國有企業全面預算管理的優化與改進建議

陳晶琳

本文首先對于全面預算管理的基本特點進行了探討分析，概括總結了當前國有企業全面預算管理中存在的普遍性問題，針對性提出具體的優化改進策略與建議。旨在給國有企業做好全面預算管理工作，提升預算管理水平提供有益借鑒和啟示。

隨著市場經濟體制的不斷完善以及國有企業改革的持續深化，國有企業預算管理水平得到不斷提升，但受體制機制以及信息化管理水平等制約，國有企業固有的預算管理模式暴露出一系列的問題。如何通過引入事前、事中和事后的全方位覆蓋企業生產經營活動的全面預算管理，充分發揮預算管理指揮棒作用，推動戰略規劃目標分解落地和經營業績有效提升，成為眾多國有企業需要深入思考的管理課題。

一、全面預算管理基本特點

全面預算管理與傳統的預算管理有所不同，這一預算管理模式的主要特點體現在以下幾個方面：首先，全面兼顧特點，全面預算管理基本上覆蓋了企業各種生產以及非生產經營活動，囊括產供銷各個環節，具體包含了財務預算、成本預算、經營預算等內容。相對于傳統預算管理來說，其涵蓋的內容更多，可以說人財物無所不包，這一特點意味著全面預算管理能夠更好地對于企業未來的生產經營進行全面管控；其次，全程控制特點，全面預算管理強調對于預算管理工作的全程追蹤管控，對于預算編制、執行、監控、反饋、評價等各個環節進行問題分析、問題解決，確保預算管理得到順利推進。全程控制這一特點意味著對于預算管理工作更加可控，能夠最大限度發揮預算管理的重要作用；再次，戰略導向特點，全面預算管理是企業戰略目標與具體落實方案之間的重要紐帶，做好全面預算管理工作，有助于企業戰略目標的順利分解落地；最后，系統整合特點，全面預算管理有不同的管理模塊、管理環節，同時也涉及不同部門之間的配合以及支持，因此呈現出明顯的系統性、整合性特點。國有企業在開展全面預算管理工作的過程中，需要對于上述特點進行精準把握，這樣才能夠在開展此項工作的過程中少走彎路，形成“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的全過程預算管理機制。

二、國有企業全面預算管理存在的問題

（一）全面預算管理組織機制仍相對僵化

全面預算管理實施難度較大，如果沒有科學、系統和規范的管理機制是無法高效推進的。一是國有企業當前預算管理組織機制仍然僵化，全面預算的組織者、牽頭者和實施者主要為企業財務部門，戰略、運營及投資部門未能深度參與，未能形成充分溝通的預算研討機制，戰略、經營及投資數據與工作內容對全面預算管理的輸入不足。二是全面預算編制的重點仍然關注收入的增長性和成本費用的合理性，但對實現預算目標涉及的工作計劃、措施和資源配置供給等預算編制方面仍然缺乏重視。三是全面預算管理的“顆粒度”不夠精細，預算編制運用方法較為單一有限，大多數企業仍然以基于往年的基數預算為主，預算編制有較強慣性，無法制定面向未來資源優化配置型的全面預算。四是預算難以實現層層分解，不利于預算執行的有效監控與督導，影響全面預算實施成效。

（二）全面預算編制的科學性有待增強

一是全面預算管理目標與企業戰略目標銜接不夠緊密，預算編制中僅關注短期效益，而忽視了企業可持續發展的長期戰略目標。尤其是國有企業的預算目標制定具有行政色彩，容易脫離預算編制的客觀實際和企業發展規律，對于未來市場環境變化預測和行業發展研究的研判不足。二是全面預算編制缺乏有效溝通、分工協作和相互牽制，多數企業預算編制仍停留在傳統的財務預算范疇，對業務驅動、投資拉動等行為的關聯和賦能不足，如規模增長和盈利水平提升缺乏具體實施計劃，投融資項目安排未考慮企業財務承受能力，投資計劃與現金流預算編制不一致等，影響了全面預算編制的科學性和可操作性。

