新形勢下航運企業優化績效考核探討

摘? 要：績效考核是企業管理的重要內容，通過定期考核可以對現實工作做出全面的評價，及時把握員工工作成效和效率，改善管理中的薄弱環節，進而提升企業效益和競爭力，使企業進入良性循環的軌道。基于此，本文對企業績效考核的意義與現狀、存在問題、優化績效考核的原則和思路進行了分析和探討，為企業完善績效考核的思路、提高績效考核的水平提供了有益的借鑒。

關鍵詞：新形勢；績效考核；思路

0 引 言

迄今，我國改革開放已44年，社會經濟增長方式所需的生產要素在數量和結構上的變化與時俱進，生產要素中對軟實力的要求越來越高，市場競爭的程度日趨嚴峻。在以創新驅動謀劃高質量發展的新形勢下，企業面臨的新使命必然要變革自身質量和效率。這就要求每一個企業必須提高自身的關鍵績效指標（KPI），不斷優化管理方式，獲得內生動力。績效考核工作作為量化企業發展質量，增強企業效率，提升企業員工動力等方面的重要抓手無疑是非常重要的。在人才作為第一生產力的背景下，如何做好績效考核，最大化人力資源的價值，是企業高質量發展的內在要求。

1 企業績效考核的意義與現狀

績效考核屬于員工評估的范疇，在管理學上，它指通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，是企業管理者與員工之間工作成就管理溝通的活動。通過績效考核，企業在一定程度上明確了員工的權責劃分，經營的目標也得以保障，企業和個人絕大部分經營的活動都是在考核的指標指引下展開。

當前，在績效考核的評價方式上，大多企業采用契約制式的評價。年初企業明確經營或管理指標，人力資源部門著手制定考核制度，量化績效指標。執行考核時以達標與否完成符合性驗證，對員工的工作及行為表現進行評估。以績效指標為主要考核內容的方式最初是由計劃經濟體制而來，突出考核指標的導向作用。

在針對績效考核的管理思路上，現階段很多企業只是將績效考核作為一種管理流程，在制度上完成規定動作，進行年度的匯總和測評，但對于企業績效考核后企業應該怎么做，如何利用績效考核提升企業效益方面開展的工作不夠多，對績效管理的定位還未完全清晰。在當下的經濟轉型期，人口紅利逐漸消失，企業的競爭更多體現在“工程師”競爭，軟件方面的競爭權重越來越大。尤其在建立創新型企業，力爭彎道超車的潮流下，大多數企業并沒有跟上戰略實施節奏配以創新的績效考核方案，也沒有優化以前績效考核的方式，更無從在績效考核中挖掘出有用的管理信息。

2 企業績效考核中存在的問題

2.1 績效考核指標不完善

在現階段激烈的市場競爭下，企業和員工的績效考核大多以經營目標為重點，考核體系里財務方面的指標占大多數，指標內容并沒有涵蓋體現工作量和工作內容產出的價值。一方面，部門間的橫向聯系不夠充分，職能劃分太細化，導致考核管理者無法對每一部門的經營指標充分把握，在績效考核是還只是將部門的前端業務表現作為考核指標的主要內容。例如：業務部門合規經營時，風險可控方面的工作量就很難獲得考核指標。另一方面，部門內部的分工缺乏清晰界定，導致個人工作業績的績效考核指標模糊，個人的績效指標未量化，缺少詳細的工時、工作量等數據信息支撐，影響考核效率。考核指標未進行細化，影響了考核評價工作的有序落實，出現了工作形式化問題。

2.2 績效考核方式跟不上新形勢要求

由于績效考核的開展是基于企業管理制度性的規定，大多數企業進行考核時都制定統一的模板。為避免差錯或引起員工抵觸情緒，企業管理者常常采用以前墨守成規的考核方式，主要以征求領導意見，填報匯總工作表格內容或工作總結點評等方式進行考核。部分企業在考核時采用走訪，談話形式，導致考核在執行過程中產生隨意性。考核時缺少工作相關部門的互評互議，缺少企業層級管理人員的協商，缺少現代化的信息工具進行統計，更缺少專業化的對標創新，績效考核不能做到群策群力，導致績效考核的簡單化操作，固定的考核模式也導致形式主義。

2.3 績效考核工作不透明

首先考核前期制定方案時，并未收集基本工作崗位信息，對員工工作難度和價值并不掌握，也沒有充分聽取員工意見，導致考核指標與個人實際崗位目標脫節。其次，出于員工相互間工作利益的考慮，考核過程中涉及主觀評價的部分并不公開，涉及獎懲或競升的內容也不公示，導致員工并不掌握考核的細節，這些非客觀的方面影響考核的公平。考核完成后，企業并未及時反饋個人績效考核值，更不會告知等級排次的原因，增加考核工作的不透明度。另外，企業內部也沒有明確的機制約束績效考核的過程，缺乏自我公正，透明的動力。

