從競爭到競合，開啟塑造市場的增長

文 |王 賽

從生物演進的角度來講，競爭并非全部的主題。就像人類社會在發展過程中，有戰爭年代，亦有和平時期，而和平時期帶來的GDP增速和社會財富、科技文化所達到的高度，遠遠高于戰爭的掠奪。

《合作競爭》一書中提出，企業在市場上的行為正如博弈論的場域，但是這種博弈并非一定是負和博弈、零和博弈，也可以是正和博弈。換句話講，市場中的博弈結局并不一定指向你死我傷，對手之間可以正向進化出雙方獲利的局勢，這就是“合作競爭”理論。

競爭對驅動公司增長有巨大意義，但是競合的確提出了一個新的場景。

我將企業之間的合作模式按照合作的緊密程度及深度，歸納為四種類型，分別是聯合擴大市場、形成底層設施、賦能型模式和戰略聯盟，這四者共同構成了合作結構。這種合作結構與一般性合作的差異在于，它是把競爭對手變成主動或者被動的合作者，以追求更大的商業價值。

聯合擴大市場

根據武漢大學經濟與管理學院教授汪濤的研究，所謂聯合擴大市場，指的是在市場空間較大，或者在市場發展的導入期，且增速迅猛的情況下，企業不必過于將重心放在與其他對手的競爭關系上，雙方的市場行為，如廣告、行業推廣等，應該趨向于“寬容的競爭”。換句話說，在這種情境下，從業企業共同把市場蛋糕做大，要比搶占更多蛋糕更重要。

但是聯合擴大市場是一種較為松散的合作關系，企業間的合作深度較淺，也沒有進行有目的、有規劃的合作探討。這種關系更多是企業在發展過程中的一種共同開拓市場的默契，雙方在市場導入期一起激發需求點。

2020年爆發的視頻直播市場便是這樣的情況。直播其實早在移動互聯網出現之前就已經出現了，但一直不溫不火，還遠遠未到行業的爆發點，早年主要以小眾的美女才藝表演和電子競技類直播為主。最近幾年隨著移動互聯網和4G網絡的高速發展，視頻直播的底層設施逐漸成熟。但是真正推動此行業爆發的是大玩家入場，尤其是移動互聯網短視頻的出現，讓直播模式真正突破了時間、空間、內容的限制。頭號玩家們用產品和市場費用共同將市場從小眾推向大眾，將星星之火點燃。

然而，目前短視頻行業的市場增長也已經陷入瓶頸期。坐擁如此大基數的流量，如何變現才是關鍵。抖音和快手沒有坐以待斃，而是默契地瞄準了早前遇冷的電商直播行業：一方面，直播雖然不能幫助平臺獲取流量，但是卻可以幫助平臺將流量商業化，而這正是獨角獸變現的關鍵；另一方面，由于流量成本比一般電商平臺更低，在抖音和快手上實現低成本增量增長的可能性更高，于是各大電商平臺的商家紛至沓來。從整個棋局來看，雙方（抖音、快手）一方面有競爭行為的產生，另一方面又在共同促進短視頻市場的發展。

無獨有偶，滴滴和快的當年的戰爭其實也有聯合擴大市場之意。兩家公司都在2012年成立，彼時優步正在國外發展得如火如荼，而國內也正好有著移動互聯網應用的風口，滴滴和快的迎風而上，很快成了行業翹楚。在最瘋狂的時候，兩家公司共同占據整個手機打車市場份額的99.8%。而能取得這樣的成績，也和兩者不約而同的低價戰略有關。

滴滴和快的聯手使行業出現了一種滾雪球效應：當身邊越來越多的人使用打車軟件時，打車、拼車變得更容易，價格也就更低。而這越滾越大的用戶基數也成功地吸引住司機端的司機，不斷壯大的司機群體又使得用戶的出行更加便利。用手機軟件打車的方式，走進了國民的生活，而滴滴和快的日后之所以能夠有效合并，這種共同開發市場的競爭默契和貢獻不可忽視。

