伊索：如何提升品牌溢價

擾擾 Siete

4月初，一筆收購交易在美妝護膚圈掀起波瀾—歐萊雅集團將以超25億美元（約173億元）收購澳洲護膚品牌Aēsop，這成為歐萊雅集團迄今最大手筆收購。

據Natura&Co最新財報，2022年Aēsop凈銷售額約37億元，這個數字在2012年還不到2億元。10年間Aēsop銷售額翻了近20倍，歐萊雅花5倍價錢收購，無論從過去、現在，還是未來看，Aēsop都為許許多多“小而美”的品牌創造了一個成功的敘事。

如何從一瓶沙龍洗發水成長為今天價值25億美元的品牌？“小而美”的品牌們應該如何在“做品牌”和“做商業”間找到平衡？我們認為Aēsop至少做對了3件事：

1. 產品設計：在0-1階段，從消費者對產品功效和體驗的真實需求出發，堅持“少一點，好一點”原則，打造產品；

2. 商業模式：在1-10階段，從批發轉向零售，通過創造獨特的零售體驗增加品牌吸引力；

3. 品牌營銷：在10-100階段，用設計、服務以及內容構筑品牌壁壘，在全球化擴張的過程中保持品牌一致性。

拆解Aēsop發展過程中的關鍵節點、事件及人物，希望看完它的故事你能有新的思考。

擊中顧客的痛點和癢點

要研究一個品牌的成長，核心先研究產品：任何消費品生意中最開始的1，一定要回歸產品，之后的營銷全部都是后面的那個0。

美妝護膚是一個十分擁擠的賽道，如果產品沒有滿足消費者的痛點，也不能撓到消費者的癢點，那么這樣的產品根本無法在無限的貨架上被消費者看到，更不用奢求喚起他們的購買欲望。

如何理解痛點和癢點？

簡單來說，痛點就是消費者希望解決的問題。拿Aēsop洗手液這個產品來說，它首先解決了手部清潔問題，其次，在這個基礎上增加了磨砂顆粒和天然植物精油，把去角質和洗后不拔干的護手問題也一并解決了，還有好聞的香氣。一款產品解決了多個問題，滿足了消費者“既要又要還要更要”的訴求。

癢點就是消費者看到后會心癢癢的產品。消費者會對怎樣的產品產生主動探究的欲望？好看的包裝、好聽的故事、有品位的人都在用……這些都可能讓消費者對產品產生好奇心。

Aēsop創始人Dennis Paphitis（丹尼斯·帕希特斯）在采訪中曾提到過一句話，也被認為是Aēsop的爆品密碼：一款產品要有功能，但如果它能帶點詩意就更好了。

那么Dennis是如何找到痛點和癢點的呢？

1. 痛點：切入差異化市場，持續豐富產品矩陣

1987年，美發師Dennis在墨爾本經營著一家美發沙龍。當時的美發產品大部分由歐洲公司壟斷，氣味難聞。美容美發市場雖然飽和，但Dennis仍然看到了尚未得到滿足的顧客需求，于是嘗試自己動手調制產品配方。

Dennis知道精油對皮膚和頭發的好處，于是將含有鼠尾草、迷迭香等天然成分的植物精油添加到染發劑中。精油不斷揮發的香味改善了刺鼻的化學染劑味道，同時降低了對頭發帶來的損傷。

第一批極具差異化的產品收到了消費者的正面反饋，銷量也很好。于是Dennis從做美發產品開始，延伸到手部及身體護理產品。1991年，團隊開始研發護膚產品，這也讓Dennis意識到，如果能全身心投入其中，這些加入精油的產品有機會成為一項有意義的事業。

