基于精益理念的全鏈條庫存管理實踐

摘要：存貨作為企業重要的流動資產，存貨管理水平的高低，直接影響企業資源利用效率。近年來，中車四方股份公司基于精益管理理念，從全鏈條加強存貨管理，提升存貨管理的信息化水平，并制定有效的激勵約束機制，使存貨保持在合理規模，提高了企業運營效率和效益。

一、基于精益理念全鏈條庫存管理的背景

（一）加強存貨管理是落實上級任務的必然要求

隨著我國經濟發展進入新常態，很多制造企業出現存貨規模增大的現象。加強存貨管理、降低存貨資金占用，是黨中央、國務院國資委針對當前經濟形勢做出的重大決策部署，是深入推進供給側結構性改革的重要任務。同時，加強庫存管理，降低存貨規模，也是中國中車年度經營工作的重要部署和提質增效活動的重點專項工作，是對子公司年度效績評價的重要指標。中車四方股份公司作為中國中車的核心子公司，落實好國家供給側結構性改革任務和集團公司經營工作要求，加強庫存管理，保持合理的庫存規模，是公司重要經營任務，也是公司的必要責任與擔當。

（二）加強庫存管理是適應市場需求的必然要求

近年來，高鐵需求逐漸放緩，城市軌道交通進入多制式協調發展格局，軌道交通裝備市場呈現“多品種、小批量、快速交付”的個性化需求態勢；同時，當前市場條件不斷變化，產品更新換代速度加快，積壓的存貨經常會因市場需求升級和技術指標變化，導致其變現價值急劇下降，甚至于變成低效無效存貨，造成潛在的虧損，惡劣時危及企業的生存和發展。因此，如何平衡原材料必要儲備和產線快速生產交付，保持合理存貨規模，是適應市場需求變化的必然要求。

（三）加強庫存管理是公司高質量發展的內在需要

存貨作為企業資產的構成部分，分布在企業的供、產、銷各個環節，合理的庫存規模能避免停工待料，及時生產滿足客戶需求的產品，為企業創造利潤。存貨過高會直接導致總資產上升，不僅增加企業資金占用成本，還間接導致倉儲物流以及日常維護成本的增加，降低企業資產運營效率效益。當前，受外部宏觀經濟、市場環境、產業周期等客觀因素影響，中車四方股份公司經營效率效益提升面臨較大挑戰。加強庫存管理，保持合理的存貨規模，既是公司減少資金占用、提高運營效率和效益的需要，也是公司持續穩定高質量發展的內在需要。

二、基于精益理念全鏈條庫存管理的主要做法

（一）強化原材料庫存管理，從源頭控制存貨規模

1、制定科學的原材料采購計劃，合理設置庫存期量

原材料采購是企業存貨采購過程的首要環節，不僅直接影響企業存貨的數量，也會影響企業后續生產經營活動。

中車四方股份公司強化精益生產和精益物流管理，根據項目生產需求，制定詳細的采購計劃并按生產進度分批供貨，從源頭控制存貨規模。公司精益物流規劃采用逆序原則，即由生產線邊工位—工廠倉庫—供應商，以拉動方式進行物料信息傳遞，從而降低庫存成本，具體流程如下圖所示。

在保證現場物料供應連續的前提下，為降低原材料庫存規模，中車四方股份公司通過合理設置安全庫存、最低庫存和最高庫存，使原材料保持在合理水平。

安全庫存是指為預防不確定因素而設定的保險儲備量，一般情況下安全庫存保持穩定；最高庫存是指在倉庫儲存的最小存貨數量，當實際庫存量低于或等于最低庫存時，需供應商立即發貨；最高庫存是指在庫存中存儲的最大存貨數量，當實際庫存達到最高庫存時，倉庫應停止收貨。具體期量設置如下：

安全庫存=（3天×日消耗量），3天為預防生產臨時用量增加或供貨延誤等異常情況而設定的異常處置時間

最低庫存=【安全庫存+（運輸周期×日消耗量）】

最高庫存=【安全庫存+（每次到料數量×周期頻次）】，周期頻次指在一個運輸周期內，供應商發送物料的次數

在產品開工前，公司采購部門組織供應商完成不低于最低庫存量的供貨，在正常生產時，當物料庫存數量接近最低庫存時，及時通知供應商按生產需求供料，當現有庫存大于最高庫存時，通知相關供貨廠家調整供貨計劃。

