人力資源配置優化對策分析

鄧榮坤

摘 要：現代社會中人力資源是建設發展的重要資源之一，無論是政府機關還是企事業單位，都離不開人才的作用發揮。而如何才能充分發揮出人才的價值，一直是事業單位人力資源管理的重點，這也需要事業單位重視人力資源的優化配置，確保人力資源配置的合理性，如此才能充分發揮出人才的優勢。基于此，本文以事業單位的人力資源配置問題為研究重點，具體探討如何進行人力資源配置，以提高事業單位人力資源配置的合理性及人力資源管理水平。

關鍵詞：事業單位；人力資源；配置；合理性

在快速發展的社會經濟背景下，事業單位改革如火如荼地進行，其中人力資源改革是事業單位改革的重點之一。受事業單位的管理思想、管理制度的影響，事業單位的人力資源管理工作中存在著人力資源利用效率低、服務質量低等問題，當然最主要的原因還是事業單位的人力資源管理制度不夠完善，導致單位人力資源配置效率較低，難以充分發揮出人力資源的價值作用。對此，以下先是分析事業單位人力資源優化配置的必要性，然后指出當前事業單位人力資源配置中主要存在的問題，最后針對這些存在的問題提出具體的優化對策，旨在提高事業單位人力資源配置的效率與合理性。

一、事業單位人力資源優化配置的必要性

人力資源配置具體指的是以實現組織管理目標為導向，采用科學合理的配置方式，通過招錄、培訓等過程，將現有可支配的人放在適宜的崗位上，使人的能力與崗位需求匹配，最大化地發揮出人的作用，實現人力資源配置的最優化，從而提升整體的工作效率與質量。人力資源是事業單位最重要的資源，事業單位各項職能的實現，均需要通過人的行為來實現，因此事業單位有必要對人力資源優化配置，保證人力資源結構的合理性和適應性，使人力資源得到充分有效的利用，進而實現單位管理與發展的目標。事業單位人力資源優化配置的必要性，具體體現在以下幾個方面：

（一）事業單位提高經濟效益的有效手段

人才在事業單位的經營發展中始終扮演著重要的角色，在單位的戰略制定、計劃執行、目標推進、經營管理等方面，均離不開人才的支持。事業單位應立足于自身實際，制定符合發展目標的人力資源配置計劃與管理目標，從全局的角度進行人力配置，圍繞數量與質量的雙重目標，對人力資源科學合理配置，以提高人員配置的效率，最大程度地提高人才資源利用效率，促進各個崗位工作效率與工作質量提升，進而實現事業單位的總體目標，為事業單位爭取獲得更多的經濟效益。由此可見，人力資源配置優化，是事業單位經營發展的基礎，是事業單位提高經濟效益的有效手段。

（二）可充分發揮人才價值

在事業單位人力資源管理工作中，如何最大化發揮各個崗位職工的價值作用始終是重點所在。因此，事業單位對人力資源配置進行優化，提高人力資源配置的合理性，可使人才的價值得以充分發揮。具體來說，事業單位的任何一個崗位都需要經過嚴格的考核與篩選，因此事業單位的職工人員資質水平相對較高。但若不能合理進行崗位安排，將會對其價值的有效發揮產生不良影響，因為人員在不合適的崗位上工作，容易產生厭煩、逆反等負面情緒，受這些負面情緒的影響，本職工作無法順利開展，工作效率降低。同時，要想保證人力資源配置的合理性，除了要合理安排人員的工作崗位以外，也需要在培訓、考核、績效獎勵等方面進行合理安排，如此才能有效調動員工的工作積極性，促使其不斷提升自身的工作能力，實現自我發展，對事業單位來說，也才能夠最大程度地發揮出人力資源的價值作用，進而促進單位的發展。

