風險管理視角下酒店內部控制研究

申景艷

【摘要】在我國，高星級酒店已“遍地開花”，市場飽和，導致酒店企業之間競爭日益激烈，利潤越來越薄。因此，酒店管理人員應在研究籌劃當前發展和謀求未來新機遇的同時，加強企業內控管理、降低成本，雙管齊下、多措并舉，防止利潤流失、減少虧損。本文主要從風險管理角度出發，以我國酒店企業內部控制管理方面所面臨眾多風險中的兩個風險——安全責任風險和收入來源分散性的財務風險為例展開論述，分析了酒店企業實施內部控制時涉及的若干問題，并結合工作經驗提出了相應的控制管理措施，以期為相關企業和人員提供參考。

【關鍵詞】風險管理 酒店 內部控制 問題 措施

前言

現階段，我國經濟市場競爭加劇，企業為了求生存謀發展，或是尋求在經濟轉型和多元化發展上發力，或是在加強內部控制管理上下功夫，當然在此過程中難以避免地遇到眾多問題與風險，例如近兩年針對酒店行業的住客投訴與糾紛事件也逐漸增多[1]。在這種情況下，企業如果從內控入手，則要分析其涉及的相關風險，找出存在的問題，并建立完善的內控制度。因此，酒店企業需要在考慮內控風險的前提下，不斷改進企業內部控制制度，重視內部審計，制定出一套科學完整的內部控制體系，如此不僅有利于提高酒店企業的經營管理水平，降低經營風險和成本支出，還有利于實現企業的經營目標，更是企業在不改變當前經營模式下提高利潤的法寶。

一、相關理論概述

（一）內部控制

內部控制作為企業經營管理的重要環節。就酒店而言，企業內控工作與生產運營的聯系主要體現在協調、激勵和促進這三個方面。首先，協調效應是指企業對內部各業務單元進行劃分，成立不同的職能部門，不同部門在開展活動時相互配合，業務目標的實現需要各部門協調合作，統籌兼顧。其次，激勵效應是指借助運營績效機制，以督促員工不斷提升自我。最后，促進效應是指內控工作通過結合企業的經營目標與發展戰略，對企業各項業務活動進行監督、檢查，以保證業務活動的順利進行。內部控制的最終目標是幫助企業提高經營成果，保護企業資產資金安全，保證生產經營活動的合法性，實現企業的經濟效益與戰略規劃目標。

（二）風險管理

在企業生產經營中，會受到來自內部、外部的各種不確定性因素的影響，即風險。而風險管理則是企業降低和控制一系列風險的管理過程，酒店企業可以結合自身發展特點，合理選擇風險評估方法，對生產經營過程中潛在的風險進行預測、分析，根據對風險的評估結果，設計有效的內部控制措施，使企業的資源分配更為科學化、合理化，提升內部控制水平與效率，避免或盡可能降低風險給企業帶來的損失，實現企業盈利目標等。

二、風險管理視角下酒店內部控制風險

（一）安全責任風險

基于酒店的特殊性，保障服務對象的安全[3]是酒店的應盡義務，即對酒店住客負有安全責任，并貫穿于顧客消費、住宿等各個階段。據相關調查顯示，與其他服務行業相比，酒店的不安全因素更多，因安全責任問題引發的投訴、糾紛事件更是層出不窮，而解決這些問題勢必會間接打亂酒店已制定好的內控管理工作秩序，增加不必要的成本支出。

（二）收入來源分散帶來的財務風險

酒店經營業務范圍較廣，涵蓋了娛樂、餐飲和住宿等業務活動，大大增加了酒店企業的職能部門數量，同時酒店收銀崗點的增多與收入來源的分散性，也使得內部財務管理的工作量增大，實際經營過程中這些潛在的與財務有關的風險難以被及時發現，內部控制糾錯的難度也隨之驟增。

