國(guó)家區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)管理模式的SWOT分析與對(duì)策探討

□ 吳胤 WU Yin

2019 年10 月，國(guó)家發(fā)展改革委會(huì)同國(guó)家衛(wèi)生健康委等部門印發(fā)了《區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)試點(diǎn)工作方案》[1]，其中提出引導(dǎo)北京、上海等醫(yī)療資源富集城市的高水平醫(yī)療機(jī)構(gòu)，采取建設(shè)分中心、分支機(jī)構(gòu)等方式，在患者流出多、醫(yī)療資源相對(duì)薄弱的地區(qū)建設(shè)國(guó)家區(qū)域醫(yī)療中心。2022 年國(guó)家發(fā)展改革委、國(guó)家衛(wèi)生健康委員會(huì)、國(guó)家中醫(yī)藥局聯(lián)合公布的《第三批國(guó)家區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)項(xiàng)目名單》中北京大學(xué)第一醫(yī)院寧夏婦女兒童醫(yī)院(簡(jiǎn)稱：北大寧夏婦兒醫(yī)院)正式獲批。北大寧夏婦兒醫(yī)院是由寧夏回族自治區(qū)人民政府和北京大學(xué)第一醫(yī)院合作共建的國(guó)家婦兒區(qū)域醫(yī)療中心，該項(xiàng)目位于寧夏回族自治區(qū)婦幼保健院(寧夏兒童醫(yī)院)院內(nèi)，按照“地方主建、輸出醫(yī)院主營(yíng)”的模式，建成一所在疑難危重癥診斷與治療、醫(yī)學(xué)人才培養(yǎng)、臨床研究、疾病防控、醫(yī)院管理等方面代表西北地區(qū)頂尖水平的醫(yī)院[2]。

國(guó)家區(qū)域醫(yī)療中心項(xiàng)目啟動(dòng)后，該院新建婦產(chǎn)綜合樓67510 平方米，其中地上建筑面積50850 平方米，地下建筑面積16660 平方米，主樓地上12 層，裙房地上4 層，地下2 層，包括婦產(chǎn)門診、急診、醫(yī)技、住院、科研教學(xué)、辦公、地下車庫(kù)等。醫(yī)院信息化建設(shè)方面，主要包括婦兒大數(shù)據(jù)科研平臺(tái)、一體化醫(yī)學(xué)影像平臺(tái)、智慧病房、一體化運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)等。整個(gè)項(xiàng)目將于2022 年開工，2024 年建成并投入使用，項(xiàng)目基建總投資約5.6 億元。

北大寧夏婦兒醫(yī)院建設(shè)及過程管理

根據(jù)國(guó)家文件中的要求，北大醫(yī)院寧夏婦兒醫(yī)院的建設(shè)管理模式為“地方主建，輸出醫(yī)院主管”，有別于一般的醫(yī)療建設(shè)項(xiàng)目，國(guó)家區(qū)域醫(yī)療中心的建設(shè)實(shí)際是兩個(gè)地區(qū)，兩家醫(yī)院的結(jié)合，在國(guó)家部委的領(lǐng)導(dǎo)下，共同完成國(guó)家區(qū)域醫(yī)療中心的建設(shè)，所以合作模式的選擇和工作模式的開展，對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展至關(guān)重要。結(jié)合寧夏醫(yī)院的實(shí)際情況，作為輸出醫(yī)院的北大醫(yī)院派出了首批基建領(lǐng)域?qū)＜遥瑓f(xié)助寧夏醫(yī)院進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。根據(jù)實(shí)際情況，寧夏婦兒醫(yī)院目前基建人員較少，工作經(jīng)驗(yàn)不足且專業(yè)知識(shí)水平有限，現(xiàn)有內(nèi)部人員水平不足以承擔(dān)整體國(guó)家區(qū)域醫(yī)療中心的建設(shè)任務(wù)，經(jīng)雙方討論，決定該工程實(shí)行“工程全過程咨詢管理”模式。根據(jù)2021 年8 月1 日實(shí)施的《建設(shè)項(xiàng)目全過程工程咨詢標(biāo)準(zhǔn)》[3]，工程全過程咨詢可包括：投資決策、勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、造價(jià)、招標(biāo)采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)維護(hù)等基本咨詢服務(wù)能力和項(xiàng)目管理。根據(jù)國(guó)家區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)進(jìn)度和要求，目前投資決策、勘察、設(shè)計(jì)等內(nèi)容均已完成。在該區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)任務(wù)中全過程管理的重點(diǎn)內(nèi)容主要是施工階段的造價(jià)、施工管理，但因中標(biāo)公司同時(shí)具備招標(biāo)代理的資質(zhì)和能力，所以在分配管理任務(wù)的時(shí)候，就出現(xiàn)了選擇“僅工程管理”模式還是選擇“工程管理+招標(biāo)代理”模式的分歧，本文將對(duì)該問題通過SWOT 法進(jìn)行對(duì)比分析，討論各個(gè)模式的優(yōu)劣，尋求出發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素的辦法[4]。