1996年，Dennis不再從事美發工作，專心投入產品研發，搭建產品線，為日后Aēsop的產品矩陣奠定了堅實基礎。

如今，Aēsop寫在官方網站上的品牌使命依然沒變，如同Dennis的初心：為顧客提供皮膚、頭發以及身體護理配方，兼顧產品功效及感官享受。

對Aēsop而言，產品是一切的根基。Aēsop設置了嚴格的產品標準，落實到業務的多個方面—新產品的研發思路和配方、產品的陳列標準、如何與顧客溝通產品利益點等。Aēsop認為，這些標準如果在實際工作中無法執行到位，品牌為顧客提供的價值也將不可避免地受到損耗。

關鍵點一：堅持更少更好的產品研發，注重感官體驗。

Aēsop的顧客非常多樣化。在產品研發上，品牌面向全球受眾，圍繞清潔、補水、滋養和護膚的核心需求展開工作。

原則上，Aēsop堅持“少一點，好一點”，如果能用一款產品幫助顧客解決問題就不會用兩件。這也正是如今在消費者中流行的“精簡護膚”理念。

與大部分美妝品牌不同，Aēsop選擇將精力放在產品本身而非包裝設計上，80%的資源用在產品研發上，只有20%花在包裝、營銷等方面。美妝護膚品牌通常會按月、甚至按周發布新品，但Aēsop不追隨產品趨勢和行業慣例，只針對消費者的明確需求來研發產品，每年推出4款左右的新品。

關鍵點二：開創“調和式護膚”理念。

Aēsop著名的調和式護膚理念來自于首席客戶官Suzanne Santos（蘇珊·桑托斯）的一次實驗。當時，她還是一名產品顧問，她無意間將兩款產品組合在一起使用，發現滋潤效果遠遠好于使用單一產品。于是調和護膚法誕生了。

Aēsop的顧問會在與顧客交流的過程中詳細了解皮膚問題及環境，針對性地推薦產品組合。Aēsop認為，護膚應該是簡單的，皮膚健康是平衡的生活方式的一部分。除護膚外，營養飲食和日常鍛煉同樣重要。Aēsop贊美和尊重多樣性，認為傳統媒體關于美麗和健康的定義過于單一，衰老應該被接受，而不是將它視為消費者的心理弱點，利用她們的不安全感銷售產品。

2. 癢點：為產品增加詩意，打造氛圍感

拿掉標簽，只靠Aēsop那有點像藥瓶的棕色包裝是很難引起消費者購買欲望的。人雖然是視覺動物，但“氛圍感帥哥”的出現也說明人的喜好是復雜的。

Aēsop靠“氛圍感”贏得了消費者的心，借助產品包裝、營銷活動、線上與線下渠道讓消費者不斷得到感知。

關鍵點一：用故事為簡單的包裝增加品質感。

Aēsop曾解釋過為什么堅持使用棕色玻璃瓶。首先，玻璃是惰性的，能夠保證產品配方不被破壞，在不使用大量人造防腐劑的同時延長產品使用壽命，很多人都對人造防腐劑過敏；其次，Aēsop能夠大規模生產和回收玻璃瓶，不需要浪費多余的資源在設計新包裝上。

Dennis非常清楚有潛在顧客因為不喜歡Aēsop的包裝而放棄嘗試產品，但在他看來這是一個好的結果。人們應該生活在一個有豐富選擇的世界，只有這樣，每個人的需求才能得到滿足。

除了對產品包裝的功能性和必要性進行充分溝通，Aēsop也會在產品包裝上印制內容團隊精心挑選的名人名言。你能在Aēsop的包裝上找到普魯斯特、福克納和富勒等作家的金句。

有時候，顧客還會在包裝上看到Aēsop最近正在支持的公益組織及項目。在澳洲，Aēsop一直用銷售肥皂產品獲得的利潤支持一個反對女性割禮的組織，Aēsop將這條信息印在了肥皂的包裝上。

