Babycare：現象級品牌是怎樣煉成的？

文 |增長黑盒

據Babycare官方介紹，2020年其全渠道GM V（商品交易總額）已經突破50億元，年復合增長率超過100%。這一指標在2018年還僅為11億元，可見Babycare增長勢頭之迅猛。

Babycare是怎樣通過單一的淘內策略打出市場的？

堆疊爆款就能形成品牌嗎？

從眼下的時間節點往回看，Babycare已經擁有了多款火爆過的單品。我們整理后發現，這些爆品雖同屬母嬰行列，但它們之間并沒有很強的品類上或者技術上的關聯性，換句話說，Babycare這些年不僅能將品類拓得夠寬，還能保證爆款率。

1.腰凳

Babycare最早打入市場的單品，是母嬰消費品中相對不那么熱門的腰凳，許多還未生育寶寶的消費者甚至都有可能沒聽說過這類產品。

Babycare選擇從腰凳入手，源于它有硬件和技術的壁壘，同時，彼時腰凳尚且不屬于較大的品類。于是，Babycare與實驗室進行合作研究，通過對人體工程學痛點的解決，逐漸在這片小眾的市場里挖掘出更多的潛在用戶。

小眾市場意味著什么？一方面意味著有消費者需求未被滿足，另一方面意味著產品一經問世就已經具備了差異化競爭的優勢。

Babycare也正是利用了腰凳這一款產品，快速地切入市場，占領小眾分類的制高點，實現了Babycare這個品牌的首次亮相，以及對用戶心智的首次覆蓋。

2.啃咬類用品

Babycare進軍的第二個品類是牙膏和奶嘴等嬰幼兒啃咬類產品，定位在保障產品安全的情況下所研發的高性價比產品。Babycare的產品使用中國臺灣工廠開發的銀離子基礎材質，這種材質抗菌性較強，市場認可度很高，據說比硅膠貴50%。

3.母嬰電器

Babycare逐步向消費者普及電器類產品，比如消毒柜、消毒鍋和輔食機，涉獵的第三個品類是母嬰電器。在Babycare推出相關產品之前，市場上的母嬰電器均為進口品牌，價格在1000—8000元/個，普通消費群體難以承擔。Babycare的母嬰電器價格定位在300—1000元/個，相當于將一些原本不是該品類的目標客戶轉化為了用戶。

4.喂養用品

Babycare推出的第四個品類是喂養用品，比如奶瓶、水杯、保溫杯等。奶瓶是母嬰用品行業的核心，是一個新品牌必須做好的單品，其技術含量在母嬰產品里排名第二，僅次于奶粉。

據說Babycare開發一款奶瓶耗時5年，其納米云概念的重力學奶瓶，目前技術含量在整個行業排名第二。納米云具有抑菌功能，重力學則降低了寶寶喝水時嗆水的風險。

5.濕紙巾產品

Babycare推出的第五個品類是濕紙巾產品。這個品類原本門檻并不高，但Babycare發現，市面上許多濕紙巾含有酒精、防腐劑等物質，對寶寶的肌膚有所傷害，所以Babycare的濕紙巾采用錫紙包裝，不含任何添加劑，在安全性和防病菌等方面做到位。

同時，Babycare在渠道上聚焦對濕紙巾的投入，特別是2019年在濕紙巾的營銷廣告上投入了近30%的營銷費用，從效果上看，這的確也帶來了跨越式的增長。Babycare的濕巾類產品GMV從2017年的不到5000萬元，沖到2020年的近8億元。

6.紙尿褲

2018年下半年，Babycare切入紙尿褲賽道。推出紙尿褲，并決定將紙尿褲板塊作為未來的主要戰場，是因為Babycare的紙品已經成熟，全球供應鏈也已經完善。

Babycare的紙尿褲主打高端路線，花色多、較薄、舒適度高，還能保證吸尿量高、透氣性好，同時還添加銀離子，降低出現紅屁股的概率。

我們可以對Babycare起盤之初的產品迭代做一個小結：首先，在細分品類中，挖掘尚未被滿足的用戶痛點；其次，利用創新的產品設計和高科技為產品賦能，以此來獲得母嬰用戶的信任感，實現第一波口碑發酵。從腰凳到喂養用品的轉變可以看出，Babycare的戰略從門檻產品轉向了擴充品類，接著利用類目流量優勢帶入高頻復購產品濕紙巾。

從0到1不足為奇，品牌資產可跨品類才是真功夫

毋庸置疑，多品類布局是Babycare彎道超車的一大利器。

作為一個多品類的品牌，我們用一句話高度概括Babycare的品類遷移之路：以小眾且高科技感的腰凳起盤，喂養用品打爆款，利用爆款流量帶入高頻產品濕紙巾，擴充品類切入的是集中度低的紙尿褲賽道，最新的方向是童裝。

Babycare似乎做到了一件事：品牌資產的跨品類遷移。

通常來說，消費品，尤其是快消品，其品牌資產只能覆蓋同一品類，比如提到可口可樂就想到可樂，提到農夫山泉就想到天然飲用水，提到德芙就想到巧克力。而Babycare則在每一個投產的品類里，都找到了自身品牌的一席之地。

