親歷者陳清泰：國企改革做對了什么

何子維

1993年，十四屆三中全會召開前夕，中國確立了建立社會主義市場經濟體制的改革目標。如何順利實現目標？文件起草組特地把一個人請過來—陳清泰。

時擇其人。這位時任國家經貿委副主任的國家智囊，曾躬體力行國有企業改革，有積淀，更勇于拓荒。

人逢其時。陳清泰能在巨變之途上，留下堅決奔走的身影，為國家貢獻心力，是基于責任，更是源于熱愛。

南風窗記者在《陳清泰文集》出版之際，展卷重讀一位中國知識分子、中國改革者的精神財富，并訪問了陳清泰本人，溫故而知改革之新。

要政策不要錢

南風窗：1984年你走馬上任，成為“二汽”（中國第二汽車制造廠）的第三任廠長，你任內遭遇過的最大危機是什么？

陳清泰：1960年代，中國“備戰備荒為人民”，地方建設小三線，中央建設大三線。為應對國際局勢，繼一汽之后，二汽作為“大三線”的建設項目生產汽車。

步入1980年代，正當二汽大踏步向前邁進之時，國民經濟進入調整期，中央宣布減少投資規模，二汽被列入“停緩建企業名錄”。

為打一場中國汽車工業翻身仗，約10萬人遠離大城市，自愿到湖北的十堰山溝艱苦創業。二汽的規模已初具雛形，只要添把火，企業就能起來，一旦熄火，人與設備的去留就是巨大且棘手的問題。

我們希望國家減少投資，但不要停止投資，所以寫了兩份報告遞給國務院。可國家的經濟狀況已到谷底，無力再給二汽投資。

南風窗：只能自己尋出路。

陳清泰：對。恰逢國家提出改革開放，在經濟體制上有所松動，實行“指令性計劃和指導性計劃”。為改變局面，我思考，二汽能不能在國家大的改革背景之中尋找出路，于是，請求國家在給二汽下達指令性計劃的同時，也給部分指導性計劃。

前者完全按計劃走，后者則按指導性價格購買材料，生產出的產品由企業自銷，利潤留成作為自有資金完成二汽續建任務。二汽已經有一定基礎，生產的民車有銷路，但計劃內的賺不著錢。而在商品短缺的年代，只要能自銷，就不愁沒有買主。

南風窗：如果完全按計劃走，利潤有多薄？

陳清泰：計劃經濟時期，二汽組織生產的是國家計劃內產品，生產出的產品要交由物資部門統購統銷。至于賣給誰、價格定多少，皆由國家說了算。利潤很薄，只能維持簡單再生產。

1980年，國務院同意在下達指令性計劃的同時給一些指導性計劃，也就把二汽從“停緩建”名單中摘除。在這之后，我們對中央的改革政策情有獨鐘，希望將其研究透徹，再用好、用足。比如，在汽車的多品種車上做文章，生產改裝車、專用車等，以及組織維修零部件等的售后服務公司，它們都會是一筆筆收入。

1982年，時任副總理萬里到二汽考察時，我們提出“要政策不要錢”、學習首鋼搞承包的方案。二汽提出，以1981年上繳利潤1.7億元為基數，每年7%遞增上繳國家的條件下，實行“自籌資金、量入為出、續建二汽”。

國家很快批準了二汽在1982—1986年實行利潤遞增包干的方案。不要錢且上繳國家的部分每年還有7%的遞增，1983年，國務院同意二汽的承包計劃再延長五年。

就這樣，承包制不僅拯救了二汽，使其沒有陷入很多三線企業的悲慘境地，而且為二汽規劃中長期發展創造了條件。

南風窗：二汽實際每年的利潤增速是多少？

正如孟少農院士所說“小廠做大車、大廠做小車”，由于小車（轎車）批量大，盡管二汽過去沒有生產轎車的歷史、重新申請轎車資格非常困難，但市場就在那里，我們不肯也不能與現實妥協，轎車生產必須盡早布局。

