新時(shí)期基層公立醫(yī)院行政管理工作存在的問題及對(duì)策

薛毅

摘要：隨著公立醫(yī)院改革深入推進(jìn)，公立醫(yī)院在轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展的大環(huán)境下，開始逐步轉(zhuǎn)變以往傳統(tǒng)的發(fā)展路徑，不斷探索新的發(fā)展模式。公立醫(yī)院的行政管理模式也需要順應(yīng)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的發(fā)展趨勢，按照醫(yī)療環(huán)境的客觀規(guī)律不斷探索，以適應(yīng)當(dāng)前復(fù)雜的環(huán)境和變革的需求，向醫(yī)院行政管理職業(yè)化道路進(jìn)行轉(zhuǎn)變。然而，現(xiàn)階段眾多的基層公立醫(yī)院的行政管理模式依然存在職責(zé)不明、流程不清、結(jié)構(gòu)松散、人員龐雜等一系列問題。因此，探討新時(shí)期基層公立醫(yī)院行政管理工作中存在的問題和對(duì)策，對(duì)于幫助基層公立醫(yī)院適應(yīng)醫(yī)療改革，提升行政管理能力，推動(dòng)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)可持續(xù)發(fā)展具有非常重要的意義。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；行政管理

一、基層公立醫(yī)院行政管理工作的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）組織架構(gòu)繁雜，職責(zé)交叉重疊

基層公立醫(yī)院的行政管理部門職責(zé)范圍劃分普遍過于籠統(tǒng)，工作內(nèi)容缺乏精準(zhǔn)明晰的界定。行政理管崗位的職務(wù)、職責(zé)和管理科室的設(shè)置主要是根據(jù)主管部門規(guī)定或延續(xù)以往經(jīng)驗(yàn)，并未真正結(jié)合各自醫(yī)院實(shí)際情況和特點(diǎn)進(jìn)行配置，行政管理架構(gòu)始終缺乏靈活性，造成職責(zé)交叉和推諉扯皮，效能下降等現(xiàn)象發(fā)生。

（二）工作流程設(shè)置不合理，缺乏科學(xué)的管理手段

基層公立醫(yī)院的行政管理工作一般都是以科室為單位，以臨床科室為服務(wù)對(duì)象，工作流程也基本按照科室為中心來設(shè)置。由于基層公立醫(yī)院的規(guī)模較小，人員較少，行政管理人員通常是兼職，其大部分精力都放在了具體的臨床工作上，所以，在行政管理的工作中，主要是為了完成醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)布置的工作任務(wù)，在做好日常事務(wù)性工作的同時(shí)，一旦遇到涉及多部門、多學(xué)科，較為復(fù)雜的工作，就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的協(xié)同問題。

（三）行政管理人員構(gòu)成復(fù)雜

目前基層公立醫(yī)院普遍存在管理人員構(gòu)成復(fù)雜、結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的問題，這主要表現(xiàn)在行政管理人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理，行政管理人員中學(xué)歷層次較低、專業(yè)知識(shí)單一，缺乏行政管理專業(yè)知識(shí)，管理理念滯后等方面。以某院為例，行政辦、黨辦、宣傳科、總務(wù)科、設(shè)備科等，基本是非專業(yè)人員構(gòu)成，這些人員要么是因臨時(shí)增設(shè)崗位需要或安置需要，要么是因年齡、身體等因素?zé)o法繼續(xù)從事原來崗位的工作轉(zhuǎn)崗到行政管理崗位的，他們通常具備的專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)又與之從事的行政管理崗位工作不相匹配，僅憑資歷和經(jīng)驗(yàn)去管理。

