企業(yè)智能化財務共享中心建設研究

王璐璐

摘 要：上世紀80年代福特集團率先建立財務共享中心，美國各大公司紛紛效仿，緊接著美國其他公司也陸續(xù)建立，并以財務共享中心為開端陸續(xù)建立其他領域的共享中心。財務共享中心進入我國時間稍晚，以中興等公司作為開端，財務共享中心的建立如雨后春筍般涌現(xiàn)。財務共享中心的發(fā)展壯大，逐漸成為企業(yè)智能化不可或缺的一部分。盡管在各個單位財務共享中心建設中初具成效，給企業(yè)帶來切實的轉變和經(jīng)濟價值的提升，但是仍存在諸多問題，需要納入單位及共享中心一同解決。而且解決過程絕非一蹴而就，而是不斷進行迭代、優(yōu)化，最終構建適合本企業(yè)發(fā)展的良性發(fā)展的財務共享中心。本文主要對企業(yè)共享中心建設中的要點問題進行詳細的解讀，并對共享中心建設中相關的成效及存在的問題進行闡述，最后提出相應的改進措施，包括加強例外管理、加強信息化投入、建立健全人員考核制度、建立財務人才庫，出具系統(tǒng)化培訓方案。希望為企業(yè)更好建設財務共享中心，推動企業(yè)管理效率提升及財務向價值創(chuàng)造轉型提供新的思路。

關鍵詞：智能化；財務共享中心；建設

財務共享中心建設借助信息化手段，通過對財務信息化平臺搭建，將財務核算工作進行標準化及相應的流程重塑，從而實現(xiàn)財務管理效率的提升。它的產(chǎn)生促進了財務向智能化的發(fā)展，促進了傳統(tǒng)財務模式向管理會計的轉型，降低了企業(yè)運營成本，提高了員工工作效率。

一、企業(yè)智能化財務共享中心概述

BarbaraQuinn（2001）曾提出：“財務共享服務本質上是一種商業(yè)模式”，這種商業(yè)模式可以為客戶提供有效和針對性的服務。財務共享中心通過對企業(yè)進行組織架構的重塑，規(guī)范流程及業(yè)務，為企業(yè)提供更有效的服務。

傳統(tǒng)財務模式下，集團制企業(yè)有很多獨立的下屬單位， 各單位有獨立的財務部門，各財務部門有獨立的內(nèi)部控制需求，可以獨立進行經(jīng)濟決策。在共享服務模式下，共享中心處理各獨立單位納入共享中心的部分業(yè)務，共享中心不再擁有對于各單位的獨立的決策權，僅承擔部分職能。共享模式縮短了各單位的管理鏈條，使組織架構趨于扁平，對于這些單位而言，減少了組織架構的層級使得決策更加迅速，反應更加靈活。同時財務共享中心利用信息化手段，形成較為龐大的數(shù)據(jù)中心，用以支持各單位的戰(zhàn)略決策。共享中心的出現(xiàn)，將財務的職能重新分類，推動財務的轉型，形成業(yè)務財務、共享財務、戰(zhàn)略財務密不可分的整體。共享中心的建設要認識到其必要性及可行性。

（一）共享中心建設的必要性

1.規(guī)范制度，統(tǒng)一標準

共享中心的建立，可以一定程度上減少了信息的傳遞鏈條，增加了各個法人單位之間的信息交互。共享中心建立過程中，往往會先對財務核算工作進行調研、摸排，首先形成業(yè)務的全集，而后對業(yè)務進行標準化，規(guī)范相關財務制度，對同一類會計事項同一標準。對經(jīng)濟事項進行流程化的控制，進一步對財務工作進行細分，明確職責劃分，解決了部分單位職責劃分混亂的問題。

2.數(shù)據(jù)交互，集中管理

共享中心在納入部分業(yè)務的同時，也會將相關的數(shù)據(jù)納入共享中心，從而形成豐富的數(shù)據(jù)池，在傳統(tǒng)的財務模式下，財務數(shù)據(jù)只存在于各單位，數(shù)據(jù)沒有統(tǒng)一進行管理，數(shù)據(jù)會片面、失真，無法滿足管理需求。共享中心的建立，使得數(shù)據(jù)池中既有財務數(shù)據(jù)，也有業(yè)務數(shù)據(jù)，使數(shù)據(jù)庫更加全面，對于數(shù)據(jù)的集中管理以及各單位使用數(shù)據(jù)，進而進行財務分析大有裨益。