關鍵點二：嚴格的陳列標準。

走進任何一家Aēsop門店，都不難發現貨品陳列的分類和朝向是完全一致的。也正是為了向經銷商說明產品究竟應該如何陳列，Aēsop才著手打造了墨爾本的第一家門店。

除常規陳列外，Aēsop也會根據時間節點和場景變換陳列主題。每年春天，在不同國家的門店，Aēsop會以植物花卉為元素調整店內陳列，為顧客帶來新鮮感和視覺享受。

關鍵點三：與體驗一起售賣。

很多人第一次在線下接觸Aēsop的產品都是伴隨著手部清潔體驗開始的。這一服務不僅讓顧客直接體驗到產品的觸覺及香氣，也給了門店顧問一個可以與顧客交流的話題，以及足夠充裕的溝通時間。

對Aēsop來說，手部清潔與面部護理體驗是一次展示產品與文化的絕佳機會。真誠、專業而熱情的服務足以讓一個在走進門前還對Aēsop知之甚少的顧客沉浸其中，成為品牌的粉絲。

三十多年前，當Aēsop剛成立時，市面上只有幾家公司在研發如今已經成為潮流趨勢的“純凈美妝”產品。在采訪中，團隊提到Aēsop不會給自己歸類，也對貼標簽不感興趣。Aēsop的成功源自對功效更好、體驗更好的產品和服務的追求，這也是Aēsop一直受到消費者喜愛的理由。

護膚市場的變化預示著社會趨勢的變化。對天然成分、可持續理念的追求，映射出人們對自身脆弱性的認知。熱衷天然化妝品，其實只是一個開始。

抓大放小，重構商業模式

開啟Aēsop下一階段的關鍵性人物Michael OKeeffe（邁克爾·奧吉弗）在2003年加入了Aēsop，也自此拉開了該品牌全球暴發式增長的序幕。

其實，一直到2003年Aēsop都還是個小而美的品牌，年銷售額僅300萬美元。雖然早期積累了一批少量用戶，但這批用戶其實不是很“懂”品牌。如果維持原本的商業模式發展，很難把品牌做大。

當時美妝護膚行業的通用做法是用營銷帶動銷售。包括歐萊雅、雅詩蘭黛等在內的大部分品牌都在用“以產品為中心”的模式，通過廣告投放和名人背書，把買家吸引進批發店，再通過出挑的包裝吸引他們購買。

這種模式下，品牌成本的最大頭花在了包裝費用上，其次是營銷費用。

而Aēsop的包裝，在當時的Michael看來就像是“丑小鴨”一樣，很多產品只是被簡單地裝進了一個棕色的玻璃容器，雖然產品很棒，但如果和其他品牌一起被放在貨架上，簡直毫不起眼，這樣下去根本無法擴大品牌規模。

但丑小鴨只是被放錯了地方的白天鵝。Micheal在一次訪談中提到，這些看起來丑丑的罐子，一旦放對了地方，它自然會發光發亮。于是他決定改變品牌的商業模式。

關鍵點一：product to retail（產品零售）。

Michael意識到，擺在品牌面前的是兩條路：要么退回去做一個SPA護理品牌，要么用更好的零售體驗提升現有產品的競爭力。

他選擇了后者，把Aēsop從“以產品為中心”轉向“以零售為中心”，通過創造獨特的零售體驗來增加品牌吸引力。

批發與零售模式的利弊非常明顯，二者的技能點也完全不一樣。

在批發模式里，品牌把產品批量賣給中間商，成本更多花在庫存、運輸上，需要較強的供應鏈能力。如果能把關系維持好，批發商可以一直重復地把產品賣給同一批中間商，這是批發生意成功的關鍵。

零售模式，即我們現在常講的DTC（品牌直接面對消費者），銷售單元更小，利潤更高，因為離消費者更近。所以，成功的關鍵在于是否能持續滿足更大范圍內的消費者需求，這就要求品牌更好地選址、運營、策劃市場活動。

