醫院全面預算管理的優化措施研究

梁艷 廣西醫科大學附屬武鳴醫院財務科

引言

近年來，我國醫療體制改革逐步深入，醫療行業的競爭形勢日益嚴峻，醫院的發展壓力顯著加大，從而迫使醫院改變以往粗放式管理模式，積極建設和優化全面預算管理機制，嚴格管控預算編制、審批、執行、考評等各個環節，充分發揮預算的約束功能，提升內部管理水平，推動醫院的整體發展。

一、醫院全面預算管理概述

（一）內涵特征

醫院全面預算管理指的是利用預算分配、考核與控制醫院各部門的資源，依據戰略規劃與經營目標調整各項經營活動，促使醫院既定的戰略目標得以順利實現[1]。一般來講，可以從以下幾個方面總結醫院全面預算管理的特征：第一，權威性。醫院依據法律規范與內部制度實施預算管理流程，預算經審批后由各部門負責執行，禁止任何部門、任何人員隨意更改預算。由此可見，權威性是全面預算管理的重要特征。第二，適應性。醫院結合自身發展現狀與未來規劃，動態調整全面預算管理制度，確保其與內部發展需求相適應。第三，全面性。全面預算管理覆蓋醫院所有經營業務及流程環節，各職能部門、各崗位人員皆要參與進來，避免遺漏任何一項業務。

（二）實施流程

全面預算管理由多個環節組成，只有嚴格把控各個流程環節，才能夠實現管理目標。第一，預算編制。預算編制的科學性、合理性會對全面預算管理效果產生直接影響，應給予足夠的重視。在預算編制環節，醫院要結合發展現狀與戰略目標，靈活選擇固定預算法、彈性預算法、增量預算法等方法編制預算。第二，預算執行與調整。預算經上級部門批準后，醫院各部門要認真執行預算，嚴格管控各項資源投入及成本支出，避免出現隨意超支問題。若實際支出與預算數額相接近，則應及時預警、分析和控制。如果在預算執行過程中出現政策法規調整、戰略規劃調整等重大事項，責任部門要嚴格依據制度流程調整預算。第三，預算分析與考核。為順利實現預算目標，醫院要定期開展預算執行情況分析活動。對比當期預算數與實際發生數，分析當前預算管理問題及成因，及時采取行之有效的管控措施[3]。此外，醫院要依據制度規定，科學開展預算考核評價工作，客觀評估各責任部門的預算執行情況，增強各部門、各崗位人員的預算責任意識。

（三）主要職能

全面預算管理具備規劃、控制、協調等多種職能，有利于提升資源使用效率，更好地實現醫院經營目標。第一，規劃職能。醫院預算編制工作圍繞總體規劃實施，利用部門目標分解醫院戰略目標與中長期規劃，依據預算目標規劃生產經營活動，合理管控資源投入[4]。由此可見，預算細化了醫院的總體目標，在規劃近期經營管理活動的基礎上，預測醫院中長期發展趨勢，具有明顯的規劃職能。第二，控制職能。事前控制、事中控制以及事后監督是全面預算管理控制職能的主要體現。在事前控制方面，醫院依據戰略規劃與業務發展現狀，科學編制預算，依據預算配置各項資源，可以顯著提升資源利用率。在事中控制方面，醫院綜合分析財務數據與非財務數據，調控預算執行過程，管控各項生產經營活動，可以改善醫院的生產經營效果。在事后監督方面，醫院深入分析預算目標與實際執行差異，了解預算管理及生產經營過程中存在的問題，及時制定糾正措施，在優化全面預算管理機制的基礎上，進一步提升醫院的生產經營水平。第三，協調職能。全面預算管理要求各部門深入參與，圍繞醫院整體發展目標開展生產經營活動。在全面預算管理過程中，各部門之間密切交流，相互理解與配合，在提升溝通協作效率的基礎上，更好地實現醫院整體目標[5]。