（四）行政管理人員普遍缺乏職業(yè)規(guī)劃

基層公立醫(yī)院對(duì)行政管理人員的培養(yǎng)和發(fā)展上基本都缺乏對(duì)職業(yè)的規(guī)劃意識(shí)，存在一種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，認(rèn)為行政管理工作就是可以按部就班且重復(fù)性的簡單工作，進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)的作用和意義不大，對(duì)行政管理人員的培養(yǎng)力度明顯低于臨床醫(yī)務(wù)人員，即使有一些例行培訓(xùn)，也是流于形式，缺乏目的性，沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的作用和價(jià)值，沒有形成系統(tǒng)、長遠(yuǎn)的規(guī)劃，嚴(yán)重影響職業(yè)發(fā)展。

（五）行政管理協(xié)調(diào)機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)不暢

公立醫(yī)院行政管理過程中，行政溝通方式缺少科學(xué)、快速的手段，在院科兩級(jí)管理過程中，不能快速有效地溝通交流，過分依賴于會(huì)議通知、文件下達(dá)，院科兩級(jí)管理的信息傳遞存在壁壘，協(xié)調(diào)機(jī)制在復(fù)雜工作狀態(tài)下無法高效運(yùn)轉(zhuǎn)。若一個(gè)事項(xiàng)涉及多個(gè)部門或多個(gè)科室，相互之間不愿主動(dòng)與協(xié)辦科室協(xié)調(diào)，而是先向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，而分管領(lǐng)導(dǎo)思考問題站位和關(guān)注重點(diǎn)不同，反而放大了協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和協(xié)調(diào)成本，導(dǎo)致執(zhí)行力低下、工作推進(jìn)遲緩。

（六）行政管理人員缺少有效的績效評(píng)價(jià)機(jī)制

基層公立醫(yī)院行政管理人員的績效考核難以量化，缺少對(duì)應(yīng)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即使行政管理人員工作積極主動(dòng)、責(zé)任心強(qiáng)，但也無法在平時(shí)的績效考核中有所區(qū)別和展現(xiàn)，然而醫(yī)院針對(duì)行政管理人員又盡量強(qiáng)調(diào)行政管理待遇的平均性、集體性，基本都采用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也就是沒有標(biāo)準(zhǔn)，造成行政管理崗位及個(gè)人表現(xiàn)相對(duì)價(jià)值不能量化區(qū)分，職位價(jià)值差和個(gè)人績效表現(xiàn)無從評(píng)估。

（七）醫(yī)院行政管理信息化程度滯后

如今的醫(yī)療機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)開展已經(jīng)形成對(duì)信息化的高度依賴?[2]，但幾乎所有醫(yī)院的信息化建設(shè)過程中，均則重于醫(yī)療臨床等直接經(jīng)濟(jì)效益方面的信息化投入，而相對(duì)忽略行政管理信息化的投入，也未結(jié)合醫(yī)院的特點(diǎn)和管理需要來搭建系統(tǒng)，無法將行政管理工作和醫(yī)療臨床信息及相關(guān)資源有效整合起來。

二、針對(duì)基層醫(yī)院行政管理存在問題的對(duì)策

（一）優(yōu)化行政管理科室設(shè)置

基層公立醫(yī)院特別是專科醫(yī)院在行政管理部門的設(shè)置中應(yīng)當(dāng)優(yōu)先結(jié)合自身實(shí)際情況，不必生搬硬套地去參照其它醫(yī)院的設(shè)置，在充分評(píng)估現(xiàn)有人力資源及技術(shù)條件的基礎(chǔ)上，以協(xié)調(diào)、精簡、高效、權(quán)責(zé)為原則進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)置，應(yīng)確保設(shè)置的科室與其它部門能融合成一個(gè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。如該院在設(shè)置宣傳科、信息科時(shí)，將宣傳與信息合并為宣傳信息科，作為行政辦管理下的二級(jí)科室，這樣既能充分的利用信息技術(shù)服務(wù)于宣傳工作，也能最大限度利用人利資源，避免隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，造成機(jī)構(gòu)不斷疊加，人員不斷臃腫的現(xiàn)象發(fā)生，還能更好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。