2004年，Aēsop在墨爾本St Kilda（圣基爾達）大街開了第一家品牌門店。

當時的團隊對如何做零售一頭霧水，只能邊摸索邊開始，花了9個月時間慢慢開啟了轉型。品牌把70%的精力都花在了轉型上，剩下30%花在讓品牌活下去。

第二家品牌門店開在了墨爾本的市中心，之后的2年時間里，Aēsop不停修正自己的商業模型，持續在前后端進行迭代，保持著長期主義的思路。

Micheal曾在采訪中提到，創始人Dennis對他產生了很大的影響，教會他用長期主義的思維來看待問題。即使在品牌現金流出現問題時，他也不會做出有損品牌或是客戶關系的短期決策。

關鍵點二：出海及本地化改造。

這之后，第三家店在中國臺灣開出，品牌門店開始逐步遍及各大洲。直到有一天，Michael發現其品牌國際市場消費者數量超過了本土消費者。

當海外用戶的消費潛力被驗證后，進入那些尚未被覆蓋的海外市場成了品牌下一階段擴張的主要方式。

當時，市面上有兩種主要的出海方式：一是找海外分銷商，在亞洲市場更常見，這種方法成本較低，滲透相對更快；二是品牌直接進入市場，但成本更高，執行起來較困難。出于自身情況考慮，Aēsop選擇了第一種方式。

但海外擴張并不容易，每個國家的文化都不一樣。對Aēsop來說，如何在適應全球各地不同文化理念的同時，依舊保持品牌的核心價值觀，是巨大的挑戰。

例如，當Aēsop從日本經銷商手中收回品牌時，發現Aēsop幾乎變成了一個日本當地品牌，失去了Aēsop的感覺。于是，Micheal全家搬去日本，花了2年時間研究日本文化及消費者，逐漸扭轉了局面。

而在日本的成功也給了Aēsop很大信心。2012年6月，Aēsop和日本設計公司Torafu Architects合作開了其日本第一家零售門店。

關鍵點三：資本引入。

同年12月，彼時Aēsop預計年收入僅640萬澳元，但卻以6 800萬澳元的價格將65%的業務出售給了巴西美妝集團Natura&Co。后者成立于1969年，是巴西最大的全球性個護集團，全球客戶數量超1億人，旗下曾先后擁有Avon（雅芳）和The Body Shop（美體小鋪）等品牌。

之所以達成收購，有兩大原因：

其一，二者在產品理念上高度一致，與Aēsop一樣，Natura信奉綠色天然可持續的產品理念；

其二，Natura是DTC領域的老大哥，最著名的是它的直銷網絡。在收購Aēsop時，Natura在全球已有1 500萬銷售代表。

值得注意的是，收購條款中有一項細則規定，收購完成后Natura和Aēsop會保持獨立經營。Aēsop的總部仍在墨爾本，Michael依舊是Aēsop的CEO，Dennis作為董事會和管理層的顧問繼續跟隨品牌。

這或許能夠解答Aēsop雖然引入了資本卻沒有改變品牌風格的原因。Micheal曾指出，公司應盡可能久地留住創始人，尤其是想在創意和商業間取得平衡，因為創始人對品牌價值觀的了解是不可替代的。

Natura在收購Aēsop時，雙方簽訂協議在2016年Natura完成對剩余35%業務的收購。到2015財年結束（2016年6月），Aēsop在全球范圍內開出了160家店鋪，產品進駐100多家百貨店，銷量增速達40%。同時，Natura對Aēsop的收購也在當年全部完成。

構筑品牌壁壘

很多“小而美”的品牌在經歷收購和全球擴張后，或多或少都會迎來品牌力的弱化。有時為迎合市場需求，甚至產品定位發生變化，最終品牌變得面目全非，不但沒有贏得新客群，反而失去了最忠誠的用戶。

Aēsop顯然是個例外。在被Natura&Co收購的10年里，Aēsop開出了209家新門店，銷售額增長19倍，達到了37億元。只有少數品牌能像Aēsop這樣擁有龐大而忠實的擁躉。