陳清泰：1980年代中期，二汽產能還處于“爬坡”階段，如果再把改裝車、專用車加起來，釋放的產能可能還要更大，收入每年可增長10%甚至更多。總的來說，內部經過一系列的調整與變革，發展資金上有較大增長潛力。

首先是人的思維破冰

南風窗：改革的過程不可能一蹴而就，是否遇到阻礙？

陳清泰：當然有插曲、有曲折。那時候，媒體和社會輿論都以為“一包就靈”，甚至宣揚要“橫向無邊，縱向無底”。廠內開始有人呼吁，是不是廠里也可以分層經營承包，每一層都對總廠承包，同時可以進入市場、獨立經營？

實際上，這時候大家都還沒有弄清楚，是不是每個專業分廠都可以獨立面對市場、決策投資，但內部分層經營承包已經進行得熱火朝天了。

各個專業廠可以“經營”，就為二汽周圍那些倒買倒賣的提供了機會，為那些假冒組裝汽車的創造了條件。一段時間里，冒充二汽的產品進入市場，一些用戶反映二汽產品質量下降，落得口碑盡失。局面難以為繼，但要使其停下來，等于動了他人利益，阻力很大；費了很大勁才把底下的銷售權陸續收回。

改革一步一個腳印。二汽是為“準備打仗”在荒僻的山溝建設的“三線大廠”，是一個典型的全能廠，大部分零部件為自制，這使得各個環節幾乎都達不到規模經濟。生產成本高昂，但又不能沒有，怎么辦？

為了改善產業結構，我們在全國最早開展“橫向經濟聯合”，利用各地的生產能力、技術能力，與二汽的產品、技術優勢開展各種形式的聯合，實現專業化分工、社會化生產，開啟了企業集團化的道路。

南風窗：汽車生產是非常精密的組織工作，搞專業化生產才能有效益。

陳清泰：是。中央對這件事非常關注，因為它對改善產業結構起到了龍頭引領作用，1980年為此組織調研組，到南方幾個省市調研。第一次調研的組長，是后來出任國務院副總理的李嵐清。

他們調研發現，所到之處看到那些曾經的汽車廠大都沒有正規的產品、沒有技術、也沒有什么市場，處在欲進無路、欲退不甘的境地。政府和企業都非常愿意與二汽開展不同形式的合作，迫切期盼通過合作，獲得穩定的技術、穩定的產品、穩定的市場。

二汽經多次調研、研究和座談討論，決定成立聯營公司。最初，選中8家聯營企業，很快發展到200家。

南風窗：二汽抓住了時代的機會，與國家有了穩定的經濟關系，也為自身規劃中長期發展留出了時間與空間。下一步又怎么走？

陳清泰：時任國務院副總理姚依林到二汽考察時，在他的支持下，我們爭取到了外貿自主權。在企業中，二汽首先設立了進出口公司，在香港地區、美國、歐洲設立了三個外事機構。

進入1980年代，在一些大城市，轎車需求快速增長，車的來源幾乎全靠進口。上汽和一汽已開始通過與外資合作的方式，啟動轎車的研發與生產。

隨著汽車保有量的增長，汽車產品的結構也將隨之變化。根據國際經驗，最終在汽車總銷量中，轎車將占80%左右，卡車等商用車占15%左右。正如孟少農院士所說“小廠做大車、大廠做小車”，由于小車（轎車）批量大，盡管二汽過去沒有生產轎車的歷史、重新申請轎車資格非常困難，但市場就在那里，我們不肯也不能與現實妥協，轎車生產必須盡早布局。

趁著承包期間有穩定的資金來源，我們就向國家提出方案。等到二汽宣布要做轎車，國際大公司幾乎全都過來談合作了。

南風窗：為了搶占中國市場？當時有哪些企業？

陳清泰：包括日本的豐田、日本的富士重工、法國的雪鐵龍、美國的通用等，一共五六個國家的16家企業都想打開中國市場。

為了選擇理想的合作方，我們組織了一個班子到全球逐個篩選。調查工作持續了兩三年，幾個合作對象在技術、管理上各有千秋，而談判又風云變幻，最終我們選擇了在戰略利益基礎上有合作誠意的法國雪鐵龍。

