服務設計方法驅動企業創新研究

摘? 要：本文基于Murdock 與 Puccio創造驅動力的觀點，以服務設計方法為過程，以B2B和B2C的企業為場所，研究服務設計方法如何驅動企業創新。經研究發現，服務設計方法創新主要有兩個途徑：首先，服務設計幫助利益相關者在產品/服務設計中找到創新機會；其次，在管理層面，服務設計方法作為一個觀察利益相關者的工具，探索平臺規制的創新。

關鍵詞：創新；服務設計方法；企業

基金項目：本文系江蘇省教育廳高校哲學社會科學基金“基于服務系統的江蘇省京杭運河段非物質文化遺產工藝品的傳承和再設計創新”（2019SJA0036）研究成果。

生產型經濟日趨成熟，面對復雜、多變和不確定的市場環境，企業為了提高競爭力，從以生產為目標的模式轉變為產品與服務相結合的創新模式。服務設計方法作為創新模式的工具，成為產業界和學術界關注的熱點。服務設計方法是服務科學、管理、工程、社會科學和藝術等學科的方法[1]，經過多學科交叉之后，服務設計工具基于服務過程中利益相關者、產品、服務及市場洞察問題[2]，根據其經營目標和自身資源作一種整合式策略解決問題，從而創造或者改造服務和產品，是一種具有商業效益的創造性活動[3]。服務設計工具可以幫助使用者進行創新，為新時代的創新注入新鮮的血液[4]。

一、創新驅動

Murdock 與 Puccio 認為創造驅動力的研究應該注重個人、結果、過程、場所這四個方面的相互關聯與作用[4]。（一）個人研究中主要對個體特征或者團體協作驅動創新能力的研究。（二）結果即創造性產物，包括新產品、工藝系統和裝置等[5]。創造性的產物是可以產業化制造出來的具有商業屬性的“產物”[6]，具有“新”和“有用”的特點。（三）創造性過程是探索個體進入創造性思考或者行動的過程，基于精神機制的本質[7]，實現已知對未來的投射。服務設計的創新過程是使用者依賴服務設計工具進行創新思考，使用不同的工具地圖洞察問題和解決問題的過程。（四）場所即環境動機。因此文本將以服務設計方法為過程，以B2B和B2C的企業為場所，研究服務設計方法如何驅動企業和產品創新。

2009年以后，受到循環經濟的影響，服務設計和產品服務設計作為驅動力的研究呈現急劇增長的趨勢，出版物主要來自歐洲國際，比如英國、德國、意大利和斯堪的納維亞半島等[8]。基于此，本文使用服務設計、PSS、產品服務體系、公司、企業、產業、創新等關鍵詞進一步檢索文獻。部分文獻研究了酒店和企業的信息傳輸數字化工作的服務設計，另一些則涉及了在線教育和游戲。關于服務流程設計方法運用于企業場所的驅動實踐創新的研究很少，自2019年以來，此類文獻逐漸出現，然而依然有限。本研究選取了近三年3篇不同作者的文章：第一篇是服務設計方法對交互過程管理的研究[9]，產品服務系統開發過程特點：7家制造公司案例的比較），第二篇是關于服務設計在創業公司中的應用和創新[10]，服務設計作為一種創新方法在技術初創企業技術的運用：縱向多案例研究），第三篇是組織協作平臺的研究計劃[11]，B2B創新過程中，服務設計視角：挑戰和未來的研究計劃）。通過三篇的交叉對比，探討服務設計方法驅動企業團隊和產品創新的途徑和因素。

二、服務設計創新驅動

（一）服務設計方法驅動管理過程的開發

金姆（Kim）等人在2001年研究顧客服務流程進行優化的仿真模擬方法的基礎上，將服務設計方法運用于觀察服務設計公司和被服務企業。仿真模擬方法是作者利用服務藍圖工具的任務和時間屬性，觀察任務和利益相關者之間以及利益相關者和利益相關者之間的聯系和變化，把這些變化轉換成可測量的度量單位，如過度（Transition）、消費者參與率（Customer participation ratio）、公司過度率（Company Transition ratio）等。通過比較計量單位的數值，結合訪談得出以下結論：