在從小眾走向大眾的過程中，Aēsop始終保持品牌與服務的一致性，這也被認為是推動它快速增長的關鍵要素。

Dennis曾透露他對品牌的理解：所有偉大品牌的靈魂都是圍繞一套具有連貫性的準則建立起來的，這些準則又以獨特而引人注目的方式對外傳達出去。

在品牌從10邁向100的關鍵階段，應該如何做才能在增長的同時留住品牌精髓？我們認為Aēsop的經驗值得學習。

做品牌就像種一棵樹，樹根的部分是品牌的內核，也是它的靈魂。當一個品牌想清楚究竟這個品牌為什么存在，給消費者提供什么價值，就是想清楚了品牌的內核。

品牌內核往往是一把手工程，或者說是創始人工程。一致性和系統性比較強的品牌背后，通常都有一個足夠堅持邊界的創始人或團隊，有時這個品牌甚至是創始人價值觀的外化。Aēsop印證了這個觀點。

樹干部分，是品牌如何將這個內核落到地面。它決定了品牌怎么做產品，如何與客戶溝通，以什么樣的視覺形象出現等一系列配套工程。客戶無法看到樹根，只能通過樹干和樹葉感知這棵樹的靈魂。作為一個與客戶產生重交互的渠道，門店是Aēsop的驕傲，也串聯起了品牌、產品、服務以及內容四大支柱。

因此，我們選擇以門店為主線，從大家看得到的地方向內拆解Aēsop。

關鍵點一：以“愛”為出發點的設計。

世界上不會有兩條完全相同的街道，也不會有兩間完全相同的Aēsop門店。無論客戶身處上海的東平路、墨爾本的柯林斯街還是洛杉磯的世紀城店，都能在不同的設計中找到熟悉的元素—

店鋪的外立面總是很好地與街景融合，不留神甚至可能與它擦肩而過；

標志性的水槽區域，可以在這里享受手部清潔服務；

與工作人員親切友好地交流，還有熟悉的草本茶；

產品的分類以及標簽擺放的朝向……

這一切都根植于創始人Dennis經營美發沙龍時的經驗。在Aēsop尚未誕生時，Dennis就意識到有趣、迷人的室內空間與客流量直接相關。在那時，他就已經在嘗試通過調整物品的擺放方式改善顧客的視覺體驗，希望能夠在客流量大的嘈雜環境中創造出平靜的空間，讓顧客感到舒適放松。

Dennis對感官享受的關注奠定了Aēsop的內核。在公司成立15年后，為了向零售商展示Aēsop想要的零售樣板，Aēsop開出了第一家店。它位于墨爾本一家地標酒店停車場的斜坡上，如今看來這個選址并不那么“Aēsop”，但這家店讓團隊第一次有機會掌控那些看起來無關痛癢，實際上卻對客戶體驗非常重要的細節—溫度、燈光、音樂、氣味、觸感甚至是建材的紋理。

在接下來的幾個月內，Aēsop開始籌建位于墨爾本市中心的第二家店和臺北的第一家海外門店。由于開店時間重疊，團隊需要同時與幾個不同的建筑設計師溝通。Dennis并不想Aēsop成為一個典型的零售連鎖品牌—將標準色刷在墻面上，再放一個大大的品牌Logo。在不同的街道里重復使用同樣的設計在他看來是一種“無腦經營”，它破壞了街景，沒有考慮到消費者的觀感。

Dennis曾在采訪中分享他對顧客和設計的認知，“對Aēsop而言，設計是一種思維方式，它是全面一體化的。我們是‘思考者，而不是品牌人或營銷人。我們嘗試做的事情是用我們的產品為顧客配置解決方案，這背后需要通過線下門店和線上渠道共同搭建好具有連貫性的背景。當這些元素和諧共舞，銷售自然而然就會發生。”

“顧客非常聰明。他們可以從產品中‘聞到真誠的味道，也能通過品牌的行為感受到品牌的思考。設計是一個去除冗余的過程，當沒有任何東西可以被刪除時，設計才算完成。設計是一種出于愛的行為，而不是為了追求速度或取悅所有人。”