3.降本增效，創(chuàng)新賦能

共享中心的建立，從長期看解決分工的問題。根據(jù)管理學中亞當·斯密提出的分工理論，分工能夠提高效率。共享中心將財務工作進一步切分，使用專人在特定的崗位上，提升了工作效率，在運行成熟之后利用信息化手段及精細化分工，可以大幅降低人工成本。對于其他財務工作，如財務分析，則更多的采用頭腦風暴等方法，采用較為新穎的方法，將人從繁雜基礎的工作中解放出來，為財務工作，為管理工作賦能。

（二）共享中心建設的可行性

1.外部政策支持

早在2011年，國家就發(fā)布相關通知，要求加強會計信息化工作，在企業(yè)的探索下，我國已經(jīng)形成了較為成熟的財務共享中心。截止2019年，國資委出資的企業(yè)中，有一半已經(jīng)建立共享中心。外部政策的支持使得共享中心建設勢在必行。

2.內(nèi)部政策支持

財務共享中心自上而下推行建立，首先要獲得的就是政策上支持。在內(nèi)部政策的支持下，共享中心建立才能實現(xiàn)從無到有，由小變大的突破。自上而下的建立，自下而上的信息反饋，加強了新興組織的適應性，是成功建立的第一步。

3.業(yè)務模式成熟

在共享中心建立的集團制企業(yè)中，各業(yè)務單位之間均具有成熟的業(yè)務模式，如果企業(yè)在初創(chuàng)期，穩(wěn)定業(yè)務均需要耗費大量的經(jīng)濟和管理資源，在成熟穩(wěn)定發(fā)展時期，企業(yè)可以不必將主要精力用于外部市場開拓中，可以充分投入人力、物力、財力用于共享中心的建設。

二、財務共享中心建設成效性分析

（一）財務管理效率得到提升

財務共享中心創(chuàng)建以來，部分集團制企業(yè)重新梳理組織架構，部分財務人員并入共享中心統(tǒng)一管理，將其余人員的工作主要集中于價值創(chuàng)造型活動中，提升了各單位的管理效率，增強各單位的核心競爭力。

（二）信息化水平增強

財務共享中心建立之前，企業(yè)內(nèi)部信息化水平參差不齊，甚至一些業(yè)務量較小的單位沒有上線成熟的信息化系統(tǒng)，仍然使用紙質憑證進行傳遞。財務共享中心的建立，不論單位業(yè)務量大小，均采用相同的信息化布置，上線影像系統(tǒng)及銀企直聯(lián)等信息化工具，相關小程序更是可以連接稅務系統(tǒng)進行發(fā)票的驗真、查重，大大提升了財務信息化水平。

（三）標準化、流程化程度提高

共享中心以標準化、流程化的業(yè)務作為納入核心，將非標準化的業(yè)務暫由各單位進行處理，對類似的經(jīng)濟業(yè)務，采用相同的處理方法，對核算工作中的會計科目使用、報表口徑等進行統(tǒng)一。同質化經(jīng)濟業(yè)務的標準化、流程化得到大幅增強，財務報表的可比性更高。

（四）為財務轉型及業(yè)財融合奠定基礎

共享中心建立后，各單位在核算上加以不同程度的統(tǒng)一，各單位將預算及相應財務指標的控制更加落實于基層單位，財務人員為了更好的進行財務預測及財務分析，必須對財務指標的含義以及相關的業(yè)務有深入了解。單位通過對業(yè)務的培訓以及財務人員的對業(yè)務實質以及理論的不斷學習，能夠更加了解業(yè)務，為傳統(tǒng)財務會計向管理會計轉型，為業(yè)財融合奠定了基礎。

（五）促進企業(yè)經(jīng)濟價值提升

企業(yè)發(fā)展達到一定規(guī)模時，財務共享中心的建立已經(jīng)成為企業(yè)的必經(jīng)之路，部分企業(yè)在共享中心成熟之后，甚至將其外包出去，為其他企業(yè)提供相應的財務服務。不論是企業(yè)本身流程的優(yōu)化抑或效率的提升，還是外包出去獲取價值增值，都會給企業(yè)帶來經(jīng)濟價值的提升，促進企業(yè)更好更快發(fā)展。

三、財務共享中心建設中存在的問題

（一）流程管理和業(yè)務實際脫節(jié)