2.4? 績效考核的價值挖掘不夠

當前，企業實施績效管理時，主要是將考核結果運用在日常管理中，并作為調整員工等級和待遇的主要依據。按照績效管理的理念，績效考核開展后的評價、改進、提升企業效益等方面的價值還未挖掘。績效考核未挖掘的價值主要包含兩方面：一是對組織機構的優化和指導作用，經過考核評價后的企業目標、戰略、要素是否適合。二是對個人員工的督促和改進。對后續企業開展人員配置、人員培訓、提升個人價值方面的牽引作用。員工作為企業的核心生產要素，如何挖掘個人價值還未成為在績效考核的重要延伸。

3 優化績效考核的原則

對績效考核過程中存在的各類問題進行分析評估，按照PDCA循環體系持續改進優化，建立合理科學的績效考核評價體系，需要遵循一定的優化原則。

3.1 以制度保證為原則

企業治理體系包括企業規章制度、程序流程、實施細則、結果處理等一系列的行為依據，實施績效考核需要有考核體系作為依托。一定周期內的績效考核必須要有嚴格執行的考核制度，及時根據考核中遇到的問題進行制度優化過程。考核指標和標準需要得到全體員工的認可，標準化管理，保證績效考核有依據可查。

3.2 以科學客觀執行為原則

對無法進行量化的管理職能建立科學評判依據，績效考核管理者拒絕通過感性的認識，對特定工作制定定向的專項評估。同類別的崗位考核指標統一，不同類型崗位考核時堅持差異化化建立標準。在實施績效考核時不能針對每個部門采取相同的考核方式，需要根據不同部門的業務情況以及崗位工作內容對考核評價方式進行劃分，提升評價的客觀性。

3.3 以為企業產生的價值為導向

企業進行績效考核的重要作用是全面掌握企業管理者的能力，充分發掘正確的管理方式，提高企業運轉的效率。實現高質量發展，企業需要科學客觀評估競爭的優勢，對生產因素的綜合利用進行協調。績效考核體系建立應以發掘個人價值，提升企業價值為專注點，實現新形勢下企業的增長點。

4 優化績效考核的思路

在新的時代環境下，企業都面臨著規范管理，提高競爭力的難題。如果沒有定期的績效評估，無法發現并排除生產效益下降的隱患因素，企業的績效目標就無法得到有效保證。直視績效考核中存在的問題，優化績效考核的思路，將精細化管理理念滲透到考核工作體系，不斷提高績效考核工作質量就顯得非常重要。

4.1 績效考核前做好員工崗位分析

績效目標擬定前，對員工進行崗位分析既要科學，也要貼合實際。根據責任、技術、勞動條件確定合理的考核指標，理清崗位關鍵的價值所在，做好數據收集，是制定崗位績效目標的基礎。對企業在崗員工而言，員工的工作內容，工作目標，工作價值都是績效目標中的因子。對工作崗位既有質量的要求，也有數量方面的指標。績效考核時，單一的定性或定量分析往往不能概括員工工作特點，難以進行全面的評估。特別對于高附加值科技型企業，有時員工的工作價值如何衡量更是一項重要方面。在企業內部進行人員的信息收集，工作能力考查，工作內容掌握是一項系統性的基礎工作，隨著企業的發展也需要動態的調整，做到績效考核評價與和工作內容的一致性。

同時，企業為了規范發展，也必須清晰確定個人在部門或項目中的職責，承擔的角色。避免部門內部崗位工作多頭負責，最后實際無人承擔責任，導致崗位設置形同虛設，個人績效目標盲目。績效考核管理者對組織架構，各部門人員數量，崗位工作性質和技術含量等進行全面了解，形成基本的崗位數據。一是在崗位的KPI方面，擬定責任指標，營業指標，工作價值評價指標等關鍵分析；二是在外部層面，對相關的客戶滿意度，好評率，服務反饋等納入崗位衡量標準；三是在企業內部層面，通過內部滿意率調查，對同類型工作崗位進行比較，在綜合分析的基礎上做出崗位基準畫像。

4.2 建立和優化績效考核體系

首先，完善的考核體系既包括優選的定量指標，也包括定性的考核指標，更需要包括戰略實施和文化建設等企業管理內容。只有優化整合了經營方案、人力資源管理、企業文化建設等內容的考核體系才能體現考核的針對性、實用性、體系完整性。其次，績效考核管理要具有延續性和拓展性，也要有合理的考核體系支撐。完善的考核評價體系不僅促進企業的發展，也客觀反應企業運行狀態、個人發展方向。再之，考核體系的優化要體現企業的時代特征，符合當下企業真實運行狀況，順應企業發展趨勢。在如今變革的市場環境下，創新作為企業第二增長曲線的發力點，也就要求績效考核的體系設計能夠體現創新，促進創新。最后，考核體系優化的內容包括績效考評方法、考評要素、原則、結果評估等。針對崗位職能和部門定位不同，優化考核體系時需要細化考核內容，如員工特質、工作行為溝通能力、領導技巧等也是考核評估的方面。考核評價體系需針對不同層級，不同的管理對象應用不同考核方法。這就要求優化考核的靈活性。同時，對企業不同發展階段的縱向比較，也是優化績效考核體系的重要方面。

