人力資源配置優(yōu)化對策分析

鄧榮坤

摘 要：現(xiàn)代社會中人力資源是建設(shè)發(fā)展的重要資源之一，無論是政府機(jī)關(guān)還是企事業(yè)單位，都離不開人才的作用發(fā)揮。而如何才能充分發(fā)揮出人才的價(jià)值，一直是事業(yè)單位人力資源管理的重點(diǎn)，這也需要事業(yè)單位重視人力資源的優(yōu)化配置，確保人力資源配置的合理性，如此才能充分發(fā)揮出人才的優(yōu)勢。基于此，本文以事業(yè)單位的人力資源配置問題為研究重點(diǎn)，具體探討如何進(jìn)行人力資源配置，以提高事業(yè)單位人力資源配置的合理性及人力資源管理水平。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；人力資源；配置；合理性

在快速發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)背景下，事業(yè)單位改革如火如荼地進(jìn)行，其中人力資源改革是事業(yè)單位改革的重點(diǎn)之一。受事業(yè)單位的管理思想、管理制度的影響，事業(yè)單位的人力資源管理工作中存在著人力資源利用效率低、服務(wù)質(zhì)量低等問題，當(dāng)然最主要的原因還是事業(yè)單位的人力資源管理制度不夠完善，導(dǎo)致單位人力資源配置效率較低，難以充分發(fā)揮出人力資源的價(jià)值作用。對此，以下先是分析事業(yè)單位人力資源優(yōu)化配置的必要性，然后指出當(dāng)前事業(yè)單位人力資源配置中主要存在的問題，最后針對這些存在的問題提出具體的優(yōu)化對策，旨在提高事業(yè)單位人力資源配置的效率與合理性。

一、事業(yè)單位人力資源優(yōu)化配置的必要性

人力資源配置具體指的是以實(shí)現(xiàn)組織管理目標(biāo)為導(dǎo)向，采用科學(xué)合理的配置方式，通過招錄、培訓(xùn)等過程，將現(xiàn)有可支配的人放在適宜的崗位上，使人的能力與崗位需求匹配，最大化地發(fā)揮出人的作用，實(shí)現(xiàn)人力資源配置的最優(yōu)化，從而提升整體的工作效率與質(zhì)量。人力資源是事業(yè)單位最重要的資源，事業(yè)單位各項(xiàng)職能的實(shí)現(xiàn)，均需要通過人的行為來實(shí)現(xiàn)，因此事業(yè)單位有必要對人力資源優(yōu)化配置，保證人力資源結(jié)構(gòu)的合理性和適應(yīng)性，使人力資源得到充分有效的利用，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)單位管理與發(fā)展的目標(biāo)。事業(yè)單位人力資源優(yōu)化配置的必要性，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）事業(yè)單位提高經(jīng)濟(jì)效益的有效手段

人才在事業(yè)單位的經(jīng)營發(fā)展中始終扮演著重要的角色，在單位的戰(zhàn)略制定、計(jì)劃執(zhí)行、目標(biāo)推進(jìn)、經(jīng)營管理等方面，均離不開人才的支持。事業(yè)單位應(yīng)立足于自身實(shí)際，制定符合發(fā)展目標(biāo)的人力資源配置計(jì)劃與管理目標(biāo)，從全局的角度進(jìn)行人力配置，圍繞數(shù)量與質(zhì)量的雙重目標(biāo)，對人力資源科學(xué)合理配置，以提高人員配置的效率，最大程度地提高人才資源利用效率，促進(jìn)各個崗位工作效率與工作質(zhì)量提升，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位的總體目標(biāo)，為事業(yè)單位爭取獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。由此可見，人力資源配置優(yōu)化，是事業(yè)單位經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)，是事業(yè)單位提高經(jīng)濟(jì)效益的有效手段。