國(guó)家區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)項(xiàng)目SWOT分析

1.SWOT 分析模型。SWOT 分析是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)因素(strengths)、弱點(diǎn)因素(weaknesses)、機(jī)會(huì)因素(opportunities) 和威脅因素(threats)，通過調(diào)查列舉出來，然后運(yùn)用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論(如對(duì)策等)。運(yùn)用這個(gè)方法，有利于對(duì)組織所處情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，有助于制定發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃以及與之相應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃或?qū)Σ摺?/p>

2.國(guó)家區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)“僅工程管理”模式SWOT分析

2.1 優(yōu)勢(shì)分析。建設(shè)工程的工程咨詢采用“僅工程管理”模式有利于建設(shè)項(xiàng)目健康有序的推進(jìn)，有利于建設(shè)方更好地掌控全局，所有的招標(biāo)采購(gòu)權(quán)全部屬于建設(shè)方，可以更好地避免工程管理公司權(quán)力過大而導(dǎo)致的尋租現(xiàn)象，有利于把控廉潔風(fēng)險(xiǎn)[5]。

2.2 劣勢(shì)分析。由于“僅工程管理”模式要求招標(biāo)采購(gòu)全部由建設(shè)方負(fù)責(zé)，建設(shè)方將承擔(dān)更多的諸如選取招標(biāo)代理公司、審核招標(biāo)文件等工作，勢(shì)必會(huì)增加建設(shè)方人員的工作量及工作強(qiáng)度。同時(shí)，工程管理公司作為工程的代建方，還需要與招標(biāo)代理公司完成溝通配合，增加了其機(jī)會(huì)成本和時(shí)間成本，容易出現(xiàn)互相推諉、責(zé)任不明的情況。

2.3 機(jī)會(huì)分析。醫(yī)院的建筑工程有別于一般建筑，其專業(yè)性、復(fù)雜性遠(yuǎn)超普通商業(yè)或住宅建筑，尤其是國(guó)家區(qū)域醫(yī)療中心的建設(shè)，對(duì)于整個(gè)地區(qū)而言都是標(biāo)桿性的工程。“僅工程管理”模式對(duì)于國(guó)家的投資項(xiàng)目所有招標(biāo)主動(dòng)權(quán)都在建設(shè)方，建設(shè)方有更多的自主選擇權(quán)，對(duì)于項(xiàng)目的招標(biāo)整體進(jìn)展把控性更強(qiáng)。同時(shí)，市場(chǎng)上單純具備工程管理資質(zhì)的公司和單純具備招標(biāo)代理資質(zhì)的公司數(shù)量，遠(yuǎn)多于兩項(xiàng)資質(zhì)都具備的公司，從而給建設(shè)方提供了更多的選擇機(jī)會(huì)。

2.4 威脅分析。在“僅工程管理”模式中，由于建設(shè)方為醫(yī)院行政部門，要求醫(yī)院的招采人員需要較高的專業(yè)水平和能力，尤其是對(duì)于國(guó)家區(qū)域醫(yī)療中心的建設(shè)，本著“地方主建”的原則，基建任務(wù)還是由地方醫(yī)院承擔(dān)，但是一般情況下，地方醫(yī)院的人員基礎(chǔ)較為薄弱，容易造成一定管理風(fēng)險(xiǎn)。醫(yī)院需要同時(shí)面對(duì)眾多招投標(biāo)項(xiàng)目，市場(chǎng)調(diào)研、詢價(jià)等工作量增加，也容易造成管理效率低等問題。見表1。