三、風險管理視角下酒店內部控制問題分析

（一）內控體系不夠健全

內控體系在酒店生產經營活動中“縱橫交錯”，需要與酒店建設發展保持同步，不斷完善，不斷優化，強化控制。但是，對現階段我國酒店內控體系進行分析可以發現，部分酒店企業并未建立完善的內控體系，存在事中審核力度不足、缺乏事后監督、評價機制等問題。而另一部分酒店企業的內控管理目標則并未被納入企業戰略規劃，阻礙內控工作的順利進行。總體來說，由于缺乏完善的內控體系，導致工作秩序混亂，而往往已經建立起內控制度體系的酒店在實際工作中卻又執行不到位，讓制度變成了“一紙空文”，未能發揮其實際的指導、規范作用。

（二）財務收支風險較大

酒店的建設與初期運營多是通過向銀行借貸來維持運作，這些外部融資的比例始終高于內部融資。在后續正常的經營活動中又面臨著極大的應收賬款風險[4]，因為受回款時間與回款金額不確定性的影響，應收賬款的拖欠或無法收回，進而影響酒店的獲現能力與收益能力。若未能將以上潛在因素與酒店的經營規劃、內控管理工作相結合，則前期的負債一旦無法及時償還，后期的回收現金流不足，都會讓企業面臨巨大的財務收支風險。

（三）財務風險評估意識薄弱

在經濟新常態下，酒店企業面臨的風險種類越來越多，加強財務的風險評估意識可以使財務內控工作事半功倍。內控管理工作中的財務環節，關系著企業資金有效分配與管理，生存與發展，尤其是對于部分盈利能力弱的企業而言，內控管理不到位，便有可能面臨破產倒閉的風險。例如，部分酒店管理層的財務風險評估意識較為薄弱，認為風險評估體系的建立十分繁雜，加之建設周期較長，因此管理層并未給予足夠的重視。甚至，有的管理層過分關注酒店的經濟效益，對財務風險評估抱有僥幸心理，缺乏長效評估機制，縮減用于財務風險防范的資金，導致風險管控體系的更新不及時，給財務工作者帶來片面的信息，最終降低財務工作效率和企業內控管理的職能作用。

（四）成本核算不夠規范

受到傳統成本管理思想的影響，企業成本核算管理系統尚無太大創新，部分管理層具有明顯的重利潤、輕成本思想，忽視了酒店的成本管理工作，未能將成本核算與酒店管理工作相聯系，也未對成本動因進行合理設計。許多酒店仍沿用傳統的成本管理方法進行成本核算，極易導致酒店的內部成本管理出現各種各樣的問題。如部分酒店仍采用粗放式的管理方式，缺乏對細節的把握，成本控制不到位，成本核算信息化建設相對滯后。有的酒店成本控制目標與戰略規劃不協調，缺乏科學性，未能站在成本核算的角度思考，成本核算管理主次、輕重顛倒，核算工作較為被動，不利于取得良好的成本管理效果。還有的酒店成本管理模式較為陳舊，主要采用事中與事后控制，缺乏前瞻意識，缺乏事前控制手段。

四、風險管理視角下酒店內部控制措施

（一）深化風險管理與內控相結合

大量研究與實踐證明，沒有任何一家企業的內部控制體系是完美無缺的，或多或少都具有一定的缺陷，內部控制工作也并非一勞永逸。在復雜多變的市場環境下，企業的內控工作有時也會出現滯后性。因此，酒店企業要緊密結合發展現狀，對原有的內控制度進行系統梳理，設置專門的內控監督小組或部門，明確風險管控帶頭人，明確部門與崗位職責，避免內控制度流于形式，按照加強內控與風險管理的各項部署，系統化推進內控體系建設，不斷增強防范風險的能力，努力提升酒店企業合規經營、規范管理水平，以保證內控工作的科學性、合理性，有效實現內控的風險管理。

