財務共享模式下企業(yè)業(yè)財融合問題及對策

孫桂霞

隨著大數(shù)據(jù)時代的到來和市場經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，我國企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，開始架構(gòu)財務管理新模式，推動財務管理方式升級，但是同時也存在一定問題。本文以某零售集團為案例進行研究并提出改進建議，希望能夠為同類企業(yè)提供理論借鑒，幫助企業(yè)提高財務管理能力，減少成本付出，實現(xiàn)更高收益。

21世紀，我國市場經(jīng)濟改革正在逐漸進入“向管理要效益”的時代。對于企業(yè)而言，改善內(nèi)部控制制度，提升企業(yè)經(jīng)營績效，才能在競爭中獲得更多優(yōu)勢。業(yè)財融合是企業(yè)實現(xiàn)管理方式變革的重要措施，這對企業(yè)財務管理方式改變、管理效率提升具有明顯作用。

我國財政部于2014年發(fā)印發(fā)《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》（以下簡稱《意見》），《意見》明確指出，企業(yè)應當通過建立財務共享中心的方式推動財務管理信息化，從而為企業(yè)提供內(nèi)部管理需求服務。財務共享中心是依托于企業(yè)相關(guān)信息源，與財務管理工作進行有機結(jié)合，在控制、規(guī)劃、決策、管理等方面有著突出影響的管理工作機構(gòu)。第十二屆全國人民代表大會常務委員會第三次會議上提出了“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，要求企業(yè)建設(shè)信息基礎(chǔ)設(shè)施，推動社會經(jīng)濟建設(shè)新發(fā)展，這一決策推動了“互聯(lián)網(wǎng)+財務”模式的產(chǎn)生，財務共享模式被越來越多的企業(yè)運用到財務管理過程中，推動了企業(yè)業(yè)財融合的實施。從實踐層面講，當前企業(yè)財務管理需要對單一核算模式進行改革和優(yōu)化，迫切需要財務創(chuàng)新和實行業(yè)財融合。特別對于一些大型企業(yè)而言，由于規(guī)模大、業(yè)務分支多、業(yè)務量大，財務部門面臨著極大的壓力。因此，推進業(yè)財融合能夠使企業(yè)財務管理方式逐漸改善，降低財務人員的工作負擔和壓力，提高財務工作效率。

基于業(yè)財融合角度的企業(yè)財務共享中心建設(shè)是一個循序漸進的過程，財務共享中心會歷經(jīng)初建期、提升期、穩(wěn)定期、成熟期和卓越期五個時期。通過認真梳理企業(yè)業(yè)務流程，結(jié)合管理會計等相關(guān)財務管理工具，可幫助企業(yè)有效推進業(yè)財融合、提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)造價值的目的。

一、基于財務共享模式下的業(yè)財融合理論概述

財務共享平臺建設(shè)是企業(yè)共享服務模式在企業(yè)財務管理上的應用。以業(yè)財融合為戰(zhàn)略目標的財務共享中心，組建初期主要以整合基礎(chǔ)財務流程為工作重心，這并不是將財務流程和業(yè)務流程簡單地合并成一個大流程，而是深入了解業(yè)務，梳理業(yè)務流程中的關(guān)鍵步驟，發(fā)現(xiàn)企業(yè)核心業(yè)務的痛點所在，并從業(yè)務實質(zhì)需求和企業(yè)價值鏈出發(fā)，進行流程優(yōu)化和流程再造。通過加強財務部門和業(yè)務部門的溝通聯(lián)系，構(gòu)建標準化和精細化的管理模式，對業(yè)務流程中與財務相關(guān)的數(shù)據(jù)錄入與流轉(zhuǎn)、表單填寫與審批等流程規(guī)范化，可以為企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合奠定堅實基礎(chǔ)。在財務共享中心完成基礎(chǔ)的財務流程整合和流程再造后，企業(yè)開始關(guān)注自身的學習能力、創(chuàng)新能力和組織變革能力，此階段的財務共享中心除了負責基礎(chǔ)財務核算流程外，開始構(gòu)建以業(yè)財融合為戰(zhàn)略方向，以構(gòu)建學習型組織為目標，從購買系統(tǒng)和解決方案到內(nèi)部建設(shè)財務信息系統(tǒng)，并以財務信息系統(tǒng)為中間橋梁，不斷打通企業(yè)價值鏈上的供應鏈系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等上下游系統(tǒng)，獲取核心業(yè)務流程的大量數(shù)據(jù)，真正實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的全流程管理。

