管服協同模式下的所（站）長能力提升路徑探索

黃旭輝

摘?要：近年來，廣西壯族自治區煙草局（公司）各單位堅決貫徹“11336”發展新思路，積極推動基層基礎工作轉型升級，尤其是在新型所（站）管理模式上細心總結，大膽探索。不少單位都在基層所（站）開始推行“管服協同”的工作模式。在此背景下，在新型所（站）長管理制度下，作為基層所（站）第一責任人的所（站）長的工作能力如何適應所（站）改革后工作新需求，成為廣西煙草必須要面對的重要課題。本文介紹了當前所（站）改革背景，對于所站（長）能力提升現狀進行了可行性分析，提出了目前所（站）長突出的問題，并從領導能力、協調能力、業務能力、基礎管理能力等四個方面探索管服協同背景下的所（站）能力提升路徑。

關鍵詞：基層基礎工作；所（站）改革；所（站）長；能力提升

中圖分類號：F24?????文獻標識碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.11.032

1?研究背景

1.1?網格化管理思維優化基層所（站）布局

網格化管理是指在統一的運作平臺之下，將管理轄區劃分為若干個更小單元的網格。在網格內細化管理和服務標準，從而提升對于基層管理和服務的質量。廣西煙草區局（公司）充分運用網格化管理思維，在全區范圍內推動基層基礎工作轉型暨新型所（站）改革工作。其中的重要舉措是在全區范圍內優化全區基層所（站）布局，尤其是偏遠地區的駐點所（站）布局和設立。

廣西全境山區眾多，很多零售客戶地處于較為偏遠的山區地帶。若以縣局作為最小的派出機構，很難實現轄區管理與服務的全覆蓋。某縣客戶經理曾經反饋，從縣局到最遠的零售店內進行日常拜訪，單次來回交通要花上四個小時以上。而通過對于偏遠地區駐點所（站）的布局和設立，能夠有效的提升專賣市場監管效能和零售客戶服務質量，從而擴大對于市場的掌控力。讓原本難以輻射到的偏遠地區能夠納入到常態化綜合管服范圍中來。以近年卷煙違法案件數量對比來看，一些較為偏遠地區設立駐點所（站）后，真煙外流與流入、零售客戶串貨等違法違規行為明顯減少，整體市場凈化率有所提升。同時，實行網格化管理和服務片區劃分制度后，責任到人，片區到人，服務區域內零售客戶感受到煙草客戶經理服務質量顯著提升，品牌培育、終端建設、客戶服務等卷煙營銷基礎工作能夠以基層所（站）作為前沿陣地，不斷發揮基層工作人員的能動作用。

1.2?職業化管理思維推動隊伍專業升級

職業化管理是指通過專人專崗的設置，以職業分工明確各自工作職責，從而提升整體隊伍的工作能力和工作效率。廣西壯族自治區煙草局（公司）根據“稽查上移、管理和服務下沉、管服協同”的原則，不斷推動煙草隊伍的專業能力提升。具體而言舉措包括將案件任務上移到稽查隊伍；同時將管理和服務下沉至基層，在基層實現管服協同；強化縣局專賣辦、市場部等后臺人員的職業化提升，旨在加強其經營策劃指導能力。其中，核心舉措是明確了所站（長）管理制度，強化了基層所（站）長的管理職能。在過去，專賣管理所和客戶服務站是兩個職能定位不同的基層部門，所謂所長往往是指負責區域專賣管理的專賣管理所所長，而由縣局市場部主要負責基層客戶服務站的客戶經理的日常管理。而如今二者以所（站）的形式確立后，所（站）長成為了基層所（站）的第一責任人，需要兼顧所（站）轄區內專賣管理和營銷業務，以及對于駐點所（站）的日常管理工作。

1.3?協同化思維重構管服兩員日常工作模式

協同化思維是本次廣西壯族自治區煙草局（公司）基層基礎工作轉型升級的重點內容，旨在在基層所（站）探索專賣管理人員和營銷人員的“管服協調”工作模式，要以專賣管理和營銷服務的協同互動為基本要求，加強協同信息的有效交流、實時共享，及時發現和處理存在的問題，做到信息反饋、落實處理、督查驗證迅速，全面落實管服協同工作運行機制，實現“一站式”服務和崗位協同的目標。?經過實踐探索，當前不少試點地市已在市場監管、行政許可、客戶服務、終端建設、誠信互助小組等工作內容上實現協同，初步形成具有廣西煙草特色的五大協同場景。分別是：市場檢查協同場景、5+5+5?政務服務協同場景、終端建設協同場景、誠信互助小組建設協同場景、卷煙零售戶信用體系管理工作協同場景。通過上述“管服協同”工作模式的探索，實現了煙草企業人力資源的充分利用、市場監管信息與市場營銷信息的相互交流、基層所（站）隊伍建設的有機整合、市場管服工作效率的顯著提升。