Babycare的SKU非常多。據我們得到的數據，2020年Babycare在天貓生態超34億元的GMV中，嬰幼兒用品占比8%，孕產用品占比6.1%，家庭清潔用品占比3%。其中，銷量Top3的產品為紙尿褲、濕紙巾和玩具。相關專家分析稱，Babycare所切入的細分賽道都有一個共同點，就是集中度不太高。因此，Babycare的發展空間在于整合雜牌以及淘汰不給力的競品。具體到各細分賽道，情況有細微區別。早期針對出行場景，Babycare的打法是用腰凳開拓全新需求，在紅海中造藍海。2016年，相較于推車等傳統品類的高集中度，腰凳品類的體量和CR5（市場占有率排前5名的公司的市場占有率之和）都是相對較低的，Babycare在2017年洞察到了市場需求，甫一入局就占據了細分賽道的頭名。在小眾賽道樹立起品牌聲量后，Babycare自然想要入局母嬰用品中市場需求最大的賽道——紙尿褲。

國內的紙尿褲賽道常年被幫寶適、好奇、花王占據，這三家之外的品牌無明顯競爭力。但這并非意味著國內紙尿褲市場集中度高，國內紙尿褲市場集中度實則仍然處于一個相對較低的水平，畢竟放眼他國市場，2019年美國的紙尿褲CR3達到72.4%以上，日本的紙尿褲C R3更是接近75.6%。

整體來看，目前我國紙尿褲市場仍由外資企業占據主導地位，國內紙尿褲生產企業數量雖然較多，但大部分為中小型企業，產品多集中在中低端市場。因而，Babycare從2018年起切入紙尿褲賽道，迅速搶占這三強之外的市場。到2020年，Babycare在拉拉褲與紙尿褲兩個細分品類合計實現營收8.8億元。

據說，Babycare在美國凱迪亞研究中心定期會產出一些實驗數據，一方面可以幫助Babycare挑選尚未飽和且有商機的賽道，另一方面可以幫助Babycare建立一定的門檻。

除占據這樣一個天然的優勢賽道之外，Babycare鋪品類的路徑有點類似于小米。

小米最初以手機品牌切入數碼電器賽道，與華為、vivo、OPPO等瓜分消費市場。手機市場的廝殺十分激烈，小米直到后來確立了打造智能家居生態鏈的定位之后，才徹底與其他品牌區別開來，這是典型的實現了品牌資產跨品類遷移的案例。

母嬰產品與家居產品有一定程度上的類似，就是都比較容易做出一個生態來。基于多款爆品的成功，Babycare有意覆蓋整個母嬰產品的生態鏈，不過區別在于，小米的全生態依靠科技來實現，而Babycare目前只是在設計外觀上做到了較高的一致性和識別度，相對而言，Babycare做全生態的護城河是比較淺的。

事實上，Babycare最初想要主打的利器，不僅僅是設計，還有研發，只是早期的研發水平曾遭遇過不少質疑的聲音。

Babycare第一款爆品腰凳的宣傳點是：根據坎貝爾醫學中心對嬰兒骨骼和智力發育的各項研究成果，進行嬰兒用品的人體工程學設計創新，并且將研究成果轉化成Babycare這款腰凳，以符合中國寶寶的骨骼發育情況。

Babycare的一些擁躉，不乏因為美國的研發買單的。國內消費者十分看重母嬰產品的安全性，但市場上的確又缺乏優秀的國產品牌。根據町芒研究院統計，在國潮興起之前，國外品牌占據了一半以上的國內市場份額。Babycare在國內主打美國設計和研發，并且在官網上以美國設計師的短視頻作為主頁進行宣傳，因而迅速獲得了一部分人的青睞。

然而，有人曾對坎貝爾醫學中心提出疑問，表示沒有搜到這個醫學中心。Babycare近兩年加足馬力提高產品研發能力。不過很多細分品類的市場份額仍然由領先企業占據，比如奶瓶領域的領先者貝親和新安怡。因此，在全品類的打法下，Babycare提高競爭力的最大挑戰源于自己。

話說回來，在研發尚弱的階段，設計無疑成了Babycare快速出圈的“亮劍”之一。所以接下來，我們不妨探討一下，顏值究竟能夠如何作用于產品，乃至品牌。

母嬰行業里最會做設計的公司

拋開功能性不談，Babycare的產品顏值確實很高。公開信息顯示，Babycare網羅了來自美國、德國、日本等世界各地的工業設計師、平面設計師及插畫師，且Babycare在中國和美國都有設計中心，其美國的設計中心位于猶他州鹽湖城，中國的設計中心位于杭州。

Babycare的設計與其他品牌最大的不同在于，其他品牌只設計功能，而Babycare重視色彩設計，有幾個主色調，品牌形象高度一致。不少人可能會質疑，消費品不是花架子，最重要的難道不是功能和質量嗎？蘋果的產品質量受到全球消費者的高度認可，但鮮有人知道的是，其實蘋果也把視覺擺在第一位，一切開發環節都以工業設計部門的方案為出發點。