二、A公司業(yè)財融合的具體措施

（一）建立完善的管理制度

在業(yè)財融合過程中，A公司制定了統(tǒng)一的規(guī)范和流程，并在所有子公司、分公司中推行使用。通過這樣的方式使得整個集團處于同一標準化的管理規(guī)范之下，從而對集團各個環(huán)節(jié)進行統(tǒng)一評估和管理，并以統(tǒng)一審核的方式保證管理更加到位。除此之外，集團制定了統(tǒng)一管理方案，目的是讓所有員工都能夠接觸到集團新的業(yè)務，在此基礎(chǔ)上開展業(yè)務互動，形成集團層面的配合力量，然后進行權(quán)責劃分，確定相關(guān)負責人的主要工作內(nèi)容和職責，保證出現(xiàn)問題能找到責任人，以此來加強管理，保障公司項目順利開展，提升工作效率。同時，結(jié)合數(shù)據(jù)系統(tǒng)化管理制度，對有效數(shù)據(jù)進行存放，在此過程中保證數(shù)據(jù)不失真，便于進行大數(shù)據(jù)分析，為決策提供依據(jù)。最后，集團還制定了人力資源績效考核制度，以及配套的績效監(jiān)督管理機制，目的都是為了實現(xiàn)業(yè)財融合的目標。

（二）成立財務信息管理系統(tǒng)

財務信息系統(tǒng)是為了統(tǒng)一進行部門管理，財務信息系統(tǒng)的建設(shè)能夠為業(yè)財融合系統(tǒng)提供保障，推動業(yè)財融合的實施。在管理過程中，A集團建立了完善的財務信息服務系統(tǒng)，從而保證了財務信息能夠通過系統(tǒng)進行收錄和管理；同時避免了財務信息被人為更改的現(xiàn)象，極大地保障了相關(guān)財務信息的安全性，為業(yè)財融合活動提供了保障。

（三）業(yè)務流程再造

在業(yè)務流程上，A集團引入了“事件驅(qū)動”模式，通過先進的信息技術(shù)為業(yè)財融合提供幫助，建立起財務和業(yè)務部門相互協(xié)同、以業(yè)務流程為驅(qū)動的處理模式。在這一模式下，根據(jù)業(yè)務流程的實情進行專業(yè)編碼，從而實現(xiàn)事件處理方式的定制化，在業(yè)務發(fā)生時可以通過既定程序進行自動處理，并對管理層所需要的數(shù)據(jù)進行輸出。對不存在關(guān)聯(lián)的其他程序則進行存儲，不進入到具體的業(yè)務程序當中。

（四）培養(yǎng)專業(yè)人才

為了更好適應業(yè)財融合的業(yè)務需求，A集團大量地進行人才培養(yǎng)和引進。首先，企業(yè)針對人才需求采用蓄水池人才培養(yǎng)策略，選取企業(yè)中優(yōu)秀的基礎(chǔ)員工進行培養(yǎng)，在合適時機將他們放入合適的崗位中，同時以健全的考評體系作為參照，從而對人才招錄到管理整個過程進行詳細的規(guī)劃管理，為企業(yè)發(fā)展儲備了大量的高質(zhì)量人才。其次，企業(yè)不斷進行線下ERP系統(tǒng)使用培訓，并鼓勵員工積極參與到培訓活動中。同時注重線上平臺的搭建，為員工線上學習提供支持和保障。在線上學習、線下實踐的培訓機制保障下，集團員工獲得了更多的培訓選擇權(quán)和培訓時間，同時也為A集團提供了大量優(yōu)質(zhì)的管理人才，對于業(yè)財融合模式的推進起到了重要的作用。