在這個過程中，Aēsop形成了特有的設計理念，既適應品牌全球擴張的需求，又不失去自我，融入當地文化，與本土顧客產生鏈接。

了解街景是設計開始的第一步。Aēsop對中國內地首店所在的街區東平路同樣進行了細致而深入的評估。東平路的歷史與濃厚的生活氣息給了Aēsop設計靈感。這家門店以舊上海的宅邸為設計概念，進門后的“客廳”用來陳列產品，窗邊的水槽前放置了舒適的沙發，顧客可以一邊體驗手部清潔服務一邊與Aēsop顧問或朋友交談，享受慢下來的時間。

Aēsop特意留出了一個鋪滿綠色瓷磚的空間給“浴室”，將旗下全系列香水擺放在“衣柜”中。更慢、更私密的試香體驗令人感到愉悅與放松，注意力可以完全集中在感受香氣上。如前文Dennis說的那樣，當所有元素和諧共舞時，銷售自然而然就發生了。

關鍵點二：用“款待”文化服務全球顧客。

在小紅書上搜索Aēsop門店，還能看到東平路店剛開業時部分顧客對營業時間和服務質量的不滿。雖然大眾點評標注的營業時間到9點結束，但實際門店因客流量太大，又需要提供“一對一”服務，而將排隊入店截止時間提前到晚間7點半，不少慕名而來的顧客只能吃閉門羹。

每個地區都有不同的服務文化，設計的質量可以把控，服務的一致性卻很難控制。Aēsop為此建設了品牌獨特的“款待”（Hosting）文化。

在美發沙龍時期，Dennis就在思考如何為顧客提供更體貼的服務。當時美發沙龍通常只為顧客提供奶茶，但Dennis增加了意式濃縮咖啡的選項，隨后開始提供從自家花園采摘的草本植物制成的熱茶，最終形成了Aēsop獨特的奉茶體驗。這是“款待”文化的開端。

在對外招聘信息中，Aēsop提到“款待”文化是歡迎客戶最自然的方式。它的本質是對他者的體貼。這種體貼落實到具體的行為上，包括“一對一”的服務、奉茶服務、手部清潔服務以及面部護理服務。

顧客樂于談起熱茶的草本香氣，印有名言被噴灑了香水的旅行袋，以及Aēsop是如何讓洗手這個無聊的苦差事變得令人享受而難忘。

與顧客的近距離交流逐漸成為Aēsop的標志性服務。這也是水槽在門店空間中被如此看重的原因。水槽的位置、水龍頭的款式以及它的材質……在每篇關于門店設計的內容中，水槽都會被著力描寫。

在關于Aēsop服務的軼聞中，有一個流傳甚廣的說法是門店顧問禁止與客戶展開無意義的對話，天氣情況就是其中一種。顧問被鼓勵了解客戶關注什么，如皮膚類型以及生活的環境等。在提供手部清潔服務時，幫助顧客找到適合自己的產品配方，同時體驗產品留在皮膚上的感覺。

這種“慢”節奏是Aēsop刻意為之的。這是一個時間極度匱乏的時代，客戶追求更快更好的效果，但事實上皮膚健康是一項需要持續付出努力的工程—在安靜舒適的環境中，感受皮膚在不同時間及環境中的變化，找到最適合它的產品組合。

Aēsop首席客戶官Suzanne在一篇報道中提到，“在浴室里，我們試圖快速清潔自己，往臉上拍打護膚品，迅速刷牙。浴室其實是一個值得靜下來思考的場所，我們需要更多時間來呵護和觀察自己。我們一直鼓勵客戶帶著這種感覺使用每一款產品。”

這樣的服務流程和理念自然導致門店無法承載太大的客流量，盡管短時間內在上海開了2家門店，但依然很難完全滿足喜歡嘗鮮的本地消費者。

有顧客在大眾點評中留言“銷售不專業，與國外體驗差距很大，仿佛背負了業績壓力”“不知道為啥店開到中國就變味了，店員全程跟著，也沒有服務”“這個服務質量我只能說是不能恭維”等。