（三）可降低人力資源管理成本

在市場經濟快速發展的背景下，市場競爭更加突出了人才方面的競爭，許多事業單位也逐漸意識到人才的重要和價值，并不斷提高在人力資源管理方面的投入。在這一過程中，對人力資源配置進行優化，提高人力資源配置的合理性，則是事業單位降低人力資源管理成本的有效途徑。一方面，科學合理進行人力資源配置，可使人才的價值作業得以充分發揮，事業單位可根據不同員工的特點、屬性安排工作，以提升人力質量的利用效率與合理性，實現人盡其才、人盡其用。另一方面，合理配置人力資源，還能提升事業單位人力資源管理的敏銳性，可使事業單位緊隨最新的人力資源管理行情，及時調整和優化現狀人力資源結構，促進單位人力資源管理水平的同時，有效降低單位的人力資源管理成本。

二、現階段事業單位人力資源配置中主要存在的問題及原因

盡管目前事業單位逐步推進人力資源管理改革，但在實際工作中，仍然存在諸多問題亟待解決，尤其是在人力資源配置方面，存在以下幾個方面的問題：

（一）人員編制與人崗配置不合理

目前部分事業單位在各部門人員編制數量設置上并不合理，表現為平均每個科室人員編制總數雖較多，但實際在崗人數較少，加上離退休人員、個別請假人員等特殊情況，而在實際在崗人數較少的情況下，基層干部面對龐大的工作量，容易產生負面的情形，工作積極性降低。另外，部分事業單位的人崗配置也不合理，雖然每年都招錄新的人員，且新招錄人員的整體學歷都較高，但在崗位配置上，并沒有按照專業、特長及學歷進行分配，人才作用得不到有效發揮，對事業單位來說，是一種人力資源的浪費。同時，也未對新錄入人員進行系統性的業務學習，使得人員不了解工作和實際情況，業務不精，長期容易引起人員的負面情緒，對于事業單位來說，還會面臨人才流失的風險。

（二）人力資源結構不合理

現階段仍有許多事業單位的人力資源結構并不合理，具體表現在這兩個方面：一是年齡兩極分化嚴重。與企業不同，事業單位由于屬于政府職能機構，在人員引進方面是需要經過國家統一組織的考核，并在面試通過后才可進入到事業單位內部工作，雖然事業單位每年都在招考新的人員，但是受到編制的限制，單位每年新注入的血液并不多，這也使得事業單位內部人員年齡結構偏大。下圖1為某事業單位各年齡段人數分布情況，從圖中可看出，該單位人力資源年齡主要集中在35歲以下和50歲以上，其中，36-45歲人員共有72人，這一年齡段的干部工作了幾十年，積累了豐富的工作經驗，屬于中青年人員，且有明確的奮斗目標與發展平臺，但整體數量較少，人員年齡結構嚴重斷層，兩頭大，中間小，呈現出“啞鈴型”結構。而臨退休人員及35歲以下年輕干部較多，關鍵崗位的專業人才缺少、業務骨干供應不足，青年干部人員尚未成長，不具有豐富的經歷和閱歷，缺少中堅力量，人員結構上呈現出明顯的兩極分化。隨著社會的快速發展，各種信息技術不斷進步，而事業單位這樣年齡結構偏大的人力資源，也逐漸顯露出許多不足和缺陷。如，許多年齡偏大的員工接受新鮮事物的能力較弱，因此在掌握信息技術時會顯得比較吃力，一定程度上影響了事業單位對信息技術的應用力度，也不利于相關工作效率的提升。二是學歷整體水平與業務素質不高。目前事業單位內部人員的學歷大多是本科學歷，本科以上的高學歷人才并不多，同時現有人員業務素質與工作任務配置有一定的差距，雖然老干部有經驗，但學習與知識更新的速度遠不及業務增加的速度，在大數據應用背景下，明顯感覺工作越來越專業化，隨著業務量的增加，就會顯得力不從心。面對高要求，事業單位員工的學歷水平和業務能力未能得到同步提升，同時又受到招聘制度和薪酬制度的限制，要想引進有特殊專長的優秀人才有一定的難度。因此，受諸多現實狀況的影響，當前事業單位的干部職工專業素質還有待進一步提升和改善。