南風窗：為什么是雪鐵龍？

陳清泰：雪鐵龍配合中方向法國政府做了大量的工作。其中，法國政府同意向這個項目提供全額政府混合貸款，提出軟貸款占52%，年息2%，還款期30年，寬限期11年；出口信貸占48%，年息8.6%，還款時間從設備安裝完畢的6個月后開始，10年還清。

在一場手術的休養期，我起草了二汽的企業文化和管理原則，反復嘗試用最簡短的話，表達更深的含義，最后提出“視現狀為落后”的企業基本哲學。

對中方來講，這個承諾意味著二汽的建設已成為不需動用國內外匯的項目，外匯平衡問題被分散在30年內解決，大大緩解了合資公司外匯平衡的矛盾。1989年12月，我們在巴黎簽訂了合同。

南風窗：現在回頭來看，二汽眾多的企改思路超越了時代。你抓管理、促改革的思維從哪里來？

陳清泰：逼出來的，要不然就“死”掉了，隊伍就散了。

從饒斌、黃正夏等建廠老一代領導起，都是創業型的，也都有在政府工作的經驗，對國家經濟體制的改革很敏感，在最困難的時候，也能在國家改革的大形勢下尋求出路。

此外，在推動企改的過程中，包括我在內的幾家企業一把手還曾組團到美國、日本的企業，考察大型企業的組織管理模式，這對我的幫助很大。

南風窗：考察期間，你最關心什么問題？

陳清泰：企業制度、組織結構。

二汽做橫向經濟聯合，內部有30多個工廠，外部有約200家聯營企業。當時的組織效率并不高，只能說是“湊合”。但要真正成為具有全球影響力的汽車公司，組織結構的問題就會進一步暴露。

為了讓企業從國有工廠轉變為商品經濟大潮中的公司，我把歐盟的專家們請來，專門討教如何建立公司制度；后來又請吳敬璉、周小川、郭樹清等經濟學家到二汽調研企業改革；福特副總裁麥克唐納到二汽考察，我也向其討教了大公司的組織結構和內部權力分配問題。

為此，我在廠里組織了一個小組，研究制定方案。我逐漸形成自己的想法，開始在二汽推行“三層次管理體系”，最終實現發展、生產、銷售各司其職，權責到位，三個層次協調運轉，保證二汽不斷獲取更高的效益。

我還關心企業如何構建凝聚力，近10萬人在各個不同的崗位工作，如何達成“二汽人”的認同感？我認為，需要建立企業文化，建立共識。1989年初，在一場手術的休養期，我起草了二汽的企業文化和管理原則，反復嘗試用最簡短的話，表達更深的含義，最后提出“視現狀為落后”的企業基本哲學。

從管企業到管資本

南風窗：對幾萬人的國有大廠來說，二汽這次的闖關和轉型是一場大革命。你從國企大廠長到政府官員，參與中國國企改革的歷程，身份的轉換對你自身而言也是一場大革新。

陳清泰：1991年，時任副總理朱镕基到二汽考察，之后讓我到北京去。二汽的改革工作沒有完成，我有些猶豫，但崗位的變化，沒有影響我繼續持續關注產業發展和國企改革等領域。

我調任為國家經貿委副主任后，遇到的問題與在二汽時經歷過的，有不少相似之處，我并不感到生疏。同時，二汽的企改歷程，讓我對傳統計劃體制的弊端了解得非常深。

1992年10月，在鄧小平南方談話之后，黨的十四大正式確立了我國經濟體制改革的目標是“建立社會主義市場經濟體制”。這對中國來說是一次重大轉折性變革。

改革目標確立后面臨著一個問題：改革目標如何落地，如何制定頂層設計或者行動綱領？這個頂層設計，就是十四屆三中全會通過的《中共中央關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》（以下簡稱《決定》）。