（二）優(yōu)化管理流程

醫(yī)院行政管理流程具有涉及范圍廣、執(zhí)行步驟多的特點(diǎn)，在行政管理流程的設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)施目標(biāo)，充分考慮從信息傳遞到執(zhí)行規(guī)劃，能夠隨時(shí)根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整，在實(shí)施過程作精簡，管理環(huán)節(jié)作統(tǒng)一。如該院在搭建婦女“兩癌”篩查系統(tǒng)時(shí)，根據(jù)“兩癌”篩查中心提出的業(yè)務(wù)開展的需求下放權(quán)限，組建由醫(yī)務(wù)科、基層保健科、宣傳信息科等科室的相關(guān)專業(yè)人員為項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，由行政辦公室牽頭協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，由基層保健科室設(shè)計(jì)流程，醫(yī)務(wù)科、婦產(chǎn)科制訂技術(shù)指標(biāo)，宣傳信息科根據(jù)項(xiàng)目流程和技術(shù)指標(biāo)建設(shè)“兩癌”篩查系統(tǒng)，完成測試后交由“兩癌”篩查中心組織開展工作。即按照管理職能下放權(quán)限，面對(duì)什么需求，配備什么職能進(jìn)行組合，實(shí)現(xiàn)自身組織的復(fù)雜性與工作復(fù)雜性相統(tǒng)一模式，形成扁平化的管理，減少行政成本。

（三）實(shí)現(xiàn)醫(yī)院行政管理隊(duì)伍職業(yè)化

公立醫(yī)院行政管理崗位應(yīng)提高準(zhǔn)入門檻，應(yīng)由具備管理專業(yè)相關(guān)知識(shí)背景，通過一定的醫(yī)學(xué)知識(shí)培訓(xùn)，且執(zhí)行能力強(qiáng)，有較好的溝通協(xié)調(diào)能力的綜合性人員擔(dān)任，一方面能為專業(yè)人員提供發(fā)展平臺(tái)，另一方面也能讓行政管理人員看到自己職業(yè)發(fā)展前景，促使醫(yī)院行政管理隊(duì)伍職業(yè)化[3]。

（四）行政管理人員不宜過多

公立醫(yī)院應(yīng)定期對(duì)現(xiàn)有行政管理崗位人員工作量進(jìn)行評(píng)估，要充分體現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)的共通性，在同一行政科室內(nèi)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)成員之間可相互切換，相互協(xié)作，避免因人員配置臃腫。從（表1-1）中可以看出，同一行政區(qū)域內(nèi)，某縣區(qū)級(jí)婦幼保健院在床位數(shù)，人員總數(shù)均少于相同等級(jí)的另一家市級(jí)婦幼保健院，但在“2020年國家三級(jí)婦幼保健機(jī)構(gòu)績效考核”排名中，縣區(qū)級(jí)婦幼保健院各項(xiàng)指標(biāo)卻均高于市級(jí)婦幼保健院。而該縣區(qū)級(jí)婦幼保健院行政管理人員占比卻遠(yuǎn)低于市級(jí)婦幼保健院，該縣區(qū)級(jí)婦幼保健院在行政管理人員結(jié)構(gòu)共通性、行政管理人員輪崗和績效考核量化上均有所作為。可見，只有高效、精簡的行政管理團(tuán)隊(duì)才更能提高醫(yī)院的競爭力，因此，應(yīng)當(dāng)控制行政管理人員數(shù)量，重視行政管理人員素質(zhì)，以該縣區(qū)級(jí)婦幼保健院為例，建議行政管理人員占比不超過總?cè)藬?shù)的10%，行政后勤人員總數(shù)占比不超過26%。