二、醫院全面預算管理存在的問題

（一）管理組織不夠精細

現階段，很多醫院構建了涵蓋決策管理層與執行層兩個層級的全面預算管理組織體系。預算委員會屬于決策管理層，主要負責宏觀層面的事項，如確定預算目標、審議預算方案等。基層預算科室屬于執行層，負責上報預算草案、執行科室預算、編制分析報告等具體事項。近年來，醫院規模不斷擴大，全面預算管理的復雜性顯著加強，此種管理組織體系逐漸暴露出一些弊端。一方面，預算管理委員會承擔著較為繁重的任務，亟須增設中間層級。另一方面，各科室缺乏專業預算人員，無法編制高質量的預算，難以保證預算執行效果。同時，財務部門無法從橫向角度對各科室的預算編制質效進行評價，容易出現編制脫離實際等情況[6-7]。

（二）預算編制不夠科學

目前，部分醫院在預算編制環節存在著內容不全面、方法單一等問題，嚴重影響到預算編制質量。第一，內容不全面。一些醫院將業務預算作為編制的重點，結余預算、現金流量預算等遭到忽視，難以保證預算編制的全面性。同時，部分醫院以年度為單位編制預算，沒有向季度、月度分解，難以實時跟蹤與把控預算執行過程。第二，方法單一。部分醫院長期采用單一的方法編制預算，沒有結合預算項目靈活選擇適宜的編制方法，導致預算編制質量得不到保證[8]。同時，一些人員在編制預算時，對自我判斷與過去經驗較為依賴，在預算執行過程中容易出現較大的偏差。以收入預算編制為例，部分人員沒有將出入院數、床位使用率、就診人數等經營性指標綜合納入考慮范圍，拆解與分析不夠細致，影響到預算的準確性。

（三）執行控制較為薄弱

一些醫院缺乏完善的預算執行控制機制，容易出現預算形式化問題，難以保證預算執行效果。第一，執行力度不足。部分醫院在編制年度預算后，沒有及時向各季度、月度分解，無法實時跟蹤了解預算執行情況。部分預算科室沒有明確劃分各崗位的預算管理責任，如果出現預算超支問題，難以第一時間確定責任人，影響到人員的預算執行熱情，不利于實現預算目標。第二，控制監督薄弱。一些醫院缺乏專門的監督部門，不能動態監督各科室的預算執行情況。部分醫院由監察室負責開展預算監督工作，但配備的財會專業人員不足，難以充分發揮預算監督作用[9]。

（四）預算分析不夠嚴謹

目前，醫院定期開展預算分析工作，將預算數與實際執行數作為主要分析內容，依據預算執行率了解各科室的預算執行情況。如果在分析過程中發現執行偏差較大，相關科室要詳細闡明原因。預算分析工作由財務部門具體負責，部分財務人員沒有深入了解醫療業務實施狀況，難以從專業角度詳細分析預算，不合理的預算支出可能會被忽視。同時，在預算分析過程中，主要內容是比較分析財務數據，沒有密切關注藥占比、患者滿意度等關鍵指標的變化情況，難以獲得全面科學的分析成果。

（五）預算考核不夠完善

為發揮預算考評的功能，醫院要將預算管理所有流程納入考評范圍。目前，部分醫院僅對預算執行結果進行考評，忽視了預算管理過程，導致預算考評的動態性、連續性不足。一些醫院設計的考評指標不夠科學與全面，主要從財務維度進行設計，內部流程維度、患者維度等遭到忽視，影響到預算考評效果[10]。此外，在完成考評活動后，沒有及時將考評結果反饋給考評對象，沒有采取必要的獎懲措施，嚴重降低了預算考評的約束力。同時，預算考核結果與職工利益聯系不夠緊密，職工執行預算的熱情得不到有效激發。

