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楊愛國 高正賢

企業財經體系的核心使命，首先是確保商業成功，其次才是風險制衡。用華為創始人、CEO任正非的話來表述就是，“商業成功永遠是企業生命全流程應該研究的問題”。

商業成功的直接表現是，企業能夠保持長期有效增長。長期有效增長，短期看財務指標，中期看財務指標背后的能力提升，長期看格局，以及商業生態環境的健康、產業的可持續發展等。

30年一個城墻口

華為起步于電信交換機業務，后來自主研發并推出核心網、傳輸、無線等產品線，后面再從電信運營商網絡向企業業務、消費者領域延伸，形成“端、管、云”的協同發展戰略。發展到現在，華為已成為全球領先的信息與通信技術（ICT）基礎設施和智能終端提供商。目前，華為的業務遍及170多個國家和地區，服務30多億人。

現在ICT產業正朝著實現“萬物感知、萬物互聯、萬物智能”的目標邁進。萬物感知是傳感器組成的“神經網絡”，萬物智能是超級計算，中間的萬物互聯就是網絡連接，因此，華為將戰略方向定義為“把數字世界帶給每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界”。網絡從服務于人與人的溝通，到人與物的溝通，再到物與物的溝通，因此，“端、管、云”協同縱深發展仍然是華為未來最為核心的戰略目標。華為判斷，數字洪流將會把人類帶入更多的未來領域。

第一，端。萬物感知，用什么感知？人類必須借助終端，終端不僅僅是手機，家用路由器、攝像頭、可穿戴設備、傳感器、物聯網終端等都可以稱為“端”，端的形態是多樣化的。端的特點是，非生物元素和生物元素高度融合，物理世界與數字世界高度融合，并具有邊緣計算能力。

第二，管。在端和云走向智能的趨勢下，未來的“管”將高度簡化，即實現極簡的架構。智能社會首先要萬物互聯，對管的要求是即插即用，實現超寬帶、極低時延、海量連接。管道一定是平臺化的概念，這對技術、商業模式提出了新的要求，需要突破目前的一些壁壘，推進整個管道平臺化，而不是停留在目前的樹狀結構。

第三，云。云承載了未來的智能運算，代表新的運算模式和服務模式。“端、管、云”都將實現智能分布，但云的智能化將跑得更快，集中與分布、通用與專用并存，并形成復雜的結構。云的發展也將催生更智能化的“端”和“管”。

雖然華為目前戰略的定義非常清晰，但當年手機業務是半推半就過來的。早期華為為全球運營商提供各類管道設備的時候，一些運營商主動要求華為同時提供手機產品，以配套它們的業務模式，華為因此通過為運營商定制白牌機的方式誤打誤撞地進了手機市場。由于是給運營商做貼牌手機，華為手機的定位是超低價、超底價、超低端，雖然出貨量大，但基本沒有利潤，2008年華為差一點將手機業務整體打包賣給貝恩資本。因為華為發現了終端具有撐大管道的重大意義，才避免了華為手機業務被出售的命運。

華為開始重視終端業務，將手機產品升級到戰略層面的時間是在2010年和2011年。2010年12月3日，任正非組織召開了一次終端骨干員工座談會，在會上明確了發展手機業務的三大核心策略：第一，下決心走高端路線，關掉低端手機業務；第二，不再寄生于運營商，自建渠道；第三，建立自己的核心生產能力。2011年年底，華為三亞會議召開，任正非在會上明確提出把最終消費者作為公司客戶，下決心砍掉3000萬部低端智能機和功能機，同時任命余承東為終端業務CEO。

企業的戰略從來就不是規劃出來的，而是打出來的，當眼前面臨兩條路時，只不過是如何取舍的問題。沒有誰能夠一眼萬年。

在華為歷史上，還有一次非常重大而又讓任正非無比焦慮的戰略選擇。1998年，中國電信為應對中國移動的競爭，開通小靈通運營服務，但華為認為小靈通屬于落后技術，沒有前景，能預見的3G技術才是未來主流技術的發展趨勢，最終華為沒有上馬小靈通項目，而是投入巨資研發3G技術。沒想到的是，中興通訊憑借小靈通賺了很多錢，不僅縮小了與華為的差距，還用小靈通的利潤補貼通信系統，用低價不斷打擊華為。華為一度被公司內部和外部扣上“戰略失誤”的帽子。