（二）可充分發(fā)揮人才價(jià)值

在事業(yè)單位人力資源管理工作中，如何最大化發(fā)揮各個崗位職工的價(jià)值作用始終是重點(diǎn)所在。因此，事業(yè)單位對人力資源配置進(jìn)行優(yōu)化，提高人力資源配置的合理性，可使人才的價(jià)值得以充分發(fā)揮。具體來說，事業(yè)單位的任何一個崗位都需要經(jīng)過嚴(yán)格的考核與篩選，因此事業(yè)單位的職工人員資質(zhì)水平相對較高。但若不能合理進(jìn)行崗位安排，將會對其價(jià)值的有效發(fā)揮產(chǎn)生不良影響，因?yàn)槿藛T在不合適的崗位上工作，容易產(chǎn)生厭煩、逆反等負(fù)面情緒，受這些負(fù)面情緒的影響，本職工作無法順利開展，工作效率降低。同時，要想保證人力資源配置的合理性，除了要合理安排人員的工作崗位以外，也需要在培訓(xùn)、考核、績效獎勵等方面進(jìn)行合理安排，如此才能有效調(diào)動員工的工作積極性，促使其不斷提升自身的工作能力，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展，對事業(yè)單位來說，也才能夠最大程度地發(fā)揮出人力資源的價(jià)值作用，進(jìn)而促進(jìn)單位的發(fā)展。

（三）可降低人力資源管理成本

在市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，市場競爭更加突出了人才方面的競爭，許多事業(yè)單位也逐漸意識到人才的重要和價(jià)值，并不斷提高在人力資源管理方面的投入。在這一過程中，對人力資源配置進(jìn)行優(yōu)化，提高人力資源配置的合理性，則是事業(yè)單位降低人力資源管理成本的有效途徑。一方面，科學(xué)合理進(jìn)行人力資源配置，可使人才的價(jià)值作業(yè)得以充分發(fā)揮，事業(yè)單位可根據(jù)不同員工的特點(diǎn)、屬性安排工作，以提升人力質(zhì)量的利用效率與合理性，實(shí)現(xiàn)人盡其才、人盡其用。另一方面，合理配置人力資源，還能提升事業(yè)單位人力資源管理的敏銳性，可使事業(yè)單位緊隨最新的人力資源管理行情，及時調(diào)整和優(yōu)化現(xiàn)狀人力資源結(jié)構(gòu)，促進(jìn)單位人力資源管理水平的同時，有效降低單位的人力資源管理成本。

二、現(xiàn)階段事業(yè)單位人力資源配置中主要存在的問題及原因

盡管目前事業(yè)單位逐步推進(jìn)人力資源管理改革，但在實(shí)際工作中，仍然存在諸多問題亟待解決，尤其是在人力資源配置方面，存在以下幾個方面的問題：

（一）人員編制與人崗配置不合理

目前部分事業(yè)單位在各部門人員編制數(shù)量設(shè)置上并不合理，表現(xiàn)為平均每個科室人員編制總數(shù)雖較多，但實(shí)際在崗人數(shù)較少，加上離退休人員、個別請假人員等特殊情況，而在實(shí)際在崗人數(shù)較少的情況下，基層干部面對龐大的工作量，容易產(chǎn)生負(fù)面的情形，工作積極性降低。另外，部分事業(yè)單位的人崗配置也不合理，雖然每年都招錄新的人員，且新招錄人員的整體學(xué)歷都較高，但在崗位配置上，并沒有按照專業(yè)、特長及學(xué)歷進(jìn)行分配，人才作用得不到有效發(fā)揮，對事業(yè)單位來說，是一種人力資源的浪費(fèi)。同時，也未對新錄入人員進(jìn)行系統(tǒng)性的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，使得人員不了解工作和實(shí)際情況，業(yè)務(wù)不精，長期容易引起人員的負(fù)面情緒，對于事業(yè)單位來說，還會面臨人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）人力資源結(jié)構(gòu)不合理

