全面預算管理應用效果提升分析

付佳

摘?要：此次從預算管理機制和關鍵流程切入，討論了如何“從業務出發”真正提升企業整體預算管理效果，并以預算會審會為對象進行了情景模擬分析，探討了羅伯特議事規則和超越預算理念的融合應用對提升全面預算管理效用的實踐意義。

關鍵詞：業務導向；作業單元；預算文化；羅伯特議事規則；超越預算

中圖分類號：F23?????文獻標識碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.13.043

全面預算管理是加強企業基礎管理的重要抓手，煙草商業企業亦在不斷推動從傳統的財務預算到真正全面預算管理的轉變。“業務導向”的全員預算文化正在走進每個企業基層員工的視野，這是一個逐步認知的過程，不可否認的是，在企業預算管理實踐中仍然存在許多現實困境。

1?預算陷阱

預算陷阱，即有些“看上去很美”的預算管理職能在實際操作中未能發揮效用，反而催生了“誘導撒謊”“信息失真”“盲目趨利”等情況的產生，損害了企業的股東價值。

1.1?預算分析是數字游戲

通常情況下，預算分析名義上是預算管理辦公室在做。但實際上往往成為財務部門的事，大部分企業的預算分析依舊以財務指標為主，缺少深入業務執行情況的分析。從預算分析的目的來說，僅僅以橫縱向比較的數字分析為主，預算分析難以很好為戰略決策提供支持性信息，難以真正的服務于經營管理。一方面，預算分析主體應是預算執行部門。另一方面，預算分析內容應結合經濟運行分析，深入業務層面的相應作業單元。

1.2?預算考核與預算執行率掛鉤

預算評價考核中應用預算執行率的指標是企業常見的做法。但實際上，單純的預算執行率考核存在片面性，有時會偏離對企業價值的衡量。例如，企業綜合費用的超支與經營收入與利潤提升并存時，從預算執行率管控角度看并不允許發生的超額開支實際上卻能增加企業價值。脫離業務實際、過于強調預算執行率的考核還容易造成“寬留窄用”“突擊花錢”“被迫開支”等現象，與經營管理戰略背道而馳。

1.3?實際值已接近理論值

在企業對成本費用指標實行定額、定量管理的過程中，部分指標的預算編制已經接近理論值，如車輛運行費用中的臨時路橋費，部分單位通過嚴格管控車輛使用大幅縮減了該項支出，并按出車頻率和路橋收費標準估算該指標。假定企業預算編制遵從信息真實、實事求是原則，在“不突破定額標準上限”的原則下，預算責任單位結合自身管理水平實際。據實上報預算，預算數已接近理論值，并在編制預算時按此上報，但在執行率考核上則并不占優。在此情況下，應考慮預算執行率評價的合理性。在經過預算責任主體的努力，相關管理工作已達到較高水平，再行提升空間已較小時，預算考核指標可以鼓勵“穩定性”，而非橫向比較執行率的指標，“一刀切”的進行預算評價。

2?全面預算管理流程重點分析

2.1?預算目標

預算目標要與業務目標相一致，要體現出與企業戰略的深度連接，而非簡單的“成本費用控制”。只有明確了預算目標和業務戰略之間的關系，并充分的、靈活的運用在預算編制、審核、執行、控制、分析和評價的過程中，在工作職責中劃分業務戰略經營責任，在資源配置中區分戰略重要性等，才能更好的發揮預算管理的實際效用。

2.2?預算組織與職責

企業應考慮預算管理委員會的組成是否充足是否合理。如業務部門負責人是否應納入預算管理委員會的問題，應從實現歸口職能、促進綜合平衡和注重工作效率等多個方面進行考慮；預算管理在決策過程中是否能以變通多樣的形式聽取基層意見、是否能在統一業務戰略的前提下合理統籌，化資源爭奪為綜合平衡。

2.3?預算編制

預算流程要以業務計劃為起點，所有部門應先有業務計劃，后編制預算。出發點應是結合當年政策形勢和工作重點擬定的業務計劃，而非去年同期的預算數據。各業務部門以業務計劃和預算溝通為基礎，分步驟逐級編制并上報預算，財務部門對此進行匯總。

2.4?預算審批與下達

預算審批的過程是預算管理中的重要溝通環節。通過審核環節，各單位和部門之間可以增進相互了解，并各自實現“充分的意見表達”。企業應考慮該環節工作是否建立在充分溝通的基礎上，是否最終僅體現的是“領導者意志”。作為降低各責任主體、作業單元間信息不對稱的途徑，審批中亦需要謹慎權衡決策的合理性，處理好“集權”和“分權”，“民主”與“集中”的關系，并通過“聯席會議”“重要性分級審批”等方式創新性的提升審批效率。

2.5?預算執行與控制

預算的執行和控制是將預算方案落地的過程。從業務導向的角度上說，企業應重視預算執行情況的業務源頭，而非單純的關注成本費用耗用、預算執行率等數據。預算控制應結合“剛性”和“柔性”控制，恰當平衡預算執行和業務執行之間的關系，提高決策和執行效率。

3?預算管理提升主要方向

一個真正“業務導向”的全面預算管理體系是面向市場、面向客戶、面向作業、面向資源的全員預算管理體系，與之相應的“業務導向”的預算文化能滲透到每個管理動作中。本文僅就制度和規則兩個“方法論”問題的提升方向進行簡述。

