創造最大價值，切實提高國企的經濟效益。而成本的控制并不單單是對生產環節成本的管控，同時也要意識到管理所發揮的驅動效用，挖掘管理潛能實現對成本的全面性管控。財務管理就是成本戰略規劃的重要內容，從管理的內在驅動效用出發，推動其從低效型向價值型進行轉變升級，著重于重點環節與關鍵職位的管理，為國有企業降本增效發展目標的實現提供保障。同時，財務管理價值的提升也不能忽略價值鏈資金的管理，重在各種財務風險的管理與防控。

（二）核算型向管理型轉變升級

傳統經濟體制的管理思維對國有企業管理工作的開展影響頗深，導致國企各項管理工作都呈現出滯后性，體現在具體管理上表現為側重于事后核算、忽視事前風險評估，這在很大程度上影響著管理決策的合理制定，如國有企業在進行投融資時，只關注到未來經濟效益的獲得，而對當下的投融資可行性未進行全面的論證和調查，繼而所做出的投融資決策是缺少有力支撐的，盲目性的決策最終也導致投融資失敗的后果，這嚴重影響著國企的健康持續發展。新常態下國有企業面臨新的發展環境，管理思維應隨國企改革需要進行及時轉變，既要做好事后核算也要做好事前風險評估，經營管理的重心需前置，因而財務管理轉型升級的方向也需由核算型向管理型轉變升級。轉型發展的財務管理同時發揮核算職能與預測職能，精確把握企業未來發展方向，制定科學合理管理決策，為國有企業更好更快的改革發展提供助力。

（三）粗放型向集約型轉變升級

新常態下的國企財務管理轉型升級也由傳統粗放型向集約型轉變，傳統財務管理模式的資金管理較為松散、單一，且缺少動態監控，管理效率和質量較弱，這在很大程度上影響著企業的資源安全和利用率。基于新常態的發展背景，財務管理應向集約型管理模式進行轉變升級，一方面優化財務組織機制，以垂直管理方式構建完善的管理體系并開展管理活動；另一方面集約化管理資金活動，按照統一標準對資金進行管控，并將著重預算管理，以預算管控體系為支撐作為資金合理配置的依據，把握好資金的收和資金的支，做好所有資金活動的合理規劃，在動態把控資金收支情況的基礎上提高資金利用效率，規避風險的發生。

三、新常態下國有企業財務管理轉型升級現狀

（一）財務管理轉型升級的核心缺位

新常態下國有企業財務管理的轉型升級重點在于轉型理念的樹立和財務人員的實踐，但是從實際情況來看，目前部分國有企業財務管理轉型升級的核心存在明顯缺位，缺少先進轉型理念為導向，財務人員的綜合素質水平也偏低。國有企業和私營企業之間最大的不同在于國企是在國家和相關政府部分支持下而發展的，其所承擔的行政壓力要大于私企，但是運營壓力又小于私企，因而在運營管理方面通常不會急切的尋求改變，導致國有企業的財務管理制度呈現較為落后的特點，進而對于國企改革形勢下的管理轉型理念也缺乏認可，對財務管理轉型升級造成一定阻礙。另外，部分國有企業中的財務管理人員專業水平較弱，無法滿足財務管理轉型需要。傳統財務管理模式下財務人員的工作環境相對單一，受傳統管理理念影響較深，對于財務管理工作的真正價值未認識全面，因而很難自覺轉變財務管理理念。國有企業在財務人員管理中缺乏對管理會計的培養規劃，也缺少激勵措施的設置，導致財務人員的綜合水平提升速度較慢，對于財務管理轉型升級工作的積極性也比較低，財務人員結構不均衡，無法為財務管理轉型升級的推進提供支撐，制約著國有企業的改革。此外，國有企業在內部審計機構的設置方面存在較大的隨意性，常常讓財務部門同時兼管內部審計工作，缺少專業內審人員，導致內部審計工作內容失真、工作質量較低，內審實際作用得不到充分發揮也阻礙著財務管理的轉型升級。

（二）業財融合執行效率不高

國有企業的傳統財務管理模式在實際應用中并未將核算職能完全發揮出來，財務管理工作的核心價值被限制，導致許多財務管理工作也未能落到實處。而且由于財務管理的職能發揮過于單一，所獲取的各項財務信息數據也只能根據職能需要被發掘出有限的利用價值，得不到充分的、科學的利用，就很難為風險的防控以及決策的制定提供有力參考。此外，國有企業對業財融合的認識也較少，缺乏深入性，未意識到財務管理轉型升級中業財融合所發揮的作用和意義，財務部門與業務部門沒有緊密銜接，溝通交流不到位，相互融合也較為淺層，并且財務部門的各項活動與業務部門的各項活動之間也缺少相應機構的連接，信息化管理體系不健全，業財融合執行效率較低。同時，財務管理人員對于業務工作不夠了解，業務部門工作人員對于財務管理工作也不夠了解，綜合工作素質與能力較弱，無法支撐業財融合模式的實施，繼而也對業財融合執行效果產生影響。

（三）財務信息化管理水平不高

新常態下互聯網技術、信息技術的發展與廣泛運用對企業的經營方式、組織管理方式等都產生了較大的影響，以信息技術為支撐的管理手段也被諸多企業所引入，其中對財務管理工作就起到較好的支持作用，這也是新時期財務管理轉型升級的重要途徑。但是結合當前部分國有企業財務管理轉型升級的實際推進情況來看，財務信息化管理水平還不夠高，一些企業中的信息化技術設備未及時進行更新，財務管理設備、財務管理軟件系統等都較為陳舊，且一些財務核算軟件中還存在不規范問題，導致財務管理的工作質量得不到有效保障。另外，財務管理系統的設置缺少對本企業實際情況的全面考量，存在只關注電算化核算，而忽視監督、管理等作用的情況，所構建的財務管理信息化系統功能不健全，無法支撐財務管理轉型升級工作的有序推進。