現(xiàn)階段仍有許多事業(yè)單位的人力資源結(jié)構(gòu)并不合理，具體表現(xiàn)在這兩個方面：一是年齡兩極分化嚴(yán)重。與企業(yè)不同，事業(yè)單位由于屬于政府職能機(jī)構(gòu)，在人員引進(jìn)方面是需要經(jīng)過國家統(tǒng)一組織的考核，并在面試通過后才可進(jìn)入到事業(yè)單位內(nèi)部工作，雖然事業(yè)單位每年都在招考新的人員，但是受到編制的限制，單位每年新注入的血液并不多，這也使得事業(yè)單位內(nèi)部人員年齡結(jié)構(gòu)偏大。下圖1為某事業(yè)單位各年齡段人數(shù)分布情況，從圖中可看出，該單位人力資源年齡主要集中在35歲以下和50歲以上，其中，36-45歲人員共有72人，這一年齡段的干部工作了幾十年，積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，屬于中青年人員，且有明確的奮斗目標(biāo)與發(fā)展平臺，但整體數(shù)量較少，人員年齡結(jié)構(gòu)嚴(yán)重?cái)鄬樱瑑深^大，中間小，呈現(xiàn)出“啞鈴型”結(jié)構(gòu)。而臨退休人員及35歲以下年輕干部較多，關(guān)鍵崗位的專業(yè)人才缺少、業(yè)務(wù)骨干供應(yīng)不足，青年干部人員尚未成長，不具有豐富的經(jīng)歷和閱歷，缺少中堅(jiān)力量，人員結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)出明顯的兩極分化。隨著社會的快速發(fā)展，各種信息技術(shù)不斷進(jìn)步，而事業(yè)單位這樣年齡結(jié)構(gòu)偏大的人力資源，也逐漸顯露出許多不足和缺陷。如，許多年齡偏大的員工接受新鮮事物的能力較弱，因此在掌握信息技術(shù)時會顯得比較吃力，一定程度上影響了事業(yè)單位對信息技術(shù)的應(yīng)用力度，也不利于相關(guān)工作效率的提升。二是學(xué)歷整體水平與業(yè)務(wù)素質(zhì)不高。目前事業(yè)單位內(nèi)部人員的學(xué)歷大多是本科學(xué)歷，本科以上的高學(xué)歷人才并不多，同時現(xiàn)有人員業(yè)務(wù)素質(zhì)與工作任務(wù)配置有一定的差距，雖然老干部有經(jīng)驗(yàn)，但學(xué)習(xí)與知識更新的速度遠(yuǎn)不及業(yè)務(wù)增加的速度，在大數(shù)據(jù)應(yīng)用背景下，明顯感覺工作越來越專業(yè)化，隨著業(yè)務(wù)量的增加，就會顯得力不從心。面對高要求，事業(yè)單位員工的學(xué)歷水平和業(yè)務(wù)能力未能得到同步提升，同時又受到招聘制度和薪酬制度的限制，要想引進(jìn)有特殊專長的優(yōu)秀人才有一定的難度。因此，受諸多現(xiàn)實(shí)狀況的影響，當(dāng)前事業(yè)單位的干部職工專業(yè)素質(zhì)還有待進(jìn)一步提升和改善。

（三）中層領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)較多，晉升難度大

事業(yè)單位大多采取自上而下的垂直管理方式，在人事管理方面較為封閉和固化，人員的安置和交流也基本是在內(nèi)部進(jìn)行，無法將冗余的人員安置在其他相關(guān)部門。同時，年齡較大的中層領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)較多，但單位在升職培育上更傾向于年輕干部，使得一些有能力的干部晉升無望，才能無法得到發(fā)揮。另外，由于實(shí)施職務(wù)職級并行，套轉(zhuǎn)職級也能拿到與同等級別領(lǐng)導(dǎo)一樣的工資，部分年齡較大的中層領(lǐng)導(dǎo)會放棄現(xiàn)有的職務(wù)選擇職級晉升，領(lǐng)導(dǎo)職位騰出，之前因人員年齡結(jié)構(gòu)不合理和側(cè)重年輕干部的培養(yǎng)，使得單位中層領(lǐng)導(dǎo)趨于年輕化，這使得部分甘于奉獻(xiàn)的中年領(lǐng)導(dǎo)晉升無望，同時也會影響年輕新晉的人員，不利于后續(xù)年輕干部的晉升，年齡稍大的中層領(lǐng)導(dǎo)套轉(zhuǎn)職級，職級數(shù)量有限，青年干部感到自己晉升無望，進(jìn)而影響其進(jìn)取心和工作積極性。

（四）人才培養(yǎng)和激勵機(jī)制不完善

目前許多事業(yè)單位仍缺乏系統(tǒng)性的人才培養(yǎng)機(jī)制，表現(xiàn)為許多培訓(xùn)沒有實(shí)質(zhì)性意義，在安排某個培訓(xùn)時，會規(guī)定人員數(shù)量，而一些專業(yè)性的培訓(xùn)會因?yàn)槿藛T手頭工作正忙而無法參加，為了湊人數(shù)就會讓無關(guān)此業(yè)務(wù)的人員參加培訓(xùn)，最后并沒有學(xué)到專業(yè)的知識；還表現(xiàn)為許多培訓(xùn)沒有詳細(xì)的課程計(jì)劃，基本是在部門內(nèi)進(jìn)行基礎(chǔ)性培訓(xùn)，加之內(nèi)部培訓(xùn)師資力量整體水平不高，未能針對個人素質(zhì)及特長進(jìn)行科學(xué)的培養(yǎng)。另外，目前事業(yè)單位在激勵措施方面的力度也不大，在干部職工激勵機(jī)制建設(shè)方面還存在一些問題，表現(xiàn)為缺乏有效的薪酬激勵機(jī)制，干部職工的工資漲幅較小，尤其是許多補(bǔ)貼取消，中年干部與臨退休干部有較大的落差，而對于年輕干部來說，既沒有享受到福利，拼命考取的工作發(fā)現(xiàn)工作并不高，加之工作量不斷加大，與曾經(jīng)想象的有較大的差距，工作積極性降低；還表現(xiàn)為精神獎勵不足，對有表率作用的優(yōu)秀職工的表彰僅是少數(shù)，大部分人無法參與，同時物質(zhì)獎勵缺乏，不利于調(diào)動職工干部的積極性。