同時，華為期待的3G技術應用遲遲沒有到來，華為2003年就完成了WCDMA系統和芯片技術的研發，但3G牌照到2009年才發放。

基于國內的嚴峻形勢，華為被迫將戰略目光投向海外，發展國際市場。任正非后來回憶這段往事時說：“我當年精神抑郁，就是為了一個小靈通，我痛苦了八至十年。我并不怕來自外部的壓力，而是怕來自內部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了？做了，是否會損失我們爭奪戰略高地的資源？我內心是恐懼的。”

但華為的這一戰略選擇讓華為先人一步在全球的3G市場上站穩腳跟，繼而在4G、5G上陸續突破，實現了行業上的領先。“為什么我們能在行業領先呢？就是因為我們率先提出‘管道這個概念，這也是個假設，當時我們還歸納不出‘大數據這個詞。這比別人對管道的認識早幾年。但我們當時沒有把管道歸結為大數據，是后來演變為大數據的。那幾年誰愿意做管道呢？‘自來水公司不如阿里、騰訊賺錢。我們現在領先世界一兩年，因為早一兩年準備了，所以我們的經營效果比其他公司好，不是機遇，是假設。我是假設一個危機來對比華為，而不是制造一種恐慌危機。”

華為始終沒有走“技術機會主義”這條路。在2000年前后，有部下給任正非提建議：“反正咱們現在這么有錢，要不順便投點錢去做房地產吧，輕輕松松地就能賺百億元。”任正非回答：“掙完大錢，就不會再想掙小錢了。”

華為爬珠峰的北坡，做最不賺錢的東西，終于做到了令人敬仰的程度。2013年，聯想創始人柳傳志在央視《對話》節目接受記者采訪時說：“跟任正非先生比，我不如人家的地方就是，任正非比我敢冒險，他確實從技術角度一把敢登上，他是走險峰上來的，他摔下來的時候會很重。我基本上都是領著部隊行走50里，然后安營扎寨，大家吃飯，再接著往上爬山。”

這與其說是冒險，還不如說是任正非給華為設定了戰略邊界，明確了發展邏輯和投資方向。任正非說：“28年來我們從幾十人對準一個‘城墻口沖鋒到幾百人、幾千人、幾萬人、十幾萬人，不怕流血犧牲，英勇奮斗，還是對準這個城墻口。而且現在我們轟炸這個城墻口的炮彈，每年是200億美元左右（研發是500億—600億元人民幣，市場與服務是500億—600億元人民幣），轟炸同一個城墻口28年之久，所以在大數據的傳送上我們領先了世界。”30年來，華為堅定不移地只對準通信領域這個“城墻口”沖鋒。這個城墻口，就是戰略聚焦，華為只要認定為戰略機會，就敢于做戰略投入，飽和攻擊。

叩開海外市場大門

2008年，華為在確立以客戶為中心的核心價值觀以后，再進一步強調直接或間接地解決客戶需求，為客戶提供有效服務，作為員工價值評價的標尺，并要求所有部門、流程、人員都必須圍繞為客戶創造價值展開，否則，人是多余的人，部門是多余的部門。任正非對此有一個非常形象的“馬車”比喻，他說馬拉車的時候，看到哪根繩子不受力，就是哪匹馬沒有出力。企業也是如此，要剪掉不受力的繩子，連同在這根繩子上的部門及人員，因為這些是不創造客戶價值的部門和人。

在華為的發展史上，有一個非常具有代表性的案例，即華為分布式基站解決方案，就是以客戶需求為中心，通過技術牽引創造客戶價值。2000年，互聯網泡沫陸續破滅，3G的春天還沒有到來，華為國內市場增長乏力，這迫使華為將眼光投向國外市場。2001年，華為歡送大量將士出征海外，任正非因此發表了題為《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》的講話，“青山處處埋忠骨，何必馬革裹尸還”，這些出征將士“背負著公司生死存亡的重任”，可見華為當時的困境。

但是，華為想要叩開海外市場大門談何容易，特別是西歐市場，作為諾基亞、愛立信等國際巨頭的糧倉，根本不可能給華為留有什么機會。

荷蘭有一家叫Telfort的運營商，是荷蘭四家運營商中最小的一家，它于2002年購買了一張3G牌照，但建網時遇到了一個非常棘手的問題——機房空間很小，沒辦法再擺下新增的3G機柜。Telfort找到為其提供全網設備的諾基亞，說：“能不能給我們開發一種小型機柜，以便我們的3G機柜也能放進去。”諾基亞說：“不好意思，我們沒有這種產品，單獨給你們開發，規模太小。”然后Telfort找當時的通信市場老大愛立信，但愛立信并沒有把這么小的Telfort看在眼里，回復說：“對不起，我們不可能為了你們改變我們的產品路標。”