四、新常態下國有企業財務管理轉型升級對策

（一）將財務人員轉型視為財務管理轉型核心

新常態下國有企業的財務管理轉型升級要精準定位其核心，即財務人員，重視財務管理人員的管理，以加速財務管理的轉型升級。首先，國有企業要對自身的財務會計工作內容進行細化梳理，列出目錄清單，按照會計規范進行分類，完善財務管理系統的設置，便于財務管理工作中數據信息的精準查找。其次，提高財務管理人員的綜合素養和專業能力，推進財務人員的轉型升級。在明確財務管理轉型升級新趨勢的前提下，以創新理念為引導，針對財務人員組織開展多種內容的培訓，如財務管理、信息技術、法律等，加大培訓力度，切實提高財務人員的綜合素質，使其更好的適應崗位的需要，滿足新常態下國有企業改革的需求。同時，基于財務共享服務中心這一新型財務管理方式的設置，國有企業要根據財務與非財務相融合的管理需求開展風險管理相關內容的培訓，讓財務人員突破財務核算工作的限制，提高其經營風險評估能力、管理能力，并確保其能夠完成產業價值分析，從而為國有企業相關決策的制定提供有價值的信息支撐，促使財務管理向著戰略性財務管理轉型發展。

（二）貫徹落實業財融合管理模式

新常態下國有企業的改革需著重財務管理的轉型升級，傳統財務管理模式重在核算且效能較低，無法滿足當前國企改革的發展需要，順應新時代經濟市場的變化，國有企業需加強對管理會計核心價值的重視，樹立管理會計思維，將財務分析與管理程序相融合，并將價值創作作為管理目標，充分發揮財務管理信息數據的價值，對國有企業的長遠發展進行預測，以及制定可行可靠的戰略決策。在管理思維基礎上，國有企業要充分認識到財務工作和業務活動融合的重要性與必要性，把握好業財融合對財務管理轉型升級的價值，將業財融合管理模式貫徹落實到實際工作中。對此，國有企業要積極構建相配套的業財融合機制，開發業財融合信息化管理系統，緊密銜接財務部門端口和業務部門端口，加強部門之間的溝通交流，實現信息數據的及時共享與傳遞，同時財務管理人員要進一步熟悉業務工作流程，業務部門工作人員要熟悉內部組織架構，進而開展更加全面、更加系統的財務管理分析工作，將業務數據轉變為財務信息，精準識別財務管理和業務活動中存在的各種問題與風險，及時采取針對性措施進行解決。

（三）提升企業財務信息化管理質量

部分國有企業對于信息化財務管理技術的運用尚不完善，設備和軟件與財務管理轉型升級需要不相符，且各系統軟件之間的聯系也比較弱，為更好的推進財務管理轉型升級，助推國企改革則必須要積極提升財務信息化管理質量。國有企業要充分、全面的把握自身的經營情況和發展需要，選擇技術水平較高的信息技術企業設計開發與自身業務經營和財務管理模式相符的財務管理信息系統，同時要求其管理流程必須清晰明確。財務管理信息系統的開發應用需要現金設備和系統為支撐，因此國有企業要積極引入先進管理設備，更新管理軟件，并且要加強各系統之間的聯系，真正實現人力和物力的節約，提高財務管理效率，也保證信息綜合管理目標的有序實現。另外，財務信息化管理系統的運用也促使企業的各種資金活動信息、業務活動信息等得到統一管控，在此基礎上實現各項資源的合理分配，使得財務管理價值獲得充分發揮，反饋真實完善的財務信息，進一步提高財務管理工作質量，促進財務管理轉型升級。此外，為提升企業財務信息化管理質量，國有企業也要重視提升財務管理人員的信息化操作能力，提高對信息化管理的認識，培訓掌握信息化操作技能，也促使財務人員積極投入信息化管理建設中，從實際工作中積累經驗為財務信息化管理系統的完善優化提供建議和意見，確保財務管理工作質量。

五、結束語

綜上所述，在經濟高速發展且經濟市場激烈競爭的新時代發展背景下，國有企業面臨著諸多新的機遇和挑戰，國有企業必須發揮戰略先鋒作用積極把握新常態趨勢推進改革，在競爭中實現穩定發展。對此國有企業需充分認識到財務管理轉型升級的重要性，精準定位價值、管理、集約的轉型方向，同時梳理當前轉型過程中的問題，在此基礎上采取科學合理措施促使財務管理實現快速轉型升級，即準確把握財務管理轉型核心、貫徹落實業財融合管理模式、提升財務信息化管理質量，從而有力推動國有企業改革，提高國有企業綜合競爭實力，保障國有企業在新常態下實現穩定可持續性發展。

參考文獻：

[1]陳豐.新常態下國有企業財務管理轉型的探討[J].產業創新研究，2022（02）：98-100.

[2]沈蕾.新常態下國有企業改革與財務管理轉型的探討[J].全國流通經濟，2021（23）：45-47.

[3]李紅軍.新時代背景下國有企業財務管理轉型的思考[J].商業經濟，2021（07）：152-153.

[4]呂燕.新常態下中小企業財務管理轉型升級探討[J].中國產經，2021（12）：138-139.

[5]杜娟.新常態下國有企業財務管理轉型升級[J].財經界，2021（02）：101-102.

[6]謝林志.新常態下礦山企業財務管理轉型升級[J].中國鄉鎮企業會計，2018（06）：108-109.