通過對庫存期量的設置，設置合理的安全庫存和最低、最高庫存，使倉庫物料數量維持在滿足生產的合理范圍內，避免了停產待料和倉庫物料積壓等情況發生。

2、針對青島本地供應商，實施JIT物料供應模式

JIT是豐田公司提出的一種生產組織方式，核心理念是通過“準時化”來保障生產順利進行。其基本思想是保持實物流和信息流在生產中同步，實現將正確數量的物料，在正確的時間投放到正確的需求點，減少庫存數量和反復周轉等帶來的浪費，持續降低成本，提高效率。

中車四方股份公司根據物料供應現狀，結合JIT理念，從實物流和信息流兩方面著手，針對公司青島本地供應商，建立了JIT物料供應模式。一是實施精益物流改善，對物料供應過程中物流作業的價值流分析，減少不必要的倉儲環節，借助流程設計和區域規劃，優化實物流轉流程。二是建立信息化管理平臺，通過開發物料需求共享平臺，實現物料需求信息向供應鏈各環節的實時傳遞，提高了信息傳遞的準確性，拉動物料準時化供應。

在實施JIT物料供應前，公司物料全部為配臺配送，生產物料存儲期量為3天。通過建立JIT物料供應模式，實現青島周邊地區200余項大型配件JIT供應，將原先庫存三天的物料減少到庫存一天，JIT物料實際倉儲面積降低5000余平方米，實現了降低庫存和節約倉儲費用的目的。

3、針對外地供應周期穩定的中大型物料，建立供應商管理庫存（VMI）模式

供應商管理庫存（VMI），是一種以供需雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，使庫存管理得到持續改進的合作性策略。VMI是以實際或預測的生產需求和庫存量，作為生產需求預測和庫存補貨的解決方法，供應商可以更有效、快速的對制造企業生產需求做出反應，同時制造企業可以降低庫存風險及庫存成本，解決內部倉儲物流基礎設施投入不足及物流管理水平低下的問題，更好地專注于生產制造，實現精益制造的目標。

2020年以來，中車四方股份公司堅持“精益+數字”，遵循市場化、多方共贏的原則，由公司主導，與第三方物流合作，利用公司周邊倉儲資源，建設物流VMI管理中心，創建以循環、經濟為理念的綠色供應鏈新模式，為公司提供高質量、專業化的綠色、經濟供應鏈物流體系服務。

中車四方股份公司按照精益供應鏈物流管理的思路，推進“循環包裝+運輸管控+VMI倉儲服務”三位一體業務運行。實物流上，以公司物料需求為核心，采取多方協作方式，圍繞準確、有序、高效流轉、綠色循環，實施“包裝、運輸、VMI倉儲+JIT配送”三位一體物料供應，實現兩端制造無縫對接、內外部物流一體化；信息流上，結合公司物流管理平臺、供應商協作平臺、并表協同建設，推動公司信息化平臺與第三方物流信息化系統需求及物流信息互通，最終實現供應鏈端到端信息協同、系統無縫集成；同時，通過產線三日計劃、工位需求拉動，VMI管理中心按需求進行倉儲出入庫、揀配作業，按需進行JIT配送，保證物料配送高準時率、高準確率，實現物料與產線、工位無縫對接，滿足現場生產需求 。

通過推行供應商管理庫存（VMI）模式，實現擴展VMI業務范圍20%的目標，目前已按照“三位一體”物流綜合管理模式運作34萬件物料，覆蓋新造、檢修等板塊共計32個在產項目，涉及供應商45家，為公司降低存貨資金約5%。

4、推行原材料寄售制，進一步降低存貨規模

寄售是一種委托代售的貿易方式，指寄售人先將貨物運往寄售地，委托代銷人（受委托人）按照寄售協議規定的條件，代替寄售人銷售，貨物出售后，由代銷人向寄售人結算貨款。在寄售模式下，寄售人與代銷人之間是委托代售關系，貨物的所有權在出售之前仍歸屬寄售人。

中車四方股份公司在現有ERP基礎上開發寄售庫存管理系統，對供應商原材料進行寄售管理，對采購訂單收貨、入庫、生產發料、銷售發料等流程進行改造，將原材料物權由供應商轉移到公司的時間節點從收貨節點后移至出庫節點，實現采購入庫后物料暫存在寄售庫存，出庫時物料進入ERP系統，自動入庫和出庫記賬，實現出庫結算，降低存貨資金與賬務風險，實現合理化庫存。