聯合擴大市場的合作關系除了可以做大蛋糕，還有另外一種效果——增強行業整體的壁壘。電商直播爆發讓阿里巴巴倍感壓力，視頻直播行業競爭激烈，但阿里巴巴卻做不到“鷸蚌相爭，漁翁得利”。雖然目前抖音與快手看似水火不容，你追我趕，但實則都是在探索短視頻與直播電商相互融合的可能性，從某種程度上說，是在聯合擴大未來短視頻行業的整體電商市場。

形成底層設施

底層設施系統類似于社會基礎設施，企業建立底層設施系統的核心在于有足夠的投入、持續的維護以及能夠吸引足夠規模的用戶。底層設施系統難以建立，一旦建成便會成為企業的競爭優勢之一。但是即使通過底層設施建立起優勢，企業也未必需要全盤通吃市場。

操作系統一直是消費者在選購手機時的重要影響因素。目前手機操作系統二分天下：谷歌安卓系統和蘋果iOS系統。相較于安卓系統的手機，盡管蘋果價格更高，但由于蘋果iOS系統強大出色的體驗、豐富的應用和更好的隱私安全性，仍有巨量用戶愿意為之買單。不同的系統相互轉換的成本非常高，一旦選擇了iOS系統，用戶很大概率會持續購買蘋果的產品和服務，較難更換品牌。在這種競爭背景下，谷歌反其道而行之，采取另一種策略，將自己的安卓系統以開源協議授權的方式作為底層設施，允許其他廠商免費使用安卓系統。如此一來，底層設施的共享不僅幫助谷歌增強了用戶對安卓系統的黏性，同時也擴大了自身所占市場份額。目前，安卓系統的用戶量位列世界第一。

同樣是意識到了底層設施的重要性，亞馬遜在不被看好的情況下力排眾議開發了亞馬遜云計算服務AWS，即通過We b服務向企業提供I T基礎設施。目前，亞馬遜云已是世界上最大的云計算平臺，以47.8%的市場份額一騎絕塵，遠超微軟、阿里巴巴、谷歌和IBM在相關業務上的總和。貝佐斯將AWS稱為亞馬遜的三大支柱之一，可見其戰略重要性。對于亞馬遜而言，一方面AWS的建立可以支持亞馬遜的海量數據存儲及計算需求，保證自身業務高速發展無后顧之憂；另一方面AWS還是亞馬遜重要的利潤點，其利潤貢獻占據亞馬遜總體利潤的90%，對于企業未來發展和長續經營具有重大的戰略意義。

賦能型模式

賦能型合作模式的本質就是使自己的能力和資源通過外化交易形成杠桿型增長，這正如老子在《道德經》中所講，“以其不自生，故能長生”。

消滅敵人最好的方式不是干掉敵人，而是把敵人變成自己的盟友。在地產行業，萬科就采用賦能的模式，通過“小股操盤”的方式對傳統的增長模式進行了優化，將原本是競爭對手的房地產開發商變成了合作伙伴。

“小股操盤”，就是指萬科在一個項目中只持有很少的股份，卻能夠擁有操盤權。這種模式借鑒了鐵獅門和凱德的一種輕資產運營模式，通過出讓股權，投入較少的資金，贏得關鍵操盤權。由于項目仍然由萬科團隊操盤，萬科能夠輸出品牌和管理，而利益相關的合作者能夠享受到萬科帶來的信用資源和采購資源。

賦能的新商業模式給萬科帶來了許多好處。最顯而易見的好處就是大大提升了公司的資金回報率。而另一個重要的好處就是將競爭對手變為合作伙伴，共同做大市場。傳統模式中，萬科和二、三線城市的地產開發商是競爭關系；在賦能模式中，萬科把土地、資金、當地關系都劃分給開發商，萬科憑借品牌溢價和標準化的項目管理能力對項目各環節進行精細化的專業管理。在收益分配上，萬科會和合作伙伴約定收益標準，并不直接按照股權進行收益分配，而是會制訂浮動的分配標準。這樣雙方實現優勢互補，協力合作，將原先的競爭關系轉變為合作關系，共同獲益。