在財務共享中心建立之前，有一些特定的業(yè)務，由指定的財務人員完成，有一些事情可能是連貫性的，共享中心建立之后，財務人員需要重新了解業(yè)務的前因后果，會一定程度上耽誤工作效率。共享中心財務對業(yè)務大多根據(jù)共享中心出具的標準化的流程及崗位說明書處理業(yè)務，而實際業(yè)務千變?nèi)f化，容易使人陷入一定程度的僵化。對于沒有制度支持或者流程化手冊中沒有明確的部分，無法僅僅憑借經(jīng)驗及職業(yè)判斷進行處理。對于有一些特殊業(yè)務，如資金調撥等緊急事件，共享中心財務人員仍然會按照標準的動作，由多人進行相應的操作，方能完成。但是這樣就很難針對某一特定業(yè)務進行緊急處理。這些都是流程管理和實際業(yè)務存在一定程度脫節(jié)的體現(xiàn)。

（二）信息系統(tǒng)問題

在財務共享中心運行模式下，信息系統(tǒng)的問題雖然不像是人工處理問題那樣頻發(fā)，但是一旦發(fā)生，其造成的影響將會遠大于人工。在財務共享模式下，存在大量的信息系統(tǒng)與財務核算系統(tǒng)、共享系統(tǒng)做集成的情況。如OA、人力資源系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)，一旦數(shù)據(jù)的單向傳遞或者雙向傳遞出現(xiàn)問題，將會帶來十分嚴重的后果，甚至直接關系到企業(yè)的經(jīng)濟利益。如共享系統(tǒng)與合同管理系統(tǒng)做接口，當付款成功后，回傳合同系統(tǒng)已經(jīng)付款的金額及時間。一旦該接口出現(xiàn)信息問題，比如已經(jīng)付款的信息沒有回傳，經(jīng)辦人并不知道已經(jīng)付過相關款項，可能會重新進行付款。財務人員由于看不到正確的數(shù)據(jù)，無法作出相應的判斷從而規(guī)避風險。資金一旦流出，會給企業(yè)經(jīng)濟帶來損失。又如，大部分共享系統(tǒng)存在歸檔管理模塊。相關人員進入該模塊進行套打，而后進行會計檔案的裝訂。但是由于信息系統(tǒng)的問題，導致打印出來的資料不齊全導致會計檔案附件缺失，這種情況下就需要人工補打。信息系統(tǒng)的小問題導致了最終會計結果的呈現(xiàn)出現(xiàn)紕漏。因而在財務共享中心的操作界面中，我們應該意識到，信息系統(tǒng)的微小錯誤如果沒有相關內(nèi)部的人工控制，將產(chǎn)生重大隱患。

（三）人員績效考核問題

在財務共享中心成立之初，共享中心尚未做到獨立自主運營。在共享中心的人員大多為原單位負責相關業(yè)務的財務人員，這些人員由于對各單位及相應的經(jīng)濟活動比較了解，大多較容易進行培養(yǎng)及培訓。共享中心成立之初會對這些人員進行相關的培訓，并將共享中心相關的標準化文檔、財務制度、流程化手冊及崗位說明書等資料下發(fā)，便于財務人員進行學習。隨著共享中心納入單位的增加以及納入業(yè)務的復雜程度不斷的增加，共享中心納入的財務人員也在不斷增加。這些人員納入之初，相關人事關系大多在原單位，共享中心相關領導及運營部門對這些人員進行考核，這些財務人員面臨雙重管理的困境。相關績效考核通過運營后臺的相關數(shù)據(jù)作出，而這些數(shù)據(jù)背后可能是由于財務人員面臨的任務本身就不同，無法統(tǒng)一進行量化。這些人員在原單位可能有著不同程度的兼職，雙重管理容易讓這些財務人員找不到平衡點，無法集中精力于工作本身。另外，成熟的共享中心在經(jīng)營后期很可能面臨成為一個盈利性質的組織，對財務人員的合理、有效的考核不止有利于工作效率的提升，形成良好的激勵機制及循環(huán)，對日后人力成本的匡算也大有裨益。