3.1?優化各作業單元的預算實施細則

依據“所有的預算管理動作都應以業務工作為起點”的原則，企業應深入各工作流程的作業單元實施全面預算管理。各業務部門可參照學習教材中相關實施細則、應用指引和表格，比對預算編制、預算溝通、執行和分析等預算管理工作的流程，在深化學習、仔細領會、自我評估的基礎上進行自我提升，參考課題先進經驗的現有藍本，形成或完善各單位各自的預算管理工作實施細則。

3.2?優化各責任主體的溝通議事規則

在各項預算溝通中，面臨決策和表決時可選擇適用規范的議事規則。可以充分參考體現民主表決、權力制衡的羅伯特議事規則，即美國國會開會規則，包括“多數原則”“辯論原則”“當事人除外”等根本規則。就像一部設計良好的機器一樣，能夠有條不紊地讓各種意見得以表達，求同存異，然后按照規則表決。這種規則及所設計的操作程序，既保障了民主，也保障了效率。例如，在預算管理委員會、各項工作聯席會等場合決策時實行“三分之二”多數表決通過原則等，通過“辯論權”和“發言權”的賦予，使得與會成員的意見得到充分體現，嘗試打破常規會議中“領導者意志決定”的潛規則。

4?以預算會審為例的情景模擬

為充分體現歸口部門的預算管理職能，簡化審批流程，增強縱深溝通，煙草商業企業A公司已采取“分級會審”的審批流程。在預算編制工作中應用歸口集中原則，由歸口部門各自開展所轄指標的預算審批后，再由煙草商業企業A公司預算管理委員會對各歸口部門進行會審審議。在目前這種審批流程的基礎上，以“業務導向”的思路進一步提升預算管理水平，筆者從會審前、會審時、會審后三個時期為基點，建議從以下幾個方面進行思考（如圖2）。

圖2?開展預算會審工作思路

4.1?歸口部門擬適用羅伯特議事規則組織開展會審前溝通會

歸口部門對二級單位開展預算會審溝通會，是以業務語言進行的深入基層的溝通，使得歸口審核部門更理解業務需求，也能增進平行部門間的了解。歸口部門基于管理要求和縱深了解，完成對相應業務流程、作業單元的資源配置預判。為增強決策的合理性，有效避免預算會審變成“分糧票的吵架會”。在資源有限的情況下，預算分配的矛盾會隨之激化，此時，公平公正而民主高效的議事規則就顯得尤為重要。基于平級交流的會審前溝通可以選擇性適用羅伯特議事規則。通過參考羅伯特議事規則，對其“多數原則”“辯論原則”“拆分議題”等方式方法進行適用性改良，在權力制衡、公正平等的基礎上，保證基層業務需求的最大化滿足，保證“民主”和“效率”并重，從根本意義上體現了全面預算管理的“業務導向”思路。

4.2?預算管理委員會成員參與預算分級會審

預算管理委員會可設常務委員和委員，選擇性吸納業務歸口部門負責人，對預算編制試行分級會審。即對重點控制類費用與日常性費用分開審批，在重點控制費用審批和預算平衡決策中，預算委員會成員應全員參與。

4.3?預算會審決策緊緊圍繞業務發展

當實現預算平衡目標越來越困難的時候，預算平衡將會成為會審決策中的一大難題。預算會審決策資源配置的依據需要緊緊圍繞企業戰略、業務目標，緊密結合實際業務流程、作業單元；杜絕“只談數字，不談業務”；杜絕“只談增加，不談減少”；以統籌業務戰略的高度，考慮企業生產經營實際需求區分輕重緩急；不拘泥于一個項目指標、不拘泥于一個歸口部門，不同指標不同歸口之間的預算可以協同做出調整，最終服從于企業戰略。

4.4?歸口管理部門充分發揮管控、分析、評價職能

在業務戰略導向下的全面預算管理中，預算編制、審批、執行、控制、分析、評價全流程以業務部門（含歸口部門）為主。在預算管控、分析和評價環節，執行部門、歸口部門應基于業務展開分析評價，進而指導管理工作。

4.5?引用超越預算理念進行預算評價

超越預算，是一種建立在連續計劃基礎上，將績效考評與預算目標值適度分離，鼓勵績效最大化的業務創新，運用綜合業績評價的管理理念。標志著管理會計從“控制型導向”逐步轉換為“價值創造型導向”的發展方向。基于預算陷阱、信息黑箱等管理缺陷，預算考評工作應適當更多的融入柔性、靈活的考評機制，應不限于單一的預算執行率數據。引入超越預算理念，將預算管理工作由“控制型導向”轉變為“價值創造型的業務導向”，一方面，擬用“同期占比增減幅度”等柔性指標部分替代預算執行率的剛性指標；另一方面，可引入更多的綜合業績評價指標和管理工具，以表彰創新和進步，最終服務于企業價值最大化。

5?結束語

在“業務導向”的全面預算管理思路下，企業應認真、系統地評估現階段自身預算管理是否已經做到了“以業務計劃為起點”“以作業單元為基點”“以業務語言為介質”“以業務部門為主體”，各項預算工作流程是否完整、科學。企業預算管理工作應做到全面、審慎、可持續，自上而下的充分重視每年度預算管理評估，結合歷年數據進行動態差異分析等，從中發現全面預算管理工作中的具體問題和不足，指導全面預算管理工作的推動方向。

參考文獻

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