三、醫院全面預算管理的優化措施

（一）完善管理組織體系

醫院在建立全面預算管理組織模式時，需將自身發展規模、管理層級、人員數量等因素綜合納入考慮范圍，合理構建權責分明、運轉高效的組織體系，高效推進全面預算管理工作開展。針對二級管理組織體系的不足，醫院可適當增加層級，進一步提升運行效率。第一，預算管理委員會。在全面預算管理體系中，管理委員會屬于第一層級，主要負責決策部署。例如，結合當前發展現狀與中長期目標，合理制定預算總體目標；認真審議預算相關事項，審核預算責任部門上報的預算申請及調整事項。第二，預算管理辦公室。醫院結合自身實際情況，可在醫院財務部門設立第二層級，由辦公室負責開展日常工作。例如，依據醫院預算目標與管理經驗，修訂、調整相關預算制度，為各歸口部門提供指導；組織學習活動，引導各歸口部門熟練掌握預算管理要點；將經過批復的預算數額下達給各基層科室，動態監督預算執行過程，提供必要的指導；定期梳理預算管理問題，以執行分析報告的形式向委員會提交。第三，歸口管理部門。隨著醫院的經營規模逐漸擴大，科室數量明顯增多。為提升預算管理效率，醫院可增設第三層級，由歸口管理部門對相關臨床、醫技、職能部門的預算管理工作進行統籌管控。歸口管理部門的主要工作是審核、上報臨床、醫技、職能部門的預算草案，指導各部門在日常經營過程中認真執行預算，依據預算執行數據編制和上報分析報告[11]。第四，預算科室。全面預算管理體系的第四層級由基層科室組成，負責編制、上報科室預算草案，嚴格執行科室預算。

（二）提升預算編制質量

為提升全面預算管理水平，醫院要充分重視預算編制環節，依據年度戰略規劃、往年執行情況等優化編制內容與方法。第一，細化編制內容。醫院在開展預算編制工作時，不能夠只關注收入和支出預算，還需要科學編制財務預算、現金流量預算等。以現金流量預算為例，醫院要綜合考慮各領域的收入與支出情況，合理編制現金流預算，利用預算對現金流量進行合理規劃，高效使用有限資金。同時，要向各部門、各崗位分解預算編制目標，引導一線員工深入參與進來。財務部門要與業務部門密切交流，設計詳細、科學的預算科目。第二，綜合應用多種編制方法。在預算編制環節，醫院要結合預算項目，靈活選擇適宜的編制方法，避免長期沿用某一種編制方法。部分預算項目較為復雜，可綜合應用多種方法進行編制。例如，耗材、藥物等預算科目受就診人數變化的影響較大，可利用彈性預算法進行編制；固定資產折舊等科目的波動相對較小，可利用滾動預算法進行編制；職工薪酬、福利等科目受具體人數的影響較大，可利用定額預算法進行編制[12]。

（三）加強預算執行控制

針對當前預算執行控制中存在的問題，醫院要及時完善相關制度機制。第一，提升預算執行效率。為保證預算執行效果，醫院要明確劃分責任主體，實時跟進分析預算執行情況，及時調整預算內容。在具體實踐中，醫院要合理劃分各層級的預算執行管理責任，分層分級落實管理職責。例如，預算管理辦公室負責匯總分析預算執行情況，科學制定改進方案；歸口部門負責依據預算指標監控各科室的預算執行過程，及時糾正預算執行偏差；責任科室要明確自身承擔的重要職責，依據預算方案開展經營活動。同時，定期開展工作會議，各科室積極參與，分享預算執行經驗，集中探討預算偏差產生的原因及解決措施，不斷改善預算執行效果。此外，醫院要完善預算調整流程，如果因政策修改、戰略變化而必須調整預算，責任科室要依據制度要求規范編制預算調整申請，詳細說明調整事由，由歸口管理部門、預算管理辦公室等層層審批，禁止隨意調整預算[13]。第二，加強監督管理。醫院要及時完善監督管理體系，切實加強事前監督、事中監督以及事后監督。事前監督的重點是優化預算審批流程和制度，嚴格管控資金使用，認真審批預算計劃，避免出現資源浪費、超預算支出等情況。事中監督要求業財部門密切協作，科學編制預算分析報告，及時溝通預算執行情況，對比分析和糾正預算執行差異。針對較大的執行偏差，財務與業務部門要深入分析主要影響因素，及時制定調整方案。事后監督指的是定期總結、歸納預算執行情況，匯總分析預算執行問題，推廣科學的預算管理經驗，為下一階段的預算管理提供參考[14]。