（三）全面預算管理目標實施的剛性不足

預算實施是全面預算管理的重中之重，再好的預算如果無法落地，無法順利實施，就會浪費人力物力，無法實現預算管理目標。一是預算實施的考核激勵不足，全面預算管理人員缺乏足夠的壓力及動力高質量完成預算編制和督導預算目標的完成。二是企業預算執行分析不夠深入，流于形式，僅停留在個別財務數據及核心指標完成進度的列示，缺乏對財務業務數據的結構化打開以及對預算未完成原因的深度剖析與揭示，無法及時指導經營者調整經營策略、采取有效措施保障預算完成。三是預算編制中存在博弈，尤其是下屬企業對企業集團公司下達的經營預算指標“討價還價”，導致預算指標多次調整，耗費大量內部溝通成本。

（四）全面預算管理信息化水平亟需提升

一是大多數企業未實現全面預算的全流程管理信息化，仍依靠手工報表編制預算，無法實現對預算數據的實時匯總、分析與比對，預算編制效率不高，預算監控存在滯后性。二是全面預算數據紛繁復雜，審批流程較長，通過全程信息化填報、合并、流轉和審批等操作，可避免預算編制過程中人為數據差錯、人為數據篡改風險，降低預算管理的柔性操作空間。

三、國有企業全面預算管理改進策略

（一）重視全面預算組織管理

全面預算管理工作千頭萬緒、工作繁雜，需要有系統性的組織管理，才能夠有序推進工作。一是建立健全企業預算統籌管理組織。如建立企業全面預算管理小組，并豐富成員結構，不僅有企業中高層，還須配備財務人員、投資人員和銷售人員，具備條件的可聘請專家學者，通過舉辦預算編制討論會議，不同背景人員通過德爾菲法、頭腦風暴法來制定預算目標與實施路徑。二是強化預算組織部門協同與業財聯動。打破不同部門之間的信息共享、傳遞壁壘，確保不同部門在全面預算管理方面能夠形成合力，發揮部門之間合作優勢，整體以業務預算為基礎，實現業務預算與財務預算、投資預算與資金預算的有機結合。業務部門做好銷售規模與經營效益等指標預測，并編制適配上述經營目標的經營計劃；投資部門結合戰略發展規劃和重點項目需求合理確定資本性投資計劃，財務部門依據各部門的預算編制情況測算現金流量，評估財務杠桿水平及財務資源承受能力，最終確定各類財務預算指標。三是推動預算目標的全過程分解。以經營預算為基礎，對年度工作計劃進行分解和細化，進一步梳理業務流程，制定營銷、研發、生產、采購、物流配送等運營重點環節的工作目標和措施。針對不同的預算項目探索采用固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算、作業預算等不同的預算編制方法，并逐級逐步細化到以季度、月度為周期的區分經營淡旺季的滾動預算，更好地保障預算的有效實施。

（二）科學實施全面預算編制

一是戰略導向原則。戰略規劃是企業資源配置的方向和目標，企業戰略決定規劃目標與預算目標，預算對戰略執行的財務結果實時控制。全面預算管理要保持戰略定力，緊扣企業發展主線，即圍繞“戰略理念－規劃目標－年度預算－年度計劃”的主線邏輯與思維，全面預算編制應關注年度預算目標與中長期規劃分解目標的有效銜接，并通過年度計劃的具體抓手，使年度預算在各具體運營操作層面有效地分解落實，確保全面預算有效地指引企業各項生產經營管理活動。二是對標管理原則。將對標管理理念納入全面預算管理，廣泛開展預算目標對標篩選工作，通過系統性收集整理各類對標數據，將企業歷史趨勢、行業趨勢與國內外領先標桿企業趨勢相結合，對標分析，研判企業所處的行業歷史發展階段，合理確定初創期、成長期、規模擴張期、成熟期等企業的發展水平，形成可參照的對標修正指標，方可制定既有挑戰性、又具備可實現性的年度預算目標。三是環境研判原則。系統性分析研判國內外政治環境、經濟環境、政策導向的新變化，充分估計市場新需求和新趨勢，合理評估內外部有利或不利因素對企業生產經營的影響，對企業未來一年的發展水平進行科學精準研判。四是優化配置原則。將預算目標分解并落實到產銷計劃、業務拓展計劃、收入及利潤增長規模、資本運作、投資回報、資產負債規模、研發創新、人力資源優化等可操作層面，確保能夠真正有效指導企業各項生產經營活動，并明確成本費用、資金資源和人力資源的控制標準與優化配置。成本費用預算倡導企業通過拓寬融資渠道、優化采購方式、提升工藝技術水平等，多策并舉，實現降本增效；投資預算遵循項目效益優先和資金保障到位原則，優化債務結構和債務風險控制，保障投融資的財務承受能力。