三、事業(yè)單位人力資源配置優(yōu)化的具體對策

（一）樹立先進(jìn)的人力資源配置理念，打造管理隊(duì)伍

新時期事業(yè)單位的人力資源配置優(yōu)化，首先應(yīng)具備先進(jìn)的人力資源配置理念，形成一種科學(xué)的指導(dǎo)，如果沒有提高優(yōu)化配置的思想，就難以充分發(fā)揮出人力資源的價(jià)值。在當(dāng)前社會中，強(qiáng)調(diào)以人為本，人各有特點(diǎn)，每個人都有優(yōu)缺點(diǎn)，結(jié)合好了優(yōu)缺點(diǎn)互補(bǔ)，可獲得1+1＞2的功效，但如果結(jié)合不好，整體就會像一盤散沙。因此，事業(yè)單位還需在理念深入上，重視人力資源配置理論的學(xué)習(xí)，多了解其他單位部門在人力資源配置的研究成果，并結(jié)合單位自身特點(diǎn)和實(shí)際情況，在不摻雜個人感情下對每個部門進(jìn)行人員配置的優(yōu)劣勢互補(bǔ)。具體來說，人力資源配置優(yōu)化，不能僅以管理者的個人想法來進(jìn)行，應(yīng)是確保崗位需求與職工能力素質(zhì)匹配，先確定好崗位職能與需求，再匹配職工的能力，同時也要根據(jù)每個職工的能力與需求配置相應(yīng)的崗位，讓每一位職工都能適應(yīng)當(dāng)前工作且能發(fā)揮出優(yōu)勢。在這樣的人崗合一的配置下，在工作中便可獲得事半功倍的效果。

當(dāng)然，樹立先進(jìn)的理念并非是一蹴而就的，需要事業(yè)單位人力資源管理者加強(qiáng)相關(guān)知識的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)科學(xué)的理念，并將先進(jìn)的理念融于實(shí)踐中，明確人力資源的配置方向，實(shí)現(xiàn)人崗合一的最佳配置方式。這一過程也需要事業(yè)單位加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)，明確人力資源管理人員的職責(zé)和工作要點(diǎn)，定期開展人事業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高人力資源管理者的思想認(rèn)知，打造一個重視“人”的管理隊(duì)伍，為人力資源合理配置奠定良好的基礎(chǔ)。

（二）完善人力資源配置機(jī)制

完善的機(jī)制是事業(yè)單位人力資源配置優(yōu)化的基礎(chǔ)，這需要事業(yè)單位進(jìn)一步完善單位人力資源配置機(jī)制。首先，在厘清業(yè)務(wù)職能和機(jī)構(gòu)設(shè)置關(guān)系的基礎(chǔ)上，重組職能相近的部門，整合利用現(xiàn)有資源，解決因編制限制導(dǎo)致人員數(shù)量少的問題。如可將考核考評科與人事教育科整合，使部門職能接近的部門優(yōu)化整合，從而提高工作效率。其次，精簡部門人員編制，重新劃分每個部門與基層崗位人員編制，合理進(jìn)行規(guī)劃，精簡部門人員，將精力放在基層部門業(yè)務(wù)上，減輕基層干部職工的壓力，使他們更好地投入工作中。最后，做到人崗匹配，避免資源浪費(fèi)。在人崗匹配時，應(yīng)結(jié)合職工的特點(diǎn)，將合適的人放在合適的崗位上，同時對不同層次的人員進(jìn)行合理搭配，杜絕人力資源浪費(fèi)。對于相同業(yè)務(wù)冗余的人員，可根據(jù)其工作狀態(tài)及適應(yīng)其他業(yè)務(wù)能力及時進(jìn)行崗位調(diào)整，對有能力但專業(yè)不對口的職工，根據(jù)其特長及個人意愿合理調(diào)配，由此補(bǔ)充需要人員素質(zhì)較高的緊缺崗位。