（三）中層領導人數較多，晉升難度大

事業單位大多采取自上而下的垂直管理方式，在人事管理方面較為封閉和固化，人員的安置和交流也基本是在內部進行，無法將冗余的人員安置在其他相關部門。同時，年齡較大的中層領導人數較多，但單位在升職培育上更傾向于年輕干部，使得一些有能力的干部晉升無望，才能無法得到發揮。另外，由于實施職務職級并行，套轉職級也能拿到與同等級別領導一樣的工資，部分年齡較大的中層領導會放棄現有的職務選擇職級晉升，領導職位騰出，之前因人員年齡結構不合理和側重年輕干部的培養，使得單位中層領導趨于年輕化，這使得部分甘于奉獻的中年領導晉升無望，同時也會影響年輕新晉的人員，不利于后續年輕干部的晉升，年齡稍大的中層領導套轉職級，職級數量有限，青年干部感到自己晉升無望，進而影響其進取心和工作積極性。

（四）人才培養和激勵機制不完善

目前許多事業單位仍缺乏系統性的人才培養機制，表現為許多培訓沒有實質性意義，在安排某個培訓時，會規定人員數量，而一些專業性的培訓會因為人員手頭工作正忙而無法參加，為了湊人數就會讓無關此業務的人員參加培訓，最后并沒有學到專業的知識；還表現為許多培訓沒有詳細的課程計劃，基本是在部門內進行基礎性培訓，加之內部培訓師資力量整體水平不高，未能針對個人素質及特長進行科學的培養。另外，目前事業單位在激勵措施方面的力度也不大，在干部職工激勵機制建設方面還存在一些問題，表現為缺乏有效的薪酬激勵機制，干部職工的工資漲幅較小，尤其是許多補貼取消，中年干部與臨退休干部有較大的落差，而對于年輕干部來說，既沒有享受到福利，拼命考取的工作發現工作并不高，加之工作量不斷加大，與曾經想象的有較大的差距，工作積極性降低；還表現為精神獎勵不足，對有表率作用的優秀職工的表彰僅是少數，大部分人無法參與，同時物質獎勵缺乏，不利于調動職工干部的積極性。

三、事業單位人力資源配置優化的具體對策

（一）樹立先進的人力資源配置理念，打造管理隊伍

新時期事業單位的人力資源配置優化，首先應具備先進的人力資源配置理念，形成一種科學的指導，如果沒有提高優化配置的思想，就難以充分發揮出人力資源的價值。在當前社會中，強調以人為本，人各有特點，每個人都有優缺點，結合好了優缺點互補，可獲得1+1＞2的功效，但如果結合不好，整體就會像一盤散沙。因此，事業單位還需在理念深入上，重視人力資源配置理論的學習，多了解其他單位部門在人力資源配置的研究成果，并結合單位自身特點和實際情況，在不摻雜個人感情下對每個部門進行人員配置的優劣勢互補。具體來說，人力資源配置優化，不能僅以管理者的個人想法來進行，應是確保崗位需求與職工能力素質匹配，先確定好崗位職能與需求，再匹配職工的能力，同時也要根據每個職工的能力與需求配置相應的崗位，讓每一位職工都能適應當前工作且能發揮出優勢。在這樣的人崗合一的配置下，在工作中便可獲得事半功倍的效果。

當然，樹立先進的理念并非是一蹴而就的，需要事業單位人力資源管理者加強相關知識的培訓，學習科學的理念，并將先進的理念融于實踐中，明確人力資源的配置方向，實現人崗合一的最佳配置方式。這一過程也需要事業單位加強人力資源管理隊伍的建設，明確人力資源管理人員的職責和工作要點，定期開展人事業務培訓，提高人力資源管理者的思想認知，打造一個重視“人”的管理隊伍，為人力資源合理配置奠定良好的基礎。