（四）優化預算分析流程

為充分發揮預算分析的作用，醫院要從分析流程與分析內容兩個方面進行優化。第一，優化流程。醫院結合實際情況，可先在院級層面開展預算分析，再向各科室劃分預算分析任務，由各科室依據預算標準與執行數據，編制預算分析報告，向管理辦公室、管理委員會等及時提交。管理委員會要定期召開執行分析會議，總結當前階段的預算執行情況，依據制度政策獎勵那些順利實現預算目標的科室，采用批評教育等方式懲處沒有完成預算目標的科室。同時，結合分析結果，制定行之有效的執行標準與優化措施，引導各科室及時調整預算執行流程和制度，更好地實現預算目標。在具體實踐中，醫院可靈活應用PDCA 循環理論，實時監控、分析與調整預算執行過程。PDCA 循環系統由計劃、實施、檢查、處理四個階段組成，醫院要明確各個階段的工作重點，充分體現PDCA 循環理論的引入價值[15]。例如，在計劃階段，要明確各科室為預算執行對象，統籌管理各責任科室；在實施階段，依據全面性、及時性等原則收集預算信息，動態掌握各科室的實際情況；在檢查階段，定期檢查各科室的預算執行過程，深入分析各類問題產生的原因；在處理階段，協助各科室制定優化方案，不斷完善預算執行管理機制。第二，優化內容。在預算分析過程中，醫院要進一步豐富分析的維度與內容，對比分析財務數據與非財務數據，全面掌握預算執行情況，匯總執行差異產生的原因。通常情況下，可從工作任務完成、預算金額執行、預算目標達成等維度開展預算分析工作。在工作任務完成方面，醫院要結合各科室年初編制的工作計劃，分析各科室是否認真落實各項計劃，依據預算目標挖掘和分析問題。在預算金額執行方面，要分析各科室是否依據預算計劃管控各項金額支出，及時發現各類超支情況。在預算目標完成方面，要依據年初制定的預算目標分析各預算科目，準確把握預算目標的達成度，合理選擇優化措施[16]。

（五）健全預算考核機制

針對當前預算考評過程中存在的問題，醫院要及時優化考評體系，同步建立獎罰機制，切實保證預算考評的客觀性與全面性，充分調動職工執行預算的積極性。第一，優化預算考評指標。為獲取全面的預算考評結果，醫院不能只設計財務維度考評指標，而應拓寬評價維度，引入平衡計分卡，依據公平、公正的原則開展考核活動，進一步完善預算考評體系。在具體實踐中，醫院可設定財務、患者、內部流程與學習創新四個維度的一級指標，再分別設計二級指標與三級指標，合理確定各個指標的權重。其中，收支結構、費用控制、資產運營等是財務維度的主要指標，著重分析評價門診、住院、醫療等收入的占比以及門診住院費用增幅、總資產周轉率等內容；患者維度包括患者情況、滿意度等指標，主要分析患者服務滿意度、社會影響度、患者增長率等內容；內部流程維度包含服務質量、服務流程、服務效率等指標，主要評價醫療服務狀況；學習創新維度由人員結構、人才培養、科研創新等維度組成，可從醫護比例、職稱比例、培訓費用等方面進行分析。依據各指標的重要程度設定相應的分值，科學開展考核工作，匯總各維度、各指標的得分，獲取客觀、有效的評價結果[17]。第二，建立獎懲機制。醫院在完成考評活動后，應利用內部宣傳欄、溝通平臺等及時公示評分結果。如果部分科室、職工并不認同評分結果，可及時向主管部門反饋，由主管部門進行處理，切實體現考評的公平性與公正性。同時，要加快建立獎懲機制，鼓勵嘉獎預算目標完成度較高的科室及人員，批評教育完成度較差的科室及人員。為激發內部職工執行預算的積極性，醫院要在績效考核體系中納入預算執行內容，將預算執行與科室甚至是職工績效相掛鉤，增強各科室職工的責任意識。

結語

綜上所述，全面預算管理能夠幫助醫院更加科學地配置資源，調控日常經營活動，有利于提升醫院的綜合競爭力。現階段，很多醫院的全面預算管理體系不夠完善，在預算編制、執行、監督、考核等方面存在著較多的問題，難以充分發揮全面預算管理的作用。對此，醫院要認真分析全面預算管理現狀，挖掘各類問題產生的具體成因，及時完善組織體系，優化全面預算管理過程，不斷提高全面預算管理水平。