同時，公司制定了完善的采購計劃與供貨周期管理程序保障寄售制實施，嚴格按照需求進行寄售制原材料采購，避免因提前采購、多采購等造成供應商資金占用壓力。

通過原材料寄售制推進實施，公司寄售原材料總額約占庫存原材料總額的10%，有效降低了公司原材料規模。

5、建設WMS物流信息化系統，提升庫存管控精細化水平

隨著軌道交通行業的高速發展，公司新造、檢修等四大板塊業務量不斷提升，對物流人員的作業效率、作業水平產生挑戰，對公司庫存資金、倉儲資源也帶來較大沖擊。為提升公司整體管理水平，提高物流作業效率，降低物流成本，公司建設實施了WMS物流信息化系統。

WMS信息化系統是以物動為核心的服務于公司供應鏈的倉儲物流管理平臺，包括入庫管理、出庫管理、庫內間轉儲管理、基礎數據管理、作業報表管理等五大模塊。在采購入庫管理上，支持各種入庫作業模式，同時也支持JIT、配臺、越庫、VMI多種復合作業模式。在出庫管理上，作為所有出庫單據的操作入口，承接ERP/MRO的所有出庫訂單，并在WMS進行出庫流程的系統操作，高效管理出庫揀貨發運的全流程，降低對人員經驗的依懶性。在庫內間轉儲管理上，主要是庫內存儲位置及存儲狀態的變化支持。作業報表管理上，支持出入庫作業分析報表、人均生產力報表、庫存周轉率報表、物料管理預警報表等。

WMS系統功能框架

通過WMS系統建設，并統籌考慮與ERP、MRO、供應商協作平臺、QMS等信息化系統信息流轉，保證了倉庫資源的高效利用，確保生產和采購活動既能實時聯動滿足需求，又能使庫存維持在合理水平，以快速、準確、低成本的方式為生產提供更好的服務。

（二）運用精益生產，控制在產品規模

企業為維持正常經營，需要一定規模的在產品，在產品規模大小與產品構成、生產數量、周期、成本等密切相關。

為控制在產品規模，首先應縮短產品生產周期，產品生產周期越短，生產效率越高，越能夠提高資產流動性。

中車四方股份公司基于“消除一切浪費”的精益管理理念，建立了工位制節拍化生產模式，嚴格按照合同交付要求，科學推算，根據制造資源確定生產節拍，制定最優生產推移計劃，壓降工序期量。同時，通過模擬生產線和模擬配送線的點檢，提前識別問題，并建立異常問題快速反饋、解決機制，避免局部停產造成在產品積壓。

同時，中車四方股份公司通過科學分析產品生產各環節成本形成過程，把握產品生產各環節成本形成規律，壓縮成本較高的生產環節，控制在產品規模。

根據精益生產模式理念，在產品理論規模計算公式如下：

從各生產環節來看，以動車組新造為例，假設生產周期為108天，其中車體44天、組裝42天、編組調試交驗22天，初始生產階段，產品成本呈線性趨勢上升；總裝階段，產品成本增加速度不斷上升；進入編組調試階段后，產品成本保持穩定。因此，從產品成本形成曲線可以看出，為有效降低庫存規模，需重點壓縮成本較高的編組調試等生產環節周期。中車四方股份公司通過調試工藝周期優化，將標動調試周期壓縮5天，一般地鐵調試周期壓縮1天，有效降低了公司在產品規模。

（三）強化長賬齡物料處置，有效化解存貨風險

長賬齡物料長期占用庫存，盈利能力較弱且存在跌價損失風險。中車四方股份公司重視長賬齡物料管理，在物料利用上，堅持先進先出，避免形成長賬齡庫存；同時，對于因檢修偶換率降低、設計變更、原材料最小起訂量要求等原因形成的長賬齡庫存，公司成立了長賬齡庫存清理工作小組專題組織推進，形成了常態化定期處置機制，確保降低存貨損失。

——深入分析庫存物料清理工作痛點

長賬齡庫存清理面臨的困難主要有：一是留而不用，留用依據未制定，留用項目不明確，使用時間不清晰，造成實物不能有效進行處置。二是廢而不決，報廢審批流程和決策內容不清晰，形成報廢處置瓶頸，造成“報廢物料”長期擱置。三是轉而不減，轉項目適用條件不明確，采購訂單數量未及時核減，造成物料長期積壓。四是議而不售，損失最小化原則未形成，售料決策與審批流程未梳理，造成售料處置方式未有效實施。

——明確庫存清理的原則

一是業務主導原則，管理部門定流程、業務部門定計劃、技術部門定用途。二是損失最小原則，優先本項目或轉項目使用，無法使用的物料先銷售，無法銷售的分析可否留用，無留用價值的再報廢處置。三是實物和成本同步處置原則，以實物處置為主、謹慎使用留存方式，實物處置損益由原項目承擔。三是分期、分批處置原則，對預計處置損失較大的物料分期、分批處置。