隨著歐萊雅集團完成對Aēsop的收購，可以預見的是它將被更多人所知曉，承受更大的流量。如何調和發展速度與品牌所倡導的“慢”理念？這將成為Aēsop不得不面對的嚴肅課題。

關鍵點三：想象一個喜歡閱讀的迷人女士，為她提供內容。

寫寓言故事的伊索是西方世界最會講故事的人之一。30年前，Dennis選擇它作為品牌名字并非一種偶然，只是Aēsop講故事的方式有所不同。它不喜歡用廣告直接告訴顧客它對人類智慧的推崇，而是將它滲透至溝通的方方面面。

寫在產品包裝、門店以及網站上的名人名言不再贅述，令我們真正感到驚喜的是Dennis與設計師溝通時的一個細節。在與日本設計師緒方慎一郎合作建造東京南青山的店鋪時，Dennis寄來的參考資料包括小津安二郎的一部電影和Francis Bacon（費朗西斯·培根）的一幅畫，沒有附加任何文字解釋。

Dennis對人類智慧發自內心的興趣與追求讓Aēsop從中受益。對內容經年累月的投資為品牌筑起了又一道差異化壁壘。即使它的爆品洗手液不斷被“網紅”餐廳和咖啡館當作彰顯品味的標簽，它的品牌質感也并未因此在顧客的心中折損。

Aēsop深知自己并不是一個為所有人打造的品牌。如Dennis形容的那樣，Aēsop是一只有點分量的金色手鐲，戴在一個博覽群書、皮膚被曬得黝黑、迷人的歐洲女士手腕上。這位女士還喜歡通過旅行豐富自己的經歷。

有了如此清晰的顧客畫像，不難想象品牌會為她提供怎樣的內容—經典文學、歷史、文化、旅行、設計、詩歌。當我們面對品牌龐大的內容庫，試圖找到一條線索時，回頭才意識到答案早已公之于眾。

余下的所有工作都關乎于內容的廣度、深度以及載體。

Aēsop的顧客喜歡討論“千店千面”的設計，于是品牌花心思打造了一個專門的網站“設計大觀Taxonomy of Design”，事無巨細地分享設計靈感。內容顆粒度細到東京銀座門店為什么會使用一種散發溫暖感的紅磚，它與本地歷史文化有哪種關聯。圍繞它，設計師又選擇了何種色調的擱架以及散發著拋光光澤的水槽。

整理這些內容所耗費的時間與精力是否值得，它為Aēsop帶來了多少生意增長？這并不是一道可以被計算的數學題。

婦女節期間，Aēsop把門店變成圖書館，在這個被企業視為促銷節點的日子里不賣產品只送書。這樣做損失的銷售額或許可以計算，但長遠來看，這實際上是在為樹根澆水—令品牌的靈魂變得更堅韌。

Dennis說，“我認為，在不損害品牌本質的情況下，生意擴張是有可能的。我們要有信心發展，但也要保留與眾不同的核心。Aēsop的員工在工作中追求質感、謹慎與克制。這些品質在零售市場上幾乎是反經驗的，這個市場急于迎合短時間的關注和無限的選擇。”

2019年10月，品牌推出《Aēsop：The Book》一書，開篇引用了來自《小王子》作者Antoine de Saint-Exupéry（安托萬·德·圣-埃克蘇佩里）的一句話，“如果你想造一艘船，你首先要做的不是召集人們收集木材，為他們分工，再發號施令。相反，你應該教他們向往廣闊的海洋。”

接受歐萊雅集團的收購，意味著Aēsop將繼續邁向更大的市場。在這個過程中，它是否能夠繼續保有自己的核心，不做廣告、不啟用名人，讓歐萊雅集團看到它所指向的廣闊海洋呢？

（本文來源于公眾號刀法研究所，ID：DigipontClub。）