（二）加強付款環節的管理與控制

部分酒店對資金的分類、審批、使用等環節存在管理漏洞。在預算執行時，未能對基本支出與專項支出進行明確分類，甚至使用專項資金填補日常支出，導致專款專項未能實現。如在付款環節，酒店需要規范財務工作程序與資金的支付行為，建立健全審批制度，明確支付審批程序。同時相較于傳統的線下手工審批、付款流程上，酒店也需要與時俱進，應建立財務信息系統，落實網上付款審批制度，通過進行線上申報，避免手工錄入差錯率較高的問題，提高酒店財務管理的效率，為單位管理層的決策提供科學的財務信息。

（三）強化財務風險評估與監管

定期組織酒店全面風險評估，補充完善內控流程中存在的風險點，按照相關法律法規的要求，構建風險防控體系[5]，對重要業務流程開展專項風險評估，形成風險管控矩陣，如新業務、變更業務等。結合風險評估清單，對各項管控措施的落實進行檢查，結合檢查結果進行整改，防止類似問題再次發生。建立風險預警制度，加強內部監督和管理，采取“紅綠燈預警制度”，管控可量化的經營管理指標，對“亮紅燈”的指標及時查找原因，并制定相應的應對措施；對不可量化的指標，遵循底線原則進行管理。做好自查自糾工作，及時發現潛在的財務風險，對重大風險事項進行專項分析，如舞弊、法律訴訟案件等，要及時應對，并上報企業財務部門和管理層，以保證酒店經營活動的合法性、合規性。財務部門還要定期抽查各部門風險管控的執行情況，評估風險管控措施的有效性，并上報風險管控工作成效，確保內控工作安全進行。

（四）加強成本管理體系建設

酒店需要在企業內部強化全員成本管理意識，提高全員成本管理素質。同時，要完善獎勵機制，形成良好的企業成本控制環境，提高員工對成本控制工作的重視。成本管控制度是酒店展開成本核算工作的制度保障和行事依據。酒店需不斷建立健全各種規章制度，制定現代化的企業財務管理體系，以形成動態化的考核和管理體系。通過制度約束，對員工的行為進行規范，通過制度創新，實現降本增效。另外，酒店需要保證成本核算管理制度的全方位性、全過程性與全員參與性。在事前控制環節，相關負責人需組織召開會議，結合項目的具體情況，對項目中存在的成本管理問題進行討論，逐一進行分析，集思廣益，提出相應的處理方案，實行主動控制。在事中環節，成本管理便成為工作的核心，酒店需在經濟指標、費用和成本產生過程中，進行全方位的監督管理。事中控制的核心為各項監督工作，當費用發生變動時，需由財務部門進行監督、控制；當發生變更的費用超預算時，需由上級部門進行審核，根據情況實行撥付。在事后控制環節，酒店需對成本核算信息進行收集、分析與傳輸，將分析結果反饋至管理層，結合預算控制重新進行審核，以解決其中的異常問題。

結語

酒店企業作為服務業的“窗口”行業，具有明顯的開放性，因此酒店的內部控制工作也較為復雜。如何做好風險管理，杜絕“飛單”、重開房、二次成本與費用的支出等問題，是酒店行業最常見的話題和最關注的管理問題之一。因此，酒店企業在生產經營過程中，管理層和各部門負責人需統一思想，加強風險管理意識，充分認識構建風控體系的重要性，結合實際情況運用科學、合理的管理方法，建立一套切實可行的內控體系，抓好制度落實，以求達到企業內控效果，為酒店企業的經營發展提供有力保障。

參考文獻：

[1]楊金賢.淺析企業內部控制中的問題及優化[J].中國集體經濟，2021（25）：71-73

[2]金國建.酒店業存貨內部控制存在的問題及優化措施分析——以JG酒店為例[J].企業改革與管理2021（07）：54-55

[3]陳琿.基于風險管理的酒店內部控制體系構建[J].市場觀察，2020（06）：38

[4]高云.基于內部控制的酒店風險管控措施研究[J].現代經濟信息，2020（02）：18-19

[5]蔣春輝.基于風險管理的酒店財務內部控制體系構建研究[J].大眾投資指南，2019（01）：153+155