表1 “工程管理”模式SWOT分析

3.國(guó)家區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)“工程管理+招標(biāo)代理”模式SWOT 分析

3.1 優(yōu)勢(shì)分析。將工程管理和招標(biāo)代理兩項(xiàng)工作同時(shí)交給一家公司負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)“管理+招采”的集中化、一體化管理，有利于提高管理效率，減少建設(shè)方溝通協(xié)調(diào)的成本，減輕建設(shè)方的工作壓力，對(duì)于醫(yī)院行政部門來說，確實(shí)能夠從專業(yè)程度和時(shí)間成本上體現(xiàn)巨大的優(yōu)勢(shì)，提高了整體工作效率[6]。

3.2 劣勢(shì)分析。將工程管理和招標(biāo)代理的權(quán)利都交給一家公司，確實(shí)存在一定的廉政風(fēng)險(xiǎn)，如果建設(shè)方?jīng)]有一套強(qiáng)有力的管理監(jiān)督制度，容易被管理公司占據(jù)工程的主導(dǎo)角色。同時(shí)，兩項(xiàng)資質(zhì)同時(shí)存在的管理公司比起分開資質(zhì)的公司，相對(duì)數(shù)量會(huì)減少，這也在一定程度上限制了建設(shè)方的選擇范圍，容易將一些優(yōu)質(zhì)的管理公司拒之門外。

3.3 機(jī)會(huì)分析。將工程管理和招標(biāo)采購(gòu)統(tǒng)一交給一個(gè)公司，在一定程度上解放了建設(shè)方的管理壓力，從而使建設(shè)方能夠有更多的精力進(jìn)行項(xiàng)目的整體把控。同時(shí)，作為國(guó)家區(qū)域醫(yī)療中心的建設(shè)項(xiàng)目，建設(shè)方也有了更多的機(jī)會(huì)和時(shí)間準(zhǔn)備完成政府方面的檢查和考核工作，有利于協(xié)調(diào)財(cái)政資金的撥付，可以更好地騰出精力獲得更多國(guó)家和地方政府的政策性支持，對(duì)于輸出醫(yī)院來說，選擇一家信得過的工程管理公司進(jìn)行管理，能夠較好地在“地方主建，輸出醫(yī)院主管”的政策下，更多地參與項(xiàng)目的管理工作，為雙方的進(jìn)一步融合提供了更好的機(jī)會(huì)。

3.4 威脅分析。工程管理公司在兼管了工程和招標(biāo)代理以后，其管理內(nèi)容、管理責(zé)任都會(huì)增加，其管理風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之增加。工程管理公司在該模式下，承擔(dān)了更多的建設(shè)管理任務(wù)，在與設(shè)計(jì)方、總承包方、監(jiān)理方的配合工作中，會(huì)因?yàn)椴糠址猪?xiàng)工程的招標(biāo)代理權(quán)限而發(fā)生一定分歧，需要建設(shè)方協(xié)調(diào)的難度也會(huì)加大。同時(shí)，將全部項(xiàng)目的招標(biāo)代理權(quán)統(tǒng)一交給管理公司，也容易帶來一定的投訴質(zhì)疑風(fēng)險(xiǎn)。見表2。

表2 “工程管理+招標(biāo)代理”模式SWOT分析

對(duì)策與建議

1.管理模式選擇。根據(jù)上述SWOT 分析，兩種管理模式各有利弊，考慮到作為國(guó)家區(qū)域醫(yī)療中心的建設(shè)項(xiàng)目，本著“地方主建，輸出醫(yī)院主管”的模式，醫(yī)院在建設(shè)過程中依托輸出醫(yī)院的協(xié)助管理和工程管理公司的專業(yè)服務(wù)，“工程管理+招標(biāo)代理”的模式更有利于項(xiàng)目的整體進(jìn)度，有利于建設(shè)方在自身管理水平有限的情況下，更好地對(duì)項(xiàng)目從主管轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)管，同時(shí)也能提高管理效率，更好地推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)行[7]。