1.在同一時間內完成更多任務的公司可能會專注于創新過程中的設計細節。

2.被服務企業的參與率、參與過程的分布和同理心之間存在關系。作者建議被服務的企業應該更早并且均衡地參與到流程階段中。

3.轉移（Transitions）和轉移率（Transitions ratio）的數值越高，參與的利益相關者類別越多，在該基礎上，公司董事或CEO的加入，可以使服務系統的開發過程更好。轉移率低，說明負責不同任務的團隊之間需要更多的溝通。滿足轉移率高和公司轉移率低（company transitions ratio）兩個參數，則表明整個項目由某部門主管一人主導，缺少利益相關者的參與。

4.觀察利益相關者（stakeholders）、專家（experts）、提供者（providers）、合作利益相關者（partner stakeholders）和消費利益相關者（customer stakeholders）等的數量以及他們之間的相關率，可以發現企業在與外部對接和協助中的質量和效率。

金姆等人研究細化的服務藍圖，以可視化的方式呈現系統中利益相關者如何有效協作，為企業管理對外協作的發展提供了指導。同時在理論上彌補了產品服務設計范疇（PSS Design Scape）和協議分析模仿（protocol analysis representations）研究中的不足。

（二）服務設計方法驅動技術初創企業的開發

初創企業被認為是創新的先鋒，他們在資源不足的條件下追求快速成長，在商業發展上存在壓力和風險。技術初創企業注重技術解決方案，但這種現象會帶來破壞，企業背負“技術債務”發展， 發展過程復雜和無系統化，導致在早期就失敗。作者認為服務設計的價值主張就是一種戰略工具，可以幫助企業捕捉到極小的創新機會，并且成功地提高市場執行的可行性。通過研究5家初創科技企業并追蹤11個月，研究發現：

1.在使用服務設計原則和工具過程中，技術初創企業關注的焦點發生了變化，從追求解決技術問題轉向關心企業價值，從二元視角轉變成多元視角，從某一個產品到產品之間，產品和市場上其他產品之間的鏈接形成一個系統。在設計過程中，創意、目標等問題從模糊到清晰，一些隱性的問題或知識也轉化成顯性的，被系統解決或者應用到服務系統中。初創企業在服務設計創新中受益。

2.科佩爾（Korper）引入“生命周期”（life cycle）的概念，通過5家企業的對比，發現處于生命周期初級階段和成長階段的企業更加喜歡使用工具（toolbox）， 而處于穩定階段的企業更喜歡采用服務設計原則（principles）進行創新設計。作者認為，企業在初始階段對自己發展的認知比較模糊，在成長階段關注于重新定義他們的客戶、系統和流程，“原則”不適用于這兩個階段。初創企業和成長階段的企業都急于在短時間內解決某個問題，因此狹窄的工具箱受到他們的歡迎。處于穩定階段的企業專注于產品的開發，并為規模化準備，因此選擇較廣層次的“原則”以配合他們的戰略。

科佩爾等人的研究為服務設計促進價值主張轉變提供了實證證據，揭示了服務設計工具箱與原則和創新方法之間的關系，幫助創業企業和設計師洞察市場的創新機會。同時，將研究結果與管理意義聯系起來，為創業者和設計人員管理潛在的創新提供了更有效的管理和執行信息。

（三）服務設計方法驅動B2B平臺創新

這是一篇研究計劃，雖然沒有研究結果，但作者通過文獻研究，了解到服務設計流程工具是如何驅動創新的。

利芬（Lievens）主要研究服務設計工具是如何支持B2B中的利益相關者參與的。利芬認為，B2B更加依賴外部資源，利益相關者隨著時間的推移進進出出，在B2B創新網絡中存在著多種多樣的利益相關者。通過使用服務設計流程工具進行可視化分析，觀察B2B創新網絡中不同利益相關者的參與和連接。

所以利芬提出構建一個創新平臺，使用服務流程工具進行觀察B2B的創新過程。在此過程中，利芬發現企業利用其他利益相關者進行資源整合時，企業和利益相關者之間的時間視域、行為、動機，資源、能力、價值主張和初始的預期是不同的，因此它們會出現短暫性的沖突。基于利益者在平臺中的復雜性，利芬提出需要建立一個暫時性的、集體的、協調不同需要的規定協議，促進資源交換和資源合理部署的發生，形成一個相互合作、交互知識、互補資源又競爭協作的良性關系。