（五）完善行政管理績效考核機(jī)制

1.建立以崗位設(shè)置說明書為核心的評(píng)價(jià)體系

建立行政管理人員績效考核檔案，明確行政管理部門的崗位價(jià)值和職責(zé)范圍，對(duì)行政管理人員的職位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，制訂職位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)有職責(zé)交叉、重疊、跨科協(xié)同的要素進(jìn)行界定，以量化分?jǐn)?shù)值評(píng)估行政管理職位的相對(duì)價(jià)值差異，設(shè)定職位的節(jié)點(diǎn)績效考核指標(biāo)，從而建立起量化的指標(biāo)體系進(jìn)行考核，最后以分?jǐn)?shù)形式反映人員當(dāng)期個(gè)人績效考核情況。

2.運(yùn)用IPE對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估

IPE（國際職位評(píng)估系統(tǒng)）是目前比較通用的職位評(píng)估方法。主要是從職責(zé)大小、職責(zé)范圍、工作復(fù)雜程度三個(gè)方面和解決問題難度、環(huán)境條件、對(duì)醫(yī)院影響、監(jiān)督管理、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格七類因素，以及貢獻(xiàn)大小、下屬人員數(shù)、獨(dú)立性、溝通頻率、溝通范圍、創(chuàng)新性、復(fù)雜性、加班頻率等多個(gè)子因素進(jìn)行評(píng)分（見表1-2）[4]，量化相關(guān)醫(yī)院行政管理職位的相對(duì)價(jià)值，在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系后，通過科學(xué)的方法確定各因素權(quán)重，將崗位設(shè)置說明書作為價(jià)值評(píng)估的主要依據(jù)之一，應(yīng)用德爾菲專家咨詢法，組織專家進(jìn)行打分匯總，對(duì)崗位進(jìn)行分析和評(píng)分，將評(píng)分結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)整理，得出職位價(jià)值評(píng)分。

3.運(yùn)用KPI目標(biāo)式量化績效指標(biāo)

KPI（Key?Performance?Indicators關(guān)鍵績效指標(biāo)），對(duì)醫(yī)院總體規(guī)劃、下達(dá)的崗位工作目標(biāo)、部門職責(zé)、問題解決結(jié)果、橫向流程、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、關(guān)鍵過程、工作紀(jì)律、服務(wù)對(duì)象反饋等要素進(jìn)行分解，提取部門KPI和崗位KPI等關(guān)鍵績效指標(biāo)納入到績效杠桿中來，再按照“二八原理”，通過對(duì)價(jià)值增性、常規(guī)例行工作、崗位基本要求等要素確定計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，在根據(jù)指標(biāo)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，分為定量、定性指標(biāo)，最后根據(jù)實(shí)際設(shè)定的指標(biāo)權(quán)重、評(píng)分細(xì)則、目標(biāo)值等，構(gòu)建起符合醫(yī)院行政管理崗位特點(diǎn)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系[5]。

以該院信息科管理員關(guān)鍵績效指標(biāo)為例（見表1-3），可以看出職位價(jià)值評(píng)估充分展示了績效考核分配的公平性，也反映出其價(jià)值層次，職能以量化形式體現(xiàn)出相對(duì)價(jià)值，又能以分值形式表現(xiàn)出來，為績效考核分配體系提供客觀公正的數(shù)據(jù)。

（六）建設(shè)符合醫(yī)院行政管理需求的信息平臺(tái)

當(dāng)前與醫(yī)院行政管理相關(guān)的系統(tǒng)主要有OA系統(tǒng)，人事管理系統(tǒng)、后勤管理系統(tǒng)以及財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)等，但各系統(tǒng)之間大多存在信息壁壘，缺少與醫(yī)院主要醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)共享和信息交互的能力，應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)統(tǒng)一的信息交互平臺(tái)和政策法規(guī)知識(shí)庫，通過平臺(tái)能有效整合信息資源，讓行政管理部門實(shí)時(shí)掌握各種數(shù)據(jù)的運(yùn)行情況，完成日常管理和監(jiān)管工作。臨床科室也可以通過該平臺(tái)向行政管理部門反饋問題和意見，以及發(fā)起工作申請流程，向平臺(tái)上報(bào)工作完成情況，形成績效考核量化指標(biāo)，便于行政管理工作的開展。

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