倘若不以蘋果這類行業超頭部企業為例，對于一個普通規模的品牌來說，其產品的功能和質量大多出自正常的供應商，呈現出的是行業平均水平。當產品同質時，往往好看為先。

一位工業設計專家表示，消費者對于審美的追求其實遠遠超越我們的認知，畢竟，在人類的五官中，眼睛接收的信息量是占比最大的，高達83%。但國內的絕大多數品牌并沒有意識到產品需要滿足消費者審美，所以只把注意力集中在了滿足使用功能上。

我們在調研時發現，Babycare在產品外觀的設計上，采用低飽和度的顏色，這樣的顏色看上去給人一種舒緩、平靜、淡定的感覺，對于孕產期和哺乳期的寶媽來說，可以緩解其焦慮的情緒。專家表示，品牌想要抓住消費者的心智，要遵循視覺設計先行。

那么，這種以設計為出發點的產品創新路徑該如何良好運作呢？著名的建筑與工業設計師黑川雅之曾經說過，設計者需要與供應鏈在一起，甚至于應該讓設計師參股。與其他將設計工作外包的品牌不同，Babycare從一開始就建設了自己的設計團隊，起初的成本確實不低，但成本的邊際遞減效應較為明顯。想要設計的獨特性得以保證和最大限度地被實施，Babycare著手將設計與供應鏈有機結合起來。截至2019年年底，Ba byc a re自有產能貢獻了營收的30%，它將營收的20%用于投資ODM（原始設計制造商）的若干條生產線，持續合作的ODM數量為50個，而收入的50%被用于商務合作。

Babycare選擇的ODM基本上都不是小廠，收也不是國內頂尖級別的，大多是中等偏上的類型，因為小廠產能不夠，頭部工廠又不允許注資。

目前，Babycare擁有不少生命周期1年以上的SKU，正是因為其ODM數量占比50%。不過，更多的是生命周期僅為1年的SKU，品控對于上新速度和翻單速度要求高，就只有自己的工廠才能跟得上節奏。

于是，Babycare正在計劃，以后會將代工廠全部轉化為自己的工廠，類似紙尿褲這種高復購率的品類，均由Babycare自己生產。

將設計與供應鏈都掌握在自己手里，并將兩者深度結合之后，未來的Babycare才能擁有較高的品牌壁壘。

老品牌和新品牌終將走向統一

Ba byca re雖然起盤于線上渠道，但近兩年越來越重視線下渠道的鋪設。尤其對母嬰賽道來說，若只有線上渠道，線下沒有鋪貨和展示，難以提升用戶信任度，因此做好線上線下的配合尤為重要。

2018年，Babycare首次覆蓋了全國2000家母嬰店，母嬰店銷售占比10%。2020年，Babycare已進入2萬家線下門店，布局K A和百貨商場，包括盒馬鮮生、永輝超市。

Ba byc a re的銷售渠道分為直銷和分銷，直銷占比92%，分銷占比8%。也就是說，除了母嬰專賣店，Babycare還通過省級代理商供貨。

數據顯示，2019年Babycare在全國有30個省級代理商，Babycare的終端毛利率為30%，其省級代理商毛利率為15%，省級代理商的返點值為2%。沒有設置二級分銷，是因為沒有給二級經銷商留出毛利空間。

據了解，Babycare對省級代理商的服務較好，會派市場專員幫助省級代理商開拓終端商，甚至會幫助他們與終端商談合作，然后再將合作權轉交給省級代理商。省級代理商通常都能獲得費用支持，該費用占Babycare總費用的5%，但這筆支持費用不單獨計算，而是與毛利打包，這使得Babycare省級代理商的黏性很強。

Babycare支持終端貨架，但對終端商的選擇有一定要求，需要終端商保證銷量。Babycare同款產品的線下零售價會比線上的活動價高，可以給終端商保留利潤空間。

此外，Babycare也有自己的母嬰品牌店，數據顯示，Babycare2021年上半年開了17家新店，店鋪總數達到42家。

我們看到，Babycare鋪貨的線下渠道里，包括母嬰零售店的龍頭企業孩子王。孩子王以大店模式為主，選址高端，且注重單客經濟。我們在研究孩子王時發現，它將母嬰零售做到第一之后，自身依然存在一定的增長瓶頸。為了穩固地位和保持增長，孩子王正在從原先的集合售賣各品牌產品，向著研發自有品牌轉型，并不斷強化和擴大自有品牌在店內貨架上的占比。

而Babycare則正好相反，從單一爆品樹立起品牌，到做出品牌矩陣，再到建立線下門店，在門店中不僅售賣自己的產品，同時也售賣一定比例的其他品牌產品。

于是我們猜測：在同一個行業內，新銳品牌發展到全渠道之后的形態，與老品牌進行數字化升級之后殊途同歸。

孩子王和Babycare的殊途，最后都將同歸——成為既有自有品牌產品，又有集合零售形態的母嬰品牌。我們認為，Babycare未來對標和需要競爭的，并不是其他單一品類的母嬰品牌，而是掌握了高質量零售終端，又大力發展自有品牌產品的新型母嬰零售商。（本文由編輯節選自《破解商業增長的黑盒》，機械工業出版社）