2?當前所（站）長工作能力現狀問題分析

2.1?未適應職能轉變導致領導能力不足

前文提到本次廣西壯族自治區煙草局（公司）基層基礎工作轉型升級工作的重點是通過制定所站（長）負責制，確定了所（站）長是基層所（站）單位的第一責任人。在過去作為專賣管理所的所長更多的領導職能是體現在專賣隊伍的管理和專賣指標的達成。而如此制度的改革顯然為所（站）長的領導能力提出了更高的要求。所（站）長還需要承擔起基層所（站）黨小組建設、營銷隊伍日常管理、各項營銷指標跟蹤、駐點所（站）的內部管理、隊伍建設、人員培訓、資產管理、安全管理、精益管理等的領導工作。在改革后，很多所（站）長并沒有積極適應這樣職能轉變。還是將自己的定位停留在“專賣管理所所長”之上。忽略了上述營銷工作和所站內部管理的領導工作。如此發展，勢必會影響所（站）整體業務推進進度達成和造成所（站）日常管理水平落后。

2.2?未形成工作習慣導致溝通能力不足

當前基層所（站）長的溝通內容主要分為：向上溝通、平行溝通、向下溝通。向上溝通是指所（站）長對縣級局（公司）負責人的溝通，包括日常會報、業務指標達成情況等；平行溝通是指所（站）長與專賣辦、市場部、綜合辦、稽查大隊等平行部門的業務溝通，其中最核心的是專賣辦與市場部需要及時將業務指標和考核差距及時反饋至所（站）長，并與所（站）長共同制定下一步工作規劃；向下溝通是指與基層所（站）專賣管理人員、客戶經理的日常溝通，包括負責分解部門各類業務目標到專賣管理人員和客戶經理，并監督、指導、完成。

在現階段基層所（站）長的溝通不足集中體現在平行溝通與向下溝通中。具體表現為：所站（長）與市場部之間存在較大的業務溝通問題，造成了基層所（站）營銷工作指標達成進度不清，指標導向工作方向不明，指標任務達成滯后的現狀；所（站）長與客戶經理之間缺乏有效溝通，無法形成有效的業務指導、工作溝通、指標跟進。

2.3?未接觸營銷工作導致業務能力不足

本次廣西壯族自治區煙草局（公司）基層基礎工作轉型升級的改革工作，將原先的條線負責制轉變為所（站）長管理制，對所（站）長提出了更高的業務技能要求。但根據統計，現有的所（站）長，絕大多數是由原來的專賣管理所長擔任，多數所（站）長的工作經歷只限于專賣工作，對營銷工作不熟悉不精通，無法有效指導如分解部門各類卷煙經營目標到客戶經理，并監督、指導、完成；指導、跟進、監督和完成部門現代終端建設與維護、農網建設、文明吸煙環境建設、流通品牌建設推廣等網建工作；監督和指導部門品牌培育措施的執行；指導和跟進部門人員開展客戶服務工作等營銷工作內容。無法這在很大程度上影響了所（站）營銷工作的精細高效推進。

2.4?缺乏相關管理經驗未導致管理能力不足

基層所（站）是煙草企業對外派出的最小單元，但“麻雀雖小，五臟俱全”。其崗位設置、人員職能以及駐點所站的內務管理與一般縣級局（公司）無異，等同于一個微型縣局。所（站）長需要承擔起工作分工、人員安排、指標追蹤、內部管理、隊伍建設、人員培訓、資產管理、安全管理、精益管理等管理職能。但是在現階段，所（站）長明顯缺乏相關管理經驗，尤其是內務管理方面經驗。造成某種程度上的基層所（站）內部管理真空，造成基層所（站）無法有序運轉。

3?所（站）長工作能力提升路徑探析

3.1?黨建引領充分發揮領導帶頭能力

3.1.1?以黨小組建設為有效抓手提升所（站）長領導力

所（站）是行業貫徹落實黨的路線方針政策的基礎單元，要不斷深化黨的建設，以標準化規范化建設提升所（站）凝聚力、執行力、戰斗力，促進黨建與業務深度融合，推動所（站）黨組織建設全面過硬、全面進步。可以按照“黨小組建在所（站）上”原則，凡是黨員?3?人以上的所（站）成立黨小組。由所（站）主要負責人擔任黨小組組長。黨小組會的內容圍繞黨的中心工作和黨支部的具體任務，結合本小組的實際情況確定。會前，黨小組組長確定會議內容，并通知全體黨員；會上，組織黨員開展學習、討論。會議應當做好考勤簽到、記錄，存檔備查。以黨小組建設為有效抓手，全面提升所（站）長的領導能力。

3.1.2?以細化分工為主要方法突出所站（長）領導作用

所站（長）在具體工作上無需事必躬親，應做好細化分工工作，統一布置所（站）隊員工作，將各項業務工作和基礎管理工作的崗位職責落實到個人，專人專崗，人盡其職。充分激發所（站）的每一位隊員的主人翁意識，給予隊員充分的崗位鍛煉，培養基層一線的綜合技能。以細化分工為主要方法?突出所站（長）領導作用。