A集團通過一系列的措施，取得了一定的成效。比如加快了資金周轉(zhuǎn)、提升了企業(yè)效率。集團自2015年開始實施業(yè)財融合戰(zhàn)略，2015到2019年期間其存貨周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)出逐年上升的態(tài)勢，存貨周轉(zhuǎn)率的提升表明存貨周轉(zhuǎn)速度加快，存貨流動性增強，企業(yè)周轉(zhuǎn)效率也在逐漸提升。同時其應收賬款周轉(zhuǎn)率也呈現(xiàn)出逐年上升的態(tài)勢，表明企業(yè)資金周轉(zhuǎn)效率提升，企業(yè)的償債能力逐步增強。

此外，在業(yè)財融合模式下，財務人員能夠通過ERP系統(tǒng)進行財務信息獲取和管理，從而對其進行提取、整合，極大地節(jié)省了企業(yè)財務管理流程，增強了核算速度和會計信息的有效性，提升了企業(yè)管控水平和風險抵抗能力。

三、A公司業(yè)財融合存在的問題和不足

（一）業(yè)財融合與市場戰(zhàn)略結(jié)合不足

A集團的業(yè)財融合戰(zhàn)略極大地推動了自身的發(fā)展，但在與市場戰(zhàn)略相結(jié)合的過程中還存在著一定的不足。A集團沒能及時改進其財務共享平臺，因此對盈利能力造成了一定的影響。隨著市場擴大，A集團由單一的電器經(jīng)營向著多元化的綜合經(jīng)營改變，但在過程中發(fā)行了較多的可轉(zhuǎn)債，因此使得其負債中的應付票據(jù)和應付賬款數(shù)量增加，導致其資產(chǎn)負債率處于較高水平，同時為了擴大市場份額不斷進行門店擴張，從而導致了租金成本上升。A集團為了擴大市場份額大量增設(shè)門店、采取加大折扣促銷的方式，使得其門店擴張所帶來的成本不斷增加，折扣促銷所能獲取的利潤額減少，導致了其門店擴張付出的成本和銷售所獲得的利潤不成比例，最終導致了其資金周轉(zhuǎn)不靈，運行壓力加大。總體而言，A集團市場戰(zhàn)略與業(yè)財融合戰(zhàn)略的矛盾使得其運營過程中出現(xiàn)了沖突，從而導致了業(yè)財融合所帶來的收效降低。

（二）關(guān)鍵流程建設(shè)不夠完善

首先，在應付賬款流程中還是需要人工的配合，進行單據(jù)的核對，也導致了人力資源成本的增加。A集團缺乏對應付賬款賬齡的分析流程，使得采購部門收到發(fā)票不能及時入賬，需要借助信息系統(tǒng)進行入賬，導致了流程復雜化，所需要的程序也在增加。其次，A集團在應收賬款管理過程中存在著返利優(yōu)惠現(xiàn)象，但返利優(yōu)惠審批是由人工進行的，因此效率較低、流程較為復雜；同時在核銷過程中，A集團采用人工方式進行核銷，導致核銷整體效率較低。在對賬過程中缺乏相應的標準和跟蹤反饋流程，故費用報銷過程中，員工大多選擇每月下旬進行報銷，不僅增大整體的工作量，還會導致財務共享平臺的運行效率降低。同時，報銷費用需要經(jīng)辦人判斷，但是經(jīng)辦人多為一線員工，對于經(jīng)辦流程不了解，一旦出現(xiàn)錯誤還會被打回重做，極大地增加了經(jīng)辦環(huán)節(jié)的工作量，降低了整體效率。

（三）業(yè)務部門和財務部門關(guān)注點不同

在A集團業(yè)財融合過程中，業(yè)務部門和財務部門所站的角度不同，故關(guān)注點也不同。業(yè)務部門更想要提升部門的業(yè)績，通過提升銷售額、增加市場的方式來獲取更多的報酬；財務部門則更加關(guān)注財務管理方式的轉(zhuǎn)型，更注重企業(yè)的整體價值和運營過程中所帶來的利潤。因此，在管理過程中，財務部門可能更加關(guān)注風險的規(guī)避和把控，但是業(yè)務部門則認為多此一舉，從而對財務部門產(chǎn)生抵觸心理。兩個部門關(guān)注點的不同容易導致矛盾的產(chǎn)生，增加了雙方的溝通成本，致使業(yè)財融合受到影響，對于企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