（三）提升全面預算實施剛性

實行全面預算績效管理是構建國有企業業績導向型組織文化的重要內容，國有企業在預算實施過程中需配備完善的監督考核機制，在預算執行中，要將預算目標逐一分解，責任到人，強化預算考核，實現對全面預算目標的精細化管控。一是完善全面預算績效評價機制。將全面預算執行情況納入企業經營者業績考核方案范疇。通過預算完成率、預算偏離度等指標設置，分別從預算結果導向、過程導向和編制合理性等維度，將預算考核與獎懲掛鉤，通過預算考核提升預算執行剛性。二是強化全面預算目標的穩定性。要求企業經營者對于預算實施情況全程負責，預算目標一經確立，除遇不可抗力影響、市場環境發生重大變化及實施重大分立重組等情況下導致預算編制基礎出現重大改變，均不可隨意申請年度預算調整，預算調整執行嚴格集體決策程序，進一步強化預算執行剛性。三是落實全面預算執行跟蹤機制。全面預算管理監督反饋應形成閉環，應定期對于全面預算管理工作開展情況進行全面的診斷、分析與評價，應定期編制預算執行分析報告，對階段性預算執行進度偏差較大的指標分別給予預警提示，并定期組織召開全面預算執行進度會議，重點了解預算執行中存在的障礙，對預算執行情況采取有效措施及時糾偏，確保預算目標及預算計劃的實施剛性。

（四）加快推進全面預算信息化

充分利用信息化智能化手段，規范全面預算管理流程，提升預算管理效能。一是建立健全預算管理全流程信息化。在企業集團內建立涵蓋重點業務及連接各級子企業的全面預算管理信息系統，一方面滿足企業全面預算管理的多口徑、復雜的數據需求，統一預算數據版本，縮短數據收集時間、提高數據報送效率。另一方面實現集團總部與子企業的信息交流無障礙和固化全流程管理，通過線上傳遞資料、線上審批和立項等工作，提升預算管理的標準化水平。二是加強預算管理信息化業財系統集成耦合。將企業集團的中央財務系統、資金集中管理系統、人力資源管理系統、物業管理系統、供應鏈管理系統、集中采購管理系統等各類資源配置平臺對接整合，實現數據互通和共享，滿足多層次業財信息傳遞融合的要求。三是充分發揮預算管理信息化在線運行監測作用。借助信息化系統實現預算執行數據的整理、總結、歸類、預警、提示等功能，及時追蹤分析預算執行進度，促進經營策略的及時調整，強化資源優化配置與有效供給，實現全面預算管理的事前、事中和事后全過程監控，為重大經營決策提供有效支撐。

結語：

正所謂“凡事預則立，不預則廢”，做好預算管理，對于企業的穩健經營、健康發展至關重要。目前國有企業經營環境復雜多變，這要求其升級預算管理模式，盡快引入并用好全面預算管理，從而保障企業穩步發展。本文提出的國有企業全面預算管理策略，主要囊括了預算組織管理、預算內容編制、預算實施以及預算反饋等四點，這幾點有對于相關研究成果的總結提煉，同時也融入了一些自己的體會，對于國有企業開展全面預算管理具有借鑒價值。考慮到不同國有企業情況的差異性，全面預算管理需要注意根據自身的情況進行靈活調整、持續優化，從而進一步提升這一工作水平。