2003年，華為在歐洲的拓展團隊聽說這件事后，特意上門拜訪Telfort，在走投無路的情況下，Telfort終于沒有拒絕毫無知名度的華為。此時的華為，時任項目負責人的李昌竹形容說“像孤魂野鬼一樣，在歐洲飄蕩了兩三年”。

華為了解完情況后，承諾說：“請給我們一個機會，我們可以幫你們解決問題。”然后畫了幾幅草圖給對方看。對方說：“你們能做出來我們就買……”接下Telfort的任務后，華為才發現，傳統的基站，射頻和基帶處理單元都在一個柜子里，體積大，功耗高，笨重且不易安裝，而且歐洲國家非常注重環保，要安裝新基站必須經過業主的同意，并支付高昂的費用。經數據分析，更讓人大吃一驚的是，客戶的建設成本構成中，設備成本只占15%，而站址獲取成本占比則高達43%。以租用機房來分析，租用一個放置基站的位置，一個站址一年大概需要7000歐元，10年就是7萬歐元，如果客戶網絡有3000個基站，10年站址的費用就高達2.1億歐元。

經過數月的站點現場調研和反復研究后，華為創造性地提出把基站的基帶部分放在運營商現有的機柜里，射頻部分做成具有防水性、可安裝在抱桿上的分布式架構的構想。這樣基站就可瘦身為兩個分離的小巧的單元：基帶單元（BBU）和射頻單元（RRU），幫助客戶省去機柜的占地面積，從而極大降低基建成本，同時還具有安裝方便、搬運成本低和省電等諸多優點。

2004年，華為成功與Telfort簽署了價值超過2500萬美元的合同；2005年，創新靈活的BBU+RRU分布式基站解決方案首次在Telfort部署。產品交付后，Telfort測算了運營成本的實際降幅，比之前交流方案時提出的估算還要大。華為分布式基站解決方案解決了歐洲客戶高資本性支出（CAPEX）和運營成本（OPEX）的痛點，徹底打動了客戶。

2006年，當時世界第一大運營商沃達豐遇到一個難題，它在西班牙的主網競爭不過當地龍頭運營商Telefonica。沃達豐決定采用華為的分布式基站，這一決定讓沃達豐在競爭力上逐步超過了Telefonica。此后，華為逐漸獲得了更多歐洲客戶的認可，在歐洲市場慢慢打開局面。分布式基站也迅速成為全球新一代無線基站的主流形態。

為客戶提供價值

實現長期有效增長，長期看格局，以及商業生態環境的健康、產業的可持續發展，因此構建健康友好的商業生態環境非常重要。華為將構建健康友好的商業生態環境上升到戰略的高度。從財務的角度來看，構建健康友好的商業生態環境，一是強調互利共贏，合理追求利潤的同時，將部分利益讓給合作伙伴和客戶，這樣合作才能長久；二是不低價競爭，維護良好的行業競爭環境。

“深淘灘，低作堰”，這是2000年前李冰父子留下的治理都江堰的古訓。“深淘灘”是指每年歲修時，河床淘沙要淘到一定深度，淘得過深，寶瓶口進水量就會偏大，造成澇災；淘得過淺，寶瓶口進水量就會不足，難以保證灌溉。為此，相傳李冰在河床埋下石馬，作為深淘的標志。“低作堰”是指在修筑飛沙堰時，堰頂宜低作，便于排洪排沙，起到“引水以灌田，分洪以減災”的作用。不能用高作堰的方式在枯水季節增加寶瓶口的進水，這樣的后果是，在洪水季節容易造成嚴重淤積，破壞整體工程。

任正非從中得到啟發。“深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運營成本，為客戶提供更有價值的服務。客戶決不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢。我們的任何渴望，只能通過努力工作獲得，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多讓一些利給客戶，以及善待上游供應商。將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健，就是華為的生存之本。物競天擇，適者生存。”

“深淘灘，低作堰”，已成為華為處理客戶關系、改善競爭環境的重要原則。在產業價值鏈中，一定會存在競爭對手，與對手保持合理的競爭邊界，甚至共享市場資源，既是維護行業競爭秩序的基礎，也是未來生存的有力保障。“我們收窄戰略面，在針尖領域，踩不著別人的腳。我們在主航道上是針尖戰略。針尖戰略就是沖到最前面，不與別人產生利益沖突。”“華為不是要滅掉誰家的燈塔，而是要豎起自己的燈塔，也要支持愛立信、諾基亞的燈塔永遠不倒，華為不獨霸市場……”