四、A集團業(yè)財融合的建議和對策

（一）提高業(yè)財融合和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合度

首先，A集團有著數(shù)量巨大的線下實體店，并分布在不同的市場內(nèi)。因此，針對不同市場的實體店，A集團應當采取不同的策略，一級市場注重盈利；二級市場完善供應鏈及物流系統(tǒng)建設(shè)。財務在進行匯總時應當根據(jù)不同市場進行分類總結(jié)，從而制定出針對性強的發(fā)展方案。其次，財務系統(tǒng)的發(fā)展完善了ERP系統(tǒng)，因此A集團可以在此基礎(chǔ)上對物流系統(tǒng)進行完善，通過與物流公司進行合作的方式完善配送系統(tǒng)，在降低成本的同時最大限度滿足消費者的需求，提高業(yè)財融合和市場戰(zhàn)略的整體結(jié)合度。

（二）優(yōu)化改進流程

對于應付賬款的處理，應該借助財務管理輔助系統(tǒng)和智能化辦公系統(tǒng)，通過掃描影像的方式上傳相關(guān)票據(jù)，由會計人員進行后臺審核，如果沒有問題就進行下一步提交，進入審核步驟。發(fā)現(xiàn)錯誤及時返回到上一步調(diào)整篩查。

財務輔助人員從有無預付款判斷是否進入下一環(huán)節(jié)，有則核銷，無則進入資金核算提交付款申請。同時應當由會計人員編制賬齡分析報告，如果存在賬齡分析報告則進入業(yè)務部門，由其催促供應商提供相關(guān)發(fā)票，如果無則直接上傳到財務共享系統(tǒng)。應收賬款管理過程中充分發(fā)揮自動化的作用，將重復環(huán)節(jié)交給系統(tǒng)自動處理，節(jié)省人工成本。在核銷過程中可以加入自動核銷判斷標準，如果符合標準則自動核銷，如果不符則由工作人員進行人工核銷。通過銀聯(lián)系統(tǒng)對是否完成收款進行判斷。

報銷環(huán)節(jié)流程優(yōu)化過程中應當采取錯峰、分類、分部門報銷等方式，從而使得報銷時間節(jié)點能夠最大程度錯開，降低報銷擁堵，提升報銷效率。同時報銷過程中，直接找到可以報銷審批的工作人員，直接提交進行審批；可以以移動App作為輔助工具提供移動報銷支持，使得報銷流程最大程度優(yōu)化，提升報銷活動效率。

（三）尋找業(yè)務和財務結(jié)合點

雖然A集團的業(yè)務和財務的關(guān)注點不同，但還是有一些一致的結(jié)合點。因此，要想獲得更好的發(fā)展，應當著力于對這些點的發(fā)現(xiàn)和應用。首先，A集團應當對業(yè)財融合各個流程進行梳理，如果業(yè)務合理則應當了解并發(fā)揮其作用，反之則應當及時改善和修正。站在決策者的角度來看，業(yè)務和財務都屬于前端，財務部門可以提供關(guān)鍵信息給業(yè)務部門，從而幫助業(yè)務部門開展業(yè)務活動，推動企業(yè)盈利能力的提升；業(yè)務部門可以將具體信息反饋給財務部門，幫助財務部門找到業(yè)務和內(nèi)部控制不合理之處，由財務部門進行改進和完善，從而使得業(yè)務和財務部門能夠找到共同發(fā)力點，共同推動企業(yè)發(fā)展。

結(jié)語：

業(yè)財融合是當前市場競爭背景下企業(yè)發(fā)展和管理的新路徑之一，通過業(yè)財融合能夠最大程度提升企業(yè)的管理效率，推動企業(yè)獲得更好的發(fā)展。但目前來看，很多企業(yè)的業(yè)財融合過程中還存在著很多不足。企業(yè)應當逐步提高業(yè)財融合和市場戰(zhàn)略的結(jié)合度，不斷對各個環(huán)節(jié)流程進行優(yōu)化，尋找業(yè)務和財務的結(jié)合點，從而保證業(yè)財融合戰(zhàn)略順利推進。