3.1.3?以強化考核為主要策略實現有導向性領導

考核機制是工作標準的重要組成部分。沒有對相關人員的具體工作指標進行考核，就不具備相應的管理基礎。一方面，可根據管理要點增設考核內容。另一方面，調整考核權重分配，充分利用考核管理加快推動重點難點工作落實。從而通過以強化考核的主要策略，實現有導向性領導。

3.2?合縱連橫全面提升溝通協調能力

3.2.1?以固化溝通機制提升平行溝通效率

形成與綜合辦、專賣辦（內管組）、市場部、稽查大隊的固化溝通機制，盡量避免溝通的隨意性和隨機性。溝通主要內容包括傳達上級工作要求，互通市場監管和卷煙營銷信息；其中由專賣辦（內管組）、市場部人員針對考核指標分析現階段存在問題，并為所（站）人員提供專業的指導意見，明確下一階段工作重點。

3.2.2?以內部例會制度提升向下溝通效率

應明確所（站）內部日常例會制度，包括但不限于所（站）業務周例會和所（站）業務晨會。其中所（站）業務周例會每周召開不少于一次，由所（站）長組織，主要內容包括傳達上級要求，互通市場監管和卷煙營銷信息，共同分析各項目標任務進度情況及存在問題，制訂解決措施，并統籌布置下一步工作。圍繞協同工作重點內容，做到“核心工作共同跟進，重點內容互相跟進，常規內容協調跟進”；所（站）業務晨會每個工作日召開一次，由所（站）長指定人員交替主持，主要內容包括當日工作安排、工作經驗分享、當前重點亟需解決的事項討論、制訂下一步工作重點及相關措施等。當日會議召開后，對口的市管員和客戶經理可就協同部分的工作內容進行梳理，合理安排工作時間。

3.2.3?以現代辦公軟件提升即時溝通效率

在浙江、廣東等先進省份的煙草單位中，各層級之間的溝通交流往往通過釘釘、飛書等辦公軟件或QuickBI等可視化看板實現信息的即時交換。所（站）內部應運用現代的辦公軟件提升即時溝通效率，其應用場景包括：上級即時傳達業務指示、專賣辦、市場部即時告知指標差距、所（站）長對兩員傳遞工作具體安排等。

3.3?管服兼修重點加強營銷指導能力

3.3.1?內部形成專銷輪訓制度消除業務短板

持續強化專賣、營銷業務知識培訓，是管服協同、基層所（站）轉型工作的基礎工程、技能保障之一。可組織全體專賣、營銷人員開展“一周一培訓，一月一測試”工作。通過培訓講基礎，通流程，強業務。明確月度學習計劃、周學習制度，推進單位集中學、部門針對練，切實營造良好的學習氛圍。使專銷人員深度協同，專賣、營銷人員對彼此業務知識的熟悉程度和工作協作能力得到提升。所站（長）要發揮表率作用，尤其是強化針對營銷業務內容的學習，消除對于營銷業務不熟悉的業務短板。

3.3.2?與后臺部門形成明確工作分工發揮后臺部門專業性

要與后臺部門明確策劃服務指導職能，積極為各基層所（站）工作提供數據分析和策劃支持。在管理線路優化、誠信小組劃分、主題營銷活動、考核細則制定、銷售目標分解等方面為基層所（站）提供了專業化的策劃服務。同時，也要與后臺部門進行分工，基層所（站）為相關業務的執行部門，而后臺部門要強化跟蹤問效。專賣辦、市場部需要認真履行數據查詢、分析總結等方面的職能職責，定期開展重點工作推進情況通報，每月聯合開展所（站）考核反饋，幫助所（站）認清形勢、找出短板、理清方向，以專業優勢賦能基層所（站）管理。

3.4?細節出發著重培養基礎管理能力

3.4.1?以放權式分工強化自身管理職能

所（站）長統一布置所（站）隊員工作，將現場管理、安全管理、檔案管理、報表管理、財務管理等各項基礎管理工作的崗位職責落實到個人，而所站（長）需要把握關鍵人的關鍵工作的執行情況。通過專人專崗，人盡其職。充分激發所（站）各條線人員的主人翁意識，給予隊員充分的崗位鍛煉，培養基層一線的綜合技能。

3.4.2?以標準化流程規范所（站）基礎工作動作

在所（站）內部基礎管理工作中，需要形成各項工作的標準化制度和流程。其中制度包括但不限于考核管理、車輛管理、保密管理、網信管理、著裝管理、檢查證件管理、客戶投訴管理、服務接待管理、員工廉潔作風、檔案資料管理、安全管理資產、請假、休假管理、作息管理、值班管理等；而流程包括但不限于誠信互助小組會議流程、卷煙零售戶信用體系管理工作流程、許可證后續管理流程等。

4?結語

在新形勢下，基層基礎工作轉型升級是廣西煙草實現高質量發展的重要舉措，其中，推進“管服協同”工作模式持續完善，不斷豐富所（站）長負責制的內涵與外延具有非常重要的戰略意義。我們需要不斷將改革內容與實際相結合，積極開拓新思路，大膽探索新模式，切實提升所（站）長工作能力與服務水平，從而推進基層基礎工作改革邁出新步伐，實現廣西煙草跨越式發展！

參考文獻

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