（二）完善人力資源配置機制

完善的機制是事業單位人力資源配置優化的基礎，這需要事業單位進一步完善單位人力資源配置機制。首先，在厘清業務職能和機構設置關系的基礎上，重組職能相近的部門，整合利用現有資源，解決因編制限制導致人員數量少的問題。如可將考核考評科與人事教育科整合，使部門職能接近的部門優化整合，從而提高工作效率。其次，精簡部門人員編制，重新劃分每個部門與基層崗位人員編制，合理進行規劃，精簡部門人員，將精力放在基層部門業務上，減輕基層干部職工的壓力，使他們更好地投入工作中。最后，做到人崗匹配，避免資源浪費。在人崗匹配時，應結合職工的特點，將合適的人放在合適的崗位上，同時對不同層次的人員進行合理搭配，杜絕人力資源浪費。對于相同業務冗余的人員，可根據其工作狀態及適應其他業務能力及時進行崗位調整，對有能力但專業不對口的職工，根據其特長及個人意愿合理調配，由此補充需要人員素質較高的緊缺崗位。

（三）優化人力資源結構，建立人才儲備

在事業單位人力資源管理工作中，還需進一步優化人力資源結構，并建立人才儲備。一方面，制定年齡結構優化策略，事業單位在新招錄人員時，應確定老中青職工的合理比例，確保整個單位的員工年齡結構處于動態平衡的狀態。具體應根據職工年齡匹配不同崗位需求，將老年經驗豐富的職工、中年知識豐富的干部和青年充滿干凈的職工組合，由此發揮出整體優勢。為充分發揮人力資源的價值，可發揮年齡稍大職工的傳幫帶作用，將豐富經驗傳授給中青年，由此發揮出年輕干部職工的優勢，也能營造一個和諧的氛圍，提升整體的工作效率。另一方面，建立不同領域人才庫，完善人員儲備與干部選拔制度，明確現有人員與各崗位的匹配情況，擬定崗位人員承接順序與替代的可能性，確保在關鍵崗位或關鍵人才空缺時，能及時有效補充儲備人才。同時，加強儲備人才的績效、工作成績和能力評估，并通過專業化的培訓提升人才的綜合能力，給予其晉升選拔的機會，幫助其制定職業生涯規劃，有效提升員工對單位的認同感和歸屬感，進而有助于事業單位更好地發揮人力資源的價值作用。

（四）重視人才隊伍建設，提升整體素質水平

首先，進一步拓寬人才引進方式，在人員招錄的基礎上，可在社會招攬所需的人才，補充缺失的力量。同時在人員招錄時，應摒棄以往重學歷的理念，注重人才的專業特長和實踐能力，考查人才的綜合素質和專業素養，為更多人員提供公平就業的機會。還應增加特殊人才的補貼，由此激發其他員工的積極性，提高競爭力，努力向專業人才看齊。其次，加大緊缺人才的培育，針對每一名干部職工的需求和人生規劃制定針對性的培養計劃，根據其能力及努力程度進行人才選拔。對計劃培養的人員進行專項培訓和實戰經驗積累，理論與實踐結合助力人員綜合能力提高，努力成為單位的骨干力量。最后，多途徑加大人才的使用力度，通過建立內部人才師資力量，將他們所學知識進行傳播，或者安排到基層部門多參加事件，積累實踐經驗后在進行選拔，為其他員工做好榜樣。還可有效結合兼職和全職的用人模式，全職人員主要負責核心技術和管理工作，兼職人員則主要是從事一些事務性的工作，通過這樣多元化的用人模式，進一步發揮人才的才能潛力。

（五）完善績效考評和激勵機制

為進一步提高單位人力資源配置的合理性，還需事業單位完善現有的績效考評與激勵機制。一方面，通過完善的績效考核機制，對員工進行全面客觀公正的評價，并將考核結果與績效掛鉤，為干部職工營造公正客觀的評價環境，也為管理層尋找最合適崗位人才提供準確依據。另一方面，制定多元化的激勵措施，堅持精神激勵與物質激勵并重，充分調動職工的工作積極性。同時規范職務晉升激勵，努力為單位干部職工營造一個公平工作的競爭環境，建立合理的晉升機制，綜合考慮職工的綜合能力，以綜合能力說話，從而達到人崗完美契合。

參考文獻：

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