平臺可以分為內部平臺和外部平臺。外部平臺是基于產品、服務或技術的外部（行業）平臺，這些平臺給外部創新者提供了可以開發自己的互補產品、服務和技術結構的機會。外部平臺與利益相關者參與的時間的長短、次數、迭代等相關。利益相關者在平臺中是來回變動的，以致他們的協同演變是非線性的，他們的活動是高動態化的。因此平臺需要滿足正式、結構協調和靈活性的要求。內部平臺是指企業內部的資產捆綁在一個共同的結構中，使企業能夠高效開發產品。內部組織有三個特征，即復雜性，不確定性和評估性，作者認為內部框架需要具備功能、靈活性、開放性。Reypens等人（2021）認為這種模型可以分為兩類：支配路徑和共識路徑，利芬認為應該把這兩類模型結合起來使用，支配路徑適用于合同階段（steer structural engagement），共識路徑用于連接利益相關者。基于內外平臺的兩個特性，利芬提出一個新的問題：如何在利益相關者跨時間合作中使用刪去協調這兩種不同的模式？

利芬等人的研究結果，首先有助于創新實踐者管理B2B創新網絡的復雜性和多方利益相關者；其次，基于服務主導邏輯理論，從系統、多層次、平臺等方面提煉利益相關者參與的概念，為B2B創新和服務設計提供了文獻貢獻；最后，為觀察B2B創新網格提供了新方法。

三、討論

利芬（Lievens）和金姆（Kim）基于服務管理的視角關注利益相關者的協同創新，科佩爾（Korper）關注于結果即產品的創新。利芬探討協作的內外平臺，金姆和科佩爾都基于外平臺的視角，但二者研究的內容不同，前者研究如何驅動組織協同創新，后者關注產品創新。

利芬主要研究平臺內外的多樣觀察者，運用服務設計方法的交互、創造和學習的特性，探討建立一套機制來激發平臺的靈活性和創造力。金姆基于外平臺，研究設計公司和制造企業之間有效合作的方法。開發新產品過程中，金姆使用服務藍圖的任務和時間屬性，來觀察各種利益相關者進進出出的順序，呈現出利益相關者和任務的關系，診斷制造企業協作的效率，啟發企業調整協作方式，實現企業和設計公司良性的互動，從而促進產品的創新。科佩爾基于服務設計流程，探討服務設計對科技創業公司服務創新的促進作用（如圖1）。

服務設計方法作為一種可視化的工具，驅動創新主要有兩個途徑：首先，服務設計幫助利益相關者在產品/服務設計中找到創新機會。在這一途徑中，服務設計方法工具主要創新之處有：1.服務設計方法工具可以產出服務組件，這作為附加價值可以提高產品的價值。2.在服務流程工具使用的創新過程中，可以幫助企業設計產品的創意從模糊到清晰，從隱性到顯性。3.服務設計方法工具可以引導企業利用現有技術進行增量創新，而不是通過創造新的和獨特的東西進行激進的創新。4.服務設計方法作為一種戰略設計的工具，可能在一定條件下會打破原有產品的二元結構，幫助企業捕捉到極小的創新機會，降低企業在商業發展中的壓力和風險。

其次，從管理學的角度來看，服務設計方法作為一種可視化的工具，可以觀察非線性的協同創新：1.利益相關者之間相互連接的密切性。2.利益相關者由于認知、情感和動機的差異而產生的矛盾。3.消費者的感知、偏好、預期、行動。通過這些方面，建立一個功能空間、時間或者時空的自組織的靈活結構，便于利益相關者的出入，吸引更多的利益相關者的參與，促進資源交換和資源合理部署的發生，提高管理效率，創造更多組織間的合作機會，實現平臺共創，避免技術單薄等問題。

服務設計方法對于“結果”是設計戰略創新的工具，通過合理利用企業資源，保證產出結果的質量。對于“人”來說，服務設計方法是一種創新管理的實踐活動。雒興剛等人認為服務協同共創已成為企業構建戰略資本和塑造核心能力的全新取向。

四、結語

大多創新的來源都是基于對新機會的尋找，服務設計方法工具基于“人”和“結果”尋找組織結構和產品創新的機會。服務設計流程工具通過對組織的研究，使創新管理適應不斷變化的社會和商業環境，克服以往創新管理原則的缺點。服務設計方法對于產出研究的目標是幫助企業捕捉到極小的創新機會。本文的研究豐富了服務設計方法創新在“人”和“結果”兩部分的概念。后續的研究中，在以人為本的原則下，可以進一步對比B2B和B2C兩個階段在設計戰略和創新管理實踐活動中的差異。

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作者簡介：周妍黎，碩士，河海大學機電工程學院講師。研究方向：服務設計。