2012年前后，歐盟發起對華為反傾銷和反補貼的“雙反調查”，包括愛立信、諾基亞等競爭對手都站出來為華為背書，稱華為并非低價傾銷。“華為今年還要買高通5000萬套芯片，我們永遠不會走向對立，我們都是為人類在進行創造。我們與英特爾、博通、蘋果、三星、微軟、谷歌、高通等會永遠是朋友。”2019-2020年，在美國采用“實體清單”打壓華為的過程中，沒有一個競爭對手對華為落井下石。

力出一孔

有一項統計，在全世界所有的組織中，90%的組織戰略都以失敗告終，沒能落地。雖然華為的戰略不太多，但能真正落地實施，為什么？

力出一孔和壓強原則是華為戰略管理的核心。華為“力出一孔”的靈感源于兩點。一是水切割鋼板的原理。造船廠切割鋼板不是用燃燒法，而是用水切割，只要水流的壓力達到一定程度，就可以產生超乎想象的巨大力量。二是火箭拉瓦爾噴管。噴管的前半部是由大變小向中間收縮至一個窄喉，窄喉之后又由小變大向外擴張至箭底。箭體中燃燒后的氣體受到高壓流入噴嘴的前半部，穿過窄喉時因受到擠壓流速超過音速，從而產生巨大推力推動火箭升空。

華為多年來一直在堅持管道戰略，一直在解讀“云、管、端”之間的戰略呼應關系。2014年，華為整合成立了產品與解決方案業務組織，致力于開發管道類產品與解決方案。2018年，華為整合組建了Cloud & AI BU（business uint，業務單元），致力于開發云端類產品與解決方案。2019年，華為消費者BG（business group，業務集團）宣布實施“1+8+N”全場景戰略，豐富終端類產品與解決方案：1代表華為手機，8代表華為旗下平板電腦、電視、音響、眼鏡、手表、車機、耳機、PC等各種終端產品，N代表移動辦公、智能家居、運動健康、影音娛樂及智能出行等延伸產品與解決方案。2020年，華為將Cloud & AI BU升級為Cloud & AI BG，加大了云端類產品資源的投入力度。

華為還組建了智能汽車解決方案BU，這一業務有望成為華為未來業務的增長點，但與華為手機一樣，同樣屬于“端”產品。華為不斷通過云和端兩頭用力，云和端產品不僅能給公司帶來巨大的收益，還可以進一步撐大管道，帶動管道業務的發展。

《華為基本法》第二十三條有關資源配置有這么一段描述：“我們堅持‘壓強原則，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到，對人、財、物這三種關鍵資源的分配，首先是對優秀人才的分配。我們的方針是，使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。”

董事會是華為公司戰略、經營管理的最高責任機構，承擔帶領公司前進的使命，行使公司戰略與經營管理決策權。職能平臺設有戰略與市場營銷部，專門負責華為的戰略管理。

華為的戰略管理，一般通過每年循環的戰略規劃和戰略專題研究兩個層面來運作。戰略專題是指對公司及各BG、BU、區域、功能領域的業務及未來發展有重要影響的問題，包括但不限于業務增長、盈利、競爭、新技術、新產業機會、客戶關系、質量運作、人才等重大戰略問題。各BG、BU的戰略規劃部每年會對戰略專題進行管理。

值得一提的是，華為從1990年開始實施股權激勵，讓員工以每股1元的價格購入公司股票；2001年年底互聯網泡沫破滅后，華為開始了“虛擬受限股”改革；2008年全球經濟危機時，華為推出“飽和配股”制度，即規定員工的配股上限，每個級別達到上限后，就不再參與新的配股。

2019年年報顯示，華為通過工會實行員工持股計劃，員工持股人數為104572人（截至2019年12月31日）。員工持股計劃將公司的長遠發展與員工的個人貢獻有機地結合在一起，形成了長遠的、共同奮斗的分享機制。華為員工之所以都非常積極地參與配股，一個非常重要的原因就是分紅高。華為的年度分紅回報率始終保持在25%以上。

從華為大比例分紅可以看出，華為是一個只允許成功不允許失敗的企業，一旦沒有利潤、沒有分紅，良好局面的維持是難以想象的。

（此文摘自《華為財經密碼：商業成功與風險制衡》，作者：楊愛國 高正賢）