（三）優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，建立人才儲備

在事業(yè)單位人力資源管理工作中，還需進(jìn)一步優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，并建立人才儲備。一方面，制定年齡結(jié)構(gòu)優(yōu)化策略，事業(yè)單位在新招錄人員時，應(yīng)確定老中青職工的合理比例，確保整個單位的員工年齡結(jié)構(gòu)處于動態(tài)平衡的狀態(tài)。具體應(yīng)根據(jù)職工年齡匹配不同崗位需求，將老年經(jīng)驗(yàn)豐富的職工、中年知識豐富的干部和青年充滿干凈的職工組合，由此發(fā)揮出整體優(yōu)勢。為充分發(fā)揮人力資源的價(jià)值，可發(fā)揮年齡稍大職工的傳幫帶作用，將豐富經(jīng)驗(yàn)傳授給中青年，由此發(fā)揮出年輕干部職工的優(yōu)勢，也能營造一個和諧的氛圍，提升整體的工作效率。另一方面，建立不同領(lǐng)域人才庫，完善人員儲備與干部選拔制度，明確現(xiàn)有人員與各崗位的匹配情況，擬定崗位人員承接順序與替代的可能性，確保在關(guān)鍵崗位或關(guān)鍵人才空缺時，能及時有效補(bǔ)充儲備人才。同時，加強(qiáng)儲備人才的績效、工作成績和能力評估，并通過專業(yè)化的培訓(xùn)提升人才的綜合能力，給予其晉升選拔的機(jī)會，幫助其制定職業(yè)生涯規(guī)劃，有效提升員工對單位的認(rèn)同感和歸屬感，進(jìn)而有助于事業(yè)單位更好地發(fā)揮人力資源的價(jià)值作用。

（四）重視人才隊(duì)伍建設(shè)，提升整體素質(zhì)水平

首先，進(jìn)一步拓寬人才引進(jìn)方式，在人員招錄的基礎(chǔ)上，可在社會招攬所需的人才，補(bǔ)充缺失的力量。同時在人員招錄時，應(yīng)摒棄以往重學(xué)歷的理念，注重人才的專業(yè)特長和實(shí)踐能力，考查人才的綜合素質(zhì)和專業(yè)素養(yǎng)，為更多人員提供公平就業(yè)的機(jī)會。還應(yīng)增加特殊人才的補(bǔ)貼，由此激發(fā)其他員工的積極性，提高競爭力，努力向?qū)I(yè)人才看齊。其次，加大緊缺人才的培育，針對每一名干部職工的需求和人生規(guī)劃制定針對性的培養(yǎng)計(jì)劃，根據(jù)其能力及努力程度進(jìn)行人才選拔。對計(jì)劃培養(yǎng)的人員進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)積累，理論與實(shí)踐結(jié)合助力人員綜合能力提高，努力成為單位的骨干力量。最后，多途徑加大人才的使用力度，通過建立內(nèi)部人才師資力量，將他們所學(xué)知識進(jìn)行傳播，或者安排到基層部門多參加事件，積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后在進(jìn)行選拔，為其他員工做好榜樣。還可有效結(jié)合兼職和全職的用人模式，全職人員主要負(fù)責(zé)核心技術(shù)和管理工作，兼職人員則主要是從事一些事務(wù)性的工作，通過這樣多元化的用人模式，進(jìn)一步發(fā)揮人才的才能潛力。

（五）完善績效考評和激勵機(jī)制

為進(jìn)一步提高單位人力資源配置的合理性，還需事業(yè)單位完善現(xiàn)有的績效考評與激勵機(jī)制。一方面，通過完善的績效考核機(jī)制，對員工進(jìn)行全面客觀公正的評價(jià)，并將考核結(jié)果與績效掛鉤，為干部職工營造公正客觀的評價(jià)環(huán)境，也為管理層尋找最合適崗位人才提供準(zhǔn)確依據(jù)。另一方面，制定多元化的激勵措施，堅(jiān)持精神激勵與物質(zhì)激勵并重，充分調(diào)動職工的工作積極性。同時規(guī)范職務(wù)晉升激勵，努力為單位干部職工營造一個公平工作的競爭環(huán)境，建立合理的晉升機(jī)制，綜合考慮職工的綜合能力，以綜合能力說話，從而達(dá)到人崗?fù)昝榔鹾稀?/p>

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