用賦能型模式來架構增長的還有小米。小米以手機聞名卻沒有局限于手機行業，而是以手機為核心，不斷向外拓展產品范圍。小米會對一些獨立運營的公司進行投資，秉持著“只參股不控股，只幫忙不添亂”的原則，使投資的公司成為小米生態鏈中的一部分。除了實在的資金賦能，小米還會提供線上線下多個渠道幫助這些公司進行產品銷售，更是與各公司共享自身高達3億的用戶基礎，讓“米粉”們為賦能公司的產品保駕護航。與此同時，各個公司也可以利用小米的品牌效應為自己融資、開拓市場背書。可以說，一旦進入小米生態鏈，就是進入了一個巨大的火爐，僅是余溫都足以讓一個公司發光發熱。

而在賦能公司的選擇上，小米也有一套自己的邏輯：公司所處行業關注度高低，產品是否能夠有效解決用戶痛點，團隊是否具有相近的氣質以及企業文化是否與小米契合等方面都在考慮范圍以內。目前，小米生態鏈上已有多達三四百家公司，其中包括空氣凈化器公司、床墊公司等。不論是用戶研究、產品設計、質量控制，還是供應鏈管理、品牌營銷，小米都會參與其中，甚至完全掌握，也因此，小米生態鏈形成了一個完整的孵化、助推矩陣，使得小米與生態鏈上的各公司得以攜手發展，互相成就。

戰略聯盟

這是一種更加深層次的合作關系。它是兩個或多個企業因有著共同的戰略利益和對等的經營實力，所形成的一種優勢互補、風險共擔、部分資源共享的緊密合作模式。一個運作良好的戰略聯盟通常能實現多方共贏。

思科公司就是戰略聯盟的發起者，與思科進行戰略聯盟的公司包括蘋果公司、微軟、IBM、谷歌、Arista網絡等，其內容涉及知識產權合作、技術研發、市場品牌合作等各個方面。蘋果公司的CEO庫克明確表示，他希望蘋果與思科的關系“即使我死了仍能持續下去”。而思科的CEO約翰·錢伯斯在2014年致股東的信中袒露，思科在全球的快速增長離不開其“自研—收購—聯盟”（build—buy—partner）創新策略，錢伯斯將技術上的戰略聯盟放到與公司自我研發同等的高度。思科公司認為，唯有兩家公司都能從合作中獲得短期和中長期利益，這樣的合作才有必要。而建立戰略聯盟也存在著門檻，只有當合作伙伴擁有思科不具備的技術或專業優勢，且并購又存在過大障礙的情況下，才有建立聯盟的可能。在確立聯盟關系前，需制訂目標明確的商業計劃，并將聯盟成功與否與業績掛鉤。在聯盟關系結束后，仍需維持正常關系，時刻做好再次合作的準備。為了保證善后服務，思科更是建立了一系列相應部門，為每個聯盟伙伴快速設計定制高質量的服務。

戰略聯盟的雙方都能在合作中獲得極大的財務收益，也是這一模式得以延續的關鍵。思科不但可以保證自己的投資回報率高于30%，也可以保證自己在獲一分利的同時，聯盟內的企業也可以因此得到二至三分利。除了切實的利益，更多的是看不見的隱形收益，比如聯盟內的企業可以更快地將自身的產品和服務推向市場，共享實踐經驗等。思科年報顯示，早在2002年，思科在戰略聯盟上的收益便占公司總收入的10%，總額高達20億美元。

聯合擴大市場、形成底層設施、賦能型模式和戰略聯盟，這四種合作結構可以成為企業進行增長設計的考慮方案。商業對手之間所形成的某些合作能夠為市場，亦能為自身創造更多的商業價值。