——建立庫存清理工作方式及流程

在綜合考慮物料持有成本與處置收益的基礎上，按照“用”、“售”、“留”、“廢”四種方式予以處置，處置方式選擇遵循公司損失最小化原則。同時，針對各處置方式，明確了相關工作流程和流程中每個工作節點的時間。

通過建立長賬齡庫存物料清理長效機制，理順了物料清理流程、打通了物料清理壁壘，提高了物料清理速度，實現長賬齡原材料金額降低11%，有效降低了資金占用，提升了企業經濟效益。

（四）建立有效的激勵約束機制，調動存貨管理積極性

有效的存貨考核獎懲機制，能夠充分調動存貨管理人員的積極性，更好的為企業節約成本，提高經濟效益。中車四方股份公司堅持目標導向，全面落實存貨管控責任，從部門、項目兩個層面對存貨指標進行分解并制定詳細的控制措施。

1、明確存貨控制主體責任

目前，中車四方股份公司建立了項目管理+職能管理相結合的矩陣式組織模式。為全面落實存貨管控責任，公司按照持續改善的原則，將存貨控制指標從項目、職能兩個維度進行分解，一是按項目歸屬將存貨指標分解到各事業部和科技發展部等項目歸口管理部門，二是從職能管理角度將原材料、在產品分別分解到采購部、生產部，納入責任部門組織績效考評，并與公司領導班子成員年終評價結果掛鉤，提高存貨控制工作重視程度。

2、運用市場化手段引導減少存貨占用

為激勵各單位減少存貨資金占用，中車四方股份公司建立了多樣化考核方式。一是將存貨指標按絕對規模及賬齡分別設置考核指標，引導各單位在控制存貨規模的同時，降低長賬齡庫存，避免存貨損失。二是將存貨占用納入項目組績效考評和項目毛利率評價，在項目績效評價上，將剩余物料價值作為一項重要考核指標納入項目組績效評價，對剩余物料價值超過規定標準的予以扣分；在項目毛利率評價中，根據項目存貨占用資金規模，按照比例扣減項目毛利，具體計算公式為：月度資金占用=存貨占用金額*2.5%/12，激勵項目組加強物料過程管控。三是在事業部系統建立跨板塊、跨項目利用多余物料的方式，成本根據實際情況，考慮不計入或少計入使用項目成本，激勵多余物料利用。四是將多余物料利用納入技術部門和分廠節約獎勵，并與工資強掛鉤關聯，引導技術部門在設計源頭、分廠在生產中利用多余物料，降低存貨規模。

三、基于精益理念全鏈條庫存管理的效果

（一）建立了有效的存貨管控長效機制

通過基于精益理念的全鏈條存貨管理實踐，公司從原材料、在產品、產成品全鏈條建立了完善的管控機制，建立了原材料JIT配送、供應商管理庫存（VMI）和寄售制，完善了長賬齡物料處置機制，同時，建立了有效的庫存管理激勵約束機制，層層分解落實指標，強化庫存管理，有效提升了公司運營管控水平。

（二）提升了存貨管控信息化水平

通過建設WMS等信息化系統，并與ERP、MRO等系統信息集成，實現數據流與業務流的雙向合一，打通了信息化斷點，形成關鍵節點事前預警、事中控制、事后分析的管理模型，為庫存管理的精細化提供了重要支撐工具，為公司存貨管控提供重要數據抓手。

（三）調動了存貨管理的積極性和主動性

通過建立有效的存貨激勵約束機制，多維度設置考核指標，項目歸口部門第一管理者作為存貨管控工作的第一責任人，親自抓存貨管控工作推進實施，并將存貨指標層層分解，落實到具體責任人，完成結果納入個人考核，充分調動了各級存貨管理的積極性和主動性。

（四）提高了企業運營效率和效益

通過基于精益理念的全鏈條存貨管理實踐，創新了存貨管控方式，提升了存貨管控精細化水平。中車四方股份公司在項目數量急劇增加、生產規模不斷擴大的情況下，有效控制了存貨規模，使存貨規模保持在合理區間，公司2021年存貨周轉率達到5.78次，較2017年提升39.95%，有效提升了企業運營效率和效益。

（五）形成了可推廣的管理經驗

作為離散型制造企業，中車四方股份公司基于精益理念的全鏈條庫存管理，所形成的存貨管控機制，開發建設的存貨管理信息化平臺，已融入公司各項管理流程，可輸出應用于相關制造業企業。