（四）財務人員培養(yǎng)斷層問題

共享中心的人員大多從基層人員抽調，對于不同的企業(yè)而言，財務人員原所負責的工作內(nèi)容的范圍各有不同，可能有些財務人員負責稅務、核算、預算、財務分析等各個方面。納入共享中心之后，大多數(shù)財務人員從事的工作內(nèi)容較為單一，基本是傳統(tǒng)的核算工作。由于分工較細，財務人員會按照相應的流程處理業(yè)務，盡管可以提升工作效率，增強經(jīng)濟業(yè)務每一環(huán)節(jié)上的熟練程度，但是對于人員培養(yǎng)方面是不夠全面的。共享財務人員也難以接觸到實質的業(yè)務層面，人員培養(yǎng)容易出現(xiàn)斷層。部分人員可能會感覺難以得到發(fā)展，不知道中長期的職業(yè)規(guī)劃，難以在工作中探索和增值。由于人員短缺等問題，如果沒有足夠的輪崗機制，財務人員大多從進入財務共享中心開始到離開就一直從事某一項工作，不曾發(fā)生改變。對于剛畢業(yè)的學生，如果直接進入共享中心，沒有對業(yè)務、財務進行系統(tǒng)性的學習，盡管能夠勝任這項工作，但是對于長期發(fā)展絕非有利。

四、改進措施

（一）加強例外管理

對于共享中心日常業(yè)務之外的事項，各單位和共享中心應當進行梳理。按照重要程度和緊急程度作出相應的劃分。分為緊急且重要、緊急但不重要、不緊急但重要等幾個維度。針對各個維度，提出相應的管理措施。在例外事件上應當有所側重，對于這些事件，共享中心事先出具相應的預案，會對相關事件進行更加快速的反應。運營部門對于相關事件的處理時間也應當有所記錄，加強例外事件的管理。

（二）加強信息化投入

對于信息化層面的問題，應該加強投入，從業(yè)務出發(fā)，開發(fā)或者購買較為成熟的信息化系統(tǒng)，避免頻繁更換信息系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)冗余及錯誤。盡量減少不同系統(tǒng)中的不兼容性，基于共享系統(tǒng)一個平臺做搭建。同時，對于數(shù)據(jù)傳遞的準確性及及時性，在系統(tǒng)尚未完全成熟的時候有相關運維人員進行測試。同時建立問題反饋機制，在該機制下，要求所有使用系統(tǒng)的人員發(fā)現(xiàn)問題即時上報，運維人員在收到問題后，在一定時間內(nèi)進行處理。避免造成經(jīng)濟損失，對于已經(jīng)出現(xiàn)的問題，在解決后，對相關問題作出彌補，如進行系統(tǒng)上數(shù)據(jù)的更正。單位內(nèi)部應該有專人對信息系統(tǒng)進行測試，保證其平穩(wěn)有效運行。

（三）建立健全人員考核制度

對于已經(jīng)納入共享中心的財務人員首先要進行業(yè)務的重新梳理，梳理出每一個人兼任原單位的事項。然后對這些事項逐一進行分析，將非共享中心職能范圍的事項做剝離。然后對于標準化業(yè)務，利用統(tǒng)計模型，計算出平均的處理時間，繼而對共享財務作出相應的考核制度。對工作完成較好的人員加以物質或者精神獎勵，做到獎罰分明，激勵有效。根據(jù)共享中心建設的階段，計算出不同階段需要的人員數(shù)量，有序對人員進行管理，將組織關系逐步轉入共享中心。

（四）建立財務人才庫，出具系統(tǒng)化培訓方案

針對財務人員斷層的問題，需要對財務人員進行重新的培訓。不可認為下發(fā)了制度及標準化文件照做即可，應當建立財務人員信息化庫，對于財務人員的年齡、專業(yè)技能等有一定的了解，甚至需要進行性格測試，針對不同性格的人員，分析適合從事的崗位，在日后安排工作時，綜合進行考慮。對于財務人員的培訓，應該從了解業(yè)務開始，培訓之后，在定崗之前需要進行崗位間的輪調，雖然看上去耗費了很多的時間精力，但是對于人員長期發(fā)展，以及員工日后的穩(wěn)定性有很大好處。樹立以共享中心為家的思想，日后才能更好的服務于共享中心，建設共享中心。

五、結語

財務共享中心的建設，不是一蹴而就的，如何建設一個適應本企業(yè)發(fā)展的財務共享中心，任重而道遠。建設者應該借著政策的東風，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，借著眾多建設者參與者的力量，努力建設。實踐方能出真知，在共享中心工作的財務人員應該借著機會努力充實自己，加強理論和實踐的學習，幫助財務共享中心建設添磚加瓦，相信智能化財務共享中心正在向我們走來。

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