《決定》起草小組設定了16個調研課題，第二個是“建立現代企業制度”，由我牽頭。課題要回答的一個重大命題是，公有制、國有經濟與市場經濟能不能結合，如何結合？

南風窗：面對這個歷史性的重大命題，你如何尋求突破？

陳清泰：接到這個任務，壓力很大，文件起草小組給我們的題目是“建立現代企業制度”。而在政資不分、政企不分、所有權與經營權不分的“國有國營”體制下，企業是實現國家計劃的一個個執行單位，跟現在的車間差不多，失去了活力，沒有再發展的欲望和能力。國有企業又是計劃經濟的支柱，計劃經濟是國有企業生存的依托，兩者的關聯性非常強。想要改革，只能是左腳邁一步，右腳才有可能再邁一步。

為了確立現代企業制度的幾大特征，我們經過反復調研討論，最終歸納為“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”十六字方針。1993年11月，有關表述在中央政治局常委會上確定下來，寫進了十四屆三中全會通過的《決定》。

南風窗：這之后，國有企業改革進入了制度創新的新階段，經歷了幾起幾落。其中，改革思路和突出矛盾在哪里？

陳清泰：確立下來后，國企必須改革，走向市場，否則財、稅、價都沒法改。我們意識到，要搞好國有企業，就要更多地利用市場機制，從“一廠一策”地“普渡眾生”，轉向以城市為中心“優化資本結構”，鼓勵競爭、支持重組、抓大放小。

為了確立現代企業制度的幾大特征，我們經過反復調研討論，最終歸納為“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”十六字方針。

這里涉及兩個問題，一是國有資產的實現形式是實物形態的國有企業，還是價值形態的資本，即股權？二是國有資產怎么資本化？

那么，我們把國有企業進行公司制改制（具備條件的可以上市），國家在該公司的國有財產就轉化為具有流動性的國有資本，即國有股權；再通過國有資本（股權）的動態流動，實現企業的聯合、兼并、收購和改組、改制、改造等，以優化國有資本的配置，提高配置效率。

在上世紀90年代中后期，中國資本市場有了較快發展，很多國有企業就是這樣上市的。這樣做遵從的是《公司法》，而它的一個重要特征就是“所有權和經營權分離”。

真正的結構調整，不是要求企業做什么、不做什么，而是讓資本可流動，把有效資產盤活。公司需要往哪里投資、需要進入哪個領域，只要董事會討論、股東大會通過，企業有企業法人財產之內的運作權。比如，鋼鐵產能過剩賣掉的錢，可以去支持互聯網、芯片等戰略性新興產業。這就抑制過剩產業的產能，支持了新興產業的發展。

但后來，我們看到，個別國企出現過控股股東干預上市公司的決策、與上市公司財產關系不清、高管交叉任職等問題，這就違背了《公司法》，引起了證監會和其他股東的不滿。有人稱此為“舊體制控制了新體制”。

南風窗：你是國內較早建言國企改革突破口在于以“管企業為主”轉向“管資本為主”的學者，我們究竟應當如何認識“管資本為主”的體制？

陳清泰：中國改革40多年，國有企業也改了40多年，到現在還需要繼續深化改革。黨的十八屆三中全會關于國有企業改革，有三個方面值得注意。一是管資本為主，二是劃撥部分國有資本充實社保基金，三是發展混合所有制。在這三者之中，管資本的改革處于基礎地位。

國企改革由管企業轉變為管資本為主，這是十八屆三中全會決定里關于國有企業改革理論的重要突破，是進一步深化改革的突破口。黨的十八屆三中全會《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》還提出，組建若干國有資本運營公司，支持有條件的國有企業改組為國有資本投資公司，代表國家持有并運作國有股權。

當前，國有企業改革的主導方面，應當及時地由針對國有企業的自身，轉向在國家層面推進國有資產的資本化。這是保持較大份額國有經濟，同時使市場在資源配置上發揮決定性作用的必要條件；也是建立現代企業制度，實現政企分開、所有權分離的必要條件。

優勝劣汰的形勢開始形成，對于股東來說，它偏愛的是誰能給他賺錢，而非是國有還是私有。這是對資本的解放，更是對企業的解放，從理性的、從經濟學的角度來看，對雙方增強活力都是至關重要的。