2.建設(shè)方的監(jiān)管措施。在“工程管理+招標(biāo)代理”模式下，建設(shè)方對(duì)工程具體事項(xiàng)的管理壓力可能會(huì)減輕，但是對(duì)整體監(jiān)管需要付出更多的精力，這不僅需要建設(shè)方工程管理部門，還需要建設(shè)方審計(jì)部門、紀(jì)檢部門、財(cái)務(wù)部門、招采部門以及輸出醫(yī)院的專家對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的監(jiān)督管理[8]。

2.1 部門協(xié)作監(jiān)管。將管理權(quán)和招標(biāo)代理權(quán)全部交給同一個(gè)公司進(jìn)行，需要建設(shè)方整體行政部門結(jié)合自己分管的領(lǐng)域?qū)τ谠摴具M(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管理，在保證工程進(jìn)度、工程質(zhì)量的同時(shí)，嚴(yán)格把控廉政風(fēng)險(xiǎn)、制度風(fēng)險(xiǎn)、超概風(fēng)險(xiǎn)、工程安全風(fēng)險(xiǎn)等。同時(shí)，承擔(dān)了國(guó)家區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)任務(wù)的輸出醫(yī)院，作為國(guó)內(nèi)頂尖的醫(yī)療管理標(biāo)桿單位，也可以派出相關(guān)領(lǐng)域的專家參與指導(dǎo)建設(shè)工作，多方形成合力，對(duì)通過對(duì)公司的管理，從而更好地對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行建設(shè)。

2.2 建設(shè)方合同監(jiān)管。作為國(guó)家區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)項(xiàng)目，其工程的特點(diǎn)就是，專業(yè)性強(qiáng)，復(fù)雜程度高，涉及的政府投資、國(guó)家撥款等財(cái)政資金來源種類繁多，將招標(biāo)代理的權(quán)限委托給工程管理公司，那么作為建設(shè)方的地方醫(yī)院，就必須做好合同的管理工作，這樣不僅有利于項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量和造價(jià)的控制，更有利于強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，維護(hù)建設(shè)方的合法權(quán)益。

2.3 建設(shè)方的招標(biāo)管理。雖然選擇了“一體化”的管理模式，但是對(duì)于建設(shè)方而言，并非所有的招標(biāo)代理權(quán)都交給管理公司，建設(shè)方也會(huì)自主承擔(dān)一部分的關(guān)鍵性招標(biāo)工作，這樣不僅有利于項(xiàng)目的整體管理，同時(shí)，也可以避免因管理公司主觀性強(qiáng)、慣性思維導(dǎo)致的不利于醫(yī)院的招標(biāo)情況，減少不必要的投訴和尋租風(fēng)險(xiǎn)。

結(jié)論

國(guó)家區(qū)域醫(yī)療中心的建設(shè)是國(guó)家“十四五”規(guī)劃中的重要任務(wù)，對(duì)于這種新型的合作模式，無論是對(duì)作為知名醫(yī)院的輸出醫(yī)院還是作為相對(duì)薄弱的依托醫(yī)院，都是一種雙重的考驗(yàn)，既要通過輸出醫(yī)院的幫扶，保證地方醫(yī)療水平的提升，又要兼顧自身醫(yī)院的發(fā)展，通過國(guó)家的政策、資金支持，獲得更好的基礎(chǔ)設(shè)施及硬件條件。對(duì)于基建工程而言，選擇合適的建設(shè)管理模式，對(duì)于資金使用、工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、廉潔自律等方面都有著重要的作用，同時(shí)，將工程的管理和招標(biāo)代理任務(wù)同時(shí)交給一家公司承擔(dān)，可以最大程度地節(jié)約溝通成本，提高工作效率。但在實(shí)際管理過程中，也需要兩家醫(yī)院通力合作，本著“地方主建，輸出醫(yī)院主管”的原則，輸出醫(yī)院應(yīng)該將先進(jìn)的后勤、工程管理經(jīng)驗(yàn)傳授給依托醫(yī)院，而依托醫(yī)院承擔(dān)著建設(shè)的重要任務(wù)，應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)層面高度重視，院內(nèi)基建、后勤、審計(jì)、財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、感控、護(hù)理、臨床科室等多部門協(xié)同作戰(zhàn)，各自發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性和專業(yè)知識(shí)，共同完成國(guó)家區(qū)域醫(yī)療中心的建設(shè)任務(wù)。