4.3 利用信息化手段優化考核方式，實現多維度考評

一是企業根據自身實際情況，將績效檔案資源轉化為數字化的檔案信息，制定滿足考核需求的數據平臺，以績效管理作為主要功能，設置考核評價子系統，如考核指標、考核結果、提升措施、落實后評估等子系統，利用數據信息及時跟進考核評價工作進度，形成電子化庫房，方便考核檔案的調閱、利用。利用大數據技術對各類績效指標信息進行收集和分類，了解數據背后潛在的信息。二是利用企業內部信息和網絡系統，開展多維度的考核統計，比如互評打分、工作績效公示、德勤廉專項考核、優秀人才推舉測試等綜合管理工作。對不同人員類型的考核設計子模塊進行區分，形成數據鏈進行分析，對比。三是分解年度考核指標，建立月度，季度考核管理信息，定期查核各量化KPI指標完成情況，跟蹤部門重點推進事項進行評價查核，在考核系統中采用預警監督，提前進行預控管理。

4.4 挖掘績效考核結果的價值

績效考核工作來源于企業內部，必然要服務于企業，反哺于企業。第一，基于考核過程和結論，充分評估部門和個人的績效狀況，突出績效考核結果的差異性，合理公平地進行激勵分配，避免企業內部平均主義。這樣既能讓績效優秀的人繼續努力，增加工作積極性與動力，也能讓績效普通者看到差距，找到進步的方向。第二，挖掘當前實際工作績效與理想考核目標之間的差距，對企業內的資源要素進行分析，找出資源配置方面的不足，客觀評價績效不達標的原因，從外部環境到內在企業條件逐一解剖可能的系統性問題，由部門中層管理人員會同業務人員共同提出改進措施，經企業高層管理人員做出決定后實施，進而提高部門和個人的后續效益水平，為企業創收增益。第三，績效考核的價值也體現在發現并解決當下系統性的管理短板，對戰略方向上有失偏頗的路線進行糾偏調整。通過深度分析績效考核結果，對企業固定周期內的戰略執行落地情況進行跟蹤，動態評估企業考核目標的實現路徑是否與計劃相符，從多種角度進行對生產要素進行資源整合，指導經營業務進行自我調整，努力構建高效合理的組織架構以適應戰略需求。第四，通過績效考核分析，深入了解不同部門、不同崗位所付出的努力，及時發現優秀職工。特別是針對年輕員工，具有接受新事物的能力快，創新能力和積極性高，在如今資訊高度發達的網絡時代，有對企業的創新發展有著不同的認知。創新就需要對企業舊要素重新組合，離不開思維活躍的年輕人參與。對不同職能和崗位的年輕人進行多維度的挖掘，針對性地制訂培訓計劃，讓有潛力的人找到與和企業創新發展的結合點，為企業的開拓創新儲備人才。對企業來說，這就是新時代的優勢競爭力，也是績效考核價值的延伸。

4.5 加強績效考核的監督工作

一方面，企業績效考核的評價指標都是從各自部門的職責和目標出發，部門之間考核指標的內容可能存在沖突，比如質量管理部的績效重點在于質量控制，生產部門的績效重點數量和時間節點，過高的質量要求必然會導致生產量的下降，這就難免部門間存在考核內容的沖突。充分發揮企業內部監督部門職能，對考核評價成員進行監督，分析考核過程中的異常狀態，把績效考核過程納入監督，建立職工投訴通道，維護績效考核的公正性。另一方面，績效考核的真正目的在于提升企業管理方式，增加效益，績效考核后重在落實整改。實踐中對于績效考核結果客觀反應不佳的情況，應督促相關人員及時糾正自身工作上的缺陷或不足，對改正情況進行跟蹤監督，真正發揮績效考核的作用。

5 總 結

綜上所述，在企業經營與發展的過程中，績效考核是人力資源管理的重要工具；有效地實行績效考核，對激勵員工成長、提高員工工作質量、增強企業的軟實力、促進企業健康發展具有巨大推動作用。在當前效益優先，創新發展為大環境的形勢下，不論是企業還是個人都已經進入新的成長空間，新問題和新需求會層出不窮。基于此，企業需要不斷探索優化績效考核工作的思路，找到更加適合本企業的績效考核方案和優化措施是非常有價值的。

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作者簡介：

俞佳妮 ，女，本科，從事企業管理相關工作與研究