摘掉標簽釋放動能

南風窗：具體的，我們還可以做什么？

陳清泰：我有一個想法，在統計上，是不是可以按照國際習慣，不再分國有和民營，而按照有限責任公司、股份有限公司、獨資公司、合伙公司等稱謂劃分，淡化所有制屬性。

黨和國家追求的是，所有資本都能最大限度地發揮效能，把經濟總量做到最大。在這個意義上講，法律范圍內的各類資本都是國家發展的寶貴資源，消除所有制鴻溝對各類所有制企業都是一次解放。

南風窗：尤其在今天，國家經濟走向了創新驅動發展的階段，我們看到很多創新誕生于民營企業。

陳清泰：我一直呼吁大力發展民營經濟，包括中小企業。從大局出發，我確實感覺我國到了“非這么干不行”的發展階段，否則就是耽誤關乎中國經濟未來的大事。

有人說，真正的創新就得依靠大型國有企業。這是不確切的。大型國有企業有它的不可替代性。過去，基礎設施、基礎原材料、公共服務等方面，國企很快集中資金高質量建起；今天，這個不可替代性仍是市場對它的認可。

舉個例子，2017年，全球軟件最強的英特爾公司以154億美元天價，買下以色列一家研發自動駕駛軟件的小公司。而往前倒推一年，這家以色列公司來過我們這兒，當時就希望有人能投資他們，并提出投資僅1.4億美元、占40%股份這樣頗具誘惑的條件，但沒人動心。

我們需要反思的是兩個方面。

一方面，就算是實力強勁的英特爾，短期內做不出來，但為了做成事，就會考慮花錢從全世界捕捉，實現取他人之長、補己之短。大型國有企業的技術來源，其實也不必求全，核心自己掌握，其余的可以從全社會獲得，再通過技術集成，將那些可應用的技術轉化成創新產品，從而被社會、市場廣泛接受。

另一方面，民營企業、中小企業不可低估，投資它們就是培育未來。這些民營企業、中小企業擁有創新成果，但若讓它們自我實現產業化，80%會死掉，只有少數能存活。

我一直呼吁大力發展民營經濟，包括中小企業。從大局出發，我確實感覺到我國到了“非這么干不行”的發展階段，否則就是耽誤關乎中國經濟未來的大事。

南風窗：我們得承認，從技術研發到現實產業化是一個燒錢的過程，也是一個收益滯后的過程，那么該怎么驅動投資呢？

陳清泰：一般來說，中國不缺資本，但要害的部分又缺資本。或者說，創業企業初始階段有想法、有技術，但沒有投資，當過了困難階段都搶著往里投資。

這需要我們培育一批天使投資、風險投資家。他們有識別能力，他們對投資的企業不僅是給錢，而且要對創新企業發揮指導、輔導作用，幫助它們調配資金、選聘人才、改進管理、選擇合作伙伴等。目前深圳等一些地方做得比較好，但各個地方的差異還比較大。

南風窗：這是民之所欲，也是政府所向，但為什么這類風險投資家如此稀缺？

陳清泰：中國的風險投資人是有的，只是以我國的體量而言，我認為還不夠。實際上，這樣的投資家最好是有一定政府背景和特殊眼力，因為他不能追求短期的收益、“臨門一腳”，而要追求創新性、未來的前景和諸多項目總和的收益。

有一本書，《創業的國度：以色列經濟奇跡的啟示》，講述了以色列作為一個資源極度匱乏的國家，如何通過激活創新來推動經濟與社會不斷進步。書中按照每年人均風險資本投資，評判各個國家的創新。比如2008年，以色列的人均風險資本投資是美國的2.5倍、歐洲國家的30倍、印度的35倍、中國的80倍。正是風險資本的大規模進入，才使以色列成為世界“最創新的國度”。

資本市場應當追求未來。以特斯拉為例，它能成為全球市值最高車企，就是由資本托起來的，一邊創新，一邊虧損，一邊融資；再創新，再虧損，再融資，如此循環多次，堅持下來的投資者賺了大錢。

近年，我們在科技領域的投資增長較快，但仍有再增長的空間。在卡脖子領域還要舍得投入，有的還需要大的投入，但也要停止對搖搖欲墜的企業肆意揮霍。