基于盈利模式的房企績效薪酬方案設計探索

馮熠

（1.廣西財經學院，南寧 530003；2.廣州閱世智庫管理咨詢有限公司，廣州 510000）

1 引言

近年來，房地產行業已經告別高速增長的增量時代，大量的住宅地產企業積極謀求轉身投“商”。但在業務迅速進入商業地產領域的同時，一些房企卻在內部管理上遭遇“水土不服”，從住宅地產中照搬來的人力資源管理體系未能滿足商業地產的特性要求，無法有效吸納、激勵和保有商業地產人才，造成新業務發展的重大阻礙。其中，績效薪酬方案就是問題的核心。那么商、住房企在績效薪酬方案上存在什么差異，如何通過薪酬設計去優化商業地產企業的人才結構，需要哪些重要的激勵措施強化商業地產領域的核心能力，以及如何通過績效驅動戰略轉型，這些已成為眾多房企研究的問題。

2 商、住房企在績效薪酬方案上的差異

商、住房企在績效薪酬方案上的差異源于行業屬性和盈利模式的不同，盈利模式不同對企業的戰略資源和核心能力的要求則不同。

考慮到商業地產企業的盈利模式比較多，按照國際慣例，一般分為3種：投資開發模式（只售不租）、持有發展模式（只租不售）、投資開發和持有發展混合模式（租售并舉）。國外典型的商業地產企業大多采用持有發展模式，將大部分商業物業作為戰略資產長期持有，通過持續的物業經營和管理來獲取物業增值和租金收益。為便于比較，本文將持有發展型商業地產企業作為研究對象，對比分析以下內容：持有發展型商業地產企業（以下簡稱“持有型商業房企”）與住宅地產企業（以下簡稱“住宅房企”）在資源和能力要求上有何不同？二者采用的績效薪酬方案又分別是怎樣的？

2.1 核心能力的比較：“開發能力+銷售能力”與“運營能力+招商能力”

住宅房企以開發銷售住宅項目為單一的盈利模式。住宅地產開發商通過出色的開發能力來創造價值，并通過銷售來實現價值。對住宅地產開發商來說，戰略資源是地塊和資金，核心能力是開發能力和銷售能力。

持有型商業房企以持有經營商業項目為盈利模式。商業地產本身含有地產、資本和商業三大元素，地產開發是商業項目的源頭，商業地產的開發企業與住宅開發企業類似，是通過出色的項目管理能力來獲取收益。不同的是，典型的商業地產又不完全是地產，其主要價值體現在運營能力而非開發能力，是通過持續的物業經營和管理來獲取物業增值和經營收益。對持有型商業房企來說，戰略資源是低成本的資金和高復合的人才，核心能力是運營能力和招商能力。

2.2 薪酬激勵的比較：寬帶薪酬與“等級薪酬+寬帶薪酬”

住宅房企屬于資金密集、關系密集、人才密集及資源整合型企業，對員工的能力素質要求相對較高，專業人員成為員工主體，企業呈現出紡錘型的人才結構。住宅房企通常采取寬帶薪酬，并且，由于房地產開發企業的人力成本僅占總成本的5%左右，相對于購地成本、建安成本和融資成本等微乎其微，而人才爭奪又較為激烈，各企業都比較注重于人才的吸引、激勵和保有，所以員工總體薪酬水平較高。圖1是某住宅房企的薪酬結構，顯示了住宅房企不但注重日常的、全員的激勵，而且會通過形式多樣的特殊獎，激勵一線公司獲取戰略資源和強化核心能力。例如，對于土地拓展和項目融資等資源型職位，設立較大比例的獎金，提升人員的積極性。

圖1 某住宅房企的薪酬結構

持有型商業房企則具有服務業屬性，是資金密集型加勞動密集型的企業，既需要復合型的高端人才，也需要大量的操作人員，一線操作人員成為員工主體，企業呈現出金字塔型的人才結構。持有型商業房企中既有年薪高達幾百萬元的一線總經理，也有年薪一兩萬元的物業管理人員，且員工總體薪酬水平低于住宅房企。持有型商業房企根據其人才結構特點，通常采取寬帶薪酬與等級薪酬相結合的薪酬結構。對勞動密集型、替代成本較低的基層職位人員，持有型商業房企通常采取等級薪酬，維護了工作之間的等級差別。同時，考慮到該部分員工較為關心福利和補貼，且事務型的崗位特征決定了其崗位價值與崗位人員的個人技能和潛力相關性不大，故持有型商業房企對這些崗位主要從福利和補貼上進行薪酬結構改善，以達到降低流失率的效果。對主管級以上的管理人員、專業技術人員、銷售人員，持有型商業房企通常采取寬帶薪酬，以提供更廣闊的發展空間，消除發展瓶頸。同時，持有型商業房企重點激勵招商人員和管理人員，以強化在招商和運營方面的核心能力。某持有型商業房企的薪酬結構如圖2所示。

圖2 某持有型商業房企的薪酬結構

2.3 組織績效考核的比較：短期導向與長期導向

住宅房企的投資回報周期相對較短，對項目層面的考核凸現出短期業績的導向，通常關注與銷售能力相關的收入類指標、與開發能力相關的成本和進度類指標（見表1），而缺失長期的管理類指標。住宅房企通常針對城市公司或集團公司層面才考核管理類指標。

表1 某住宅房企對項目公司的考核指標

持有型商業房企投資規模大，依靠后期運營獲取長期的經營收益和物業升值，回報周期相對較長，對開發商運營管理的能力要求相對較高，因此，對項目層面的考核更凸顯長期績效的導向，通常關注與運營能力相關的管理類指標、與招商能力相關（租金增長、租金收繳等）的營運類指標，考核指標相對全面（見圖3）。其指標類別與住宅房企的城市公司或集團公司層面（而不是項目層面）較為相似。

圖3 某持有型商業房企對項目公司的考核指標

2.4 個人績效考核的比較：計劃考核與職責考核

房地產行業具有資金密集、資源整合能力強、開發周期長、生產環節多而復雜等特點，同時，受宏觀調控、市場競爭等因素制約而存在較多的不確定性和較高的風險。因此，計劃管理在房地產開發過程中就顯得尤其重要。住宅房企以計劃管理為開發過程的控制主線，要求用統一、周密的計劃來指導企業的經營運作，所以對各部門和員工的考核以計劃考核（PPI）為主。其中，PPI指標通常由項目計劃、職能計劃和臨時計劃共同組成。

商業地產企業則具有服務業屬性，員工大多從事例常性、事務性的工作，所以對各部門和員工的考核以職責KPI考核為主。尤其隨著組織層級的下移，基層員工的考核著力點更應該關注其職位的職責與工作量。

2.5 小結

住宅房企與持有型商業房企的行業屬性和盈利模式不同，其對人才結構、戰略資源和核心能力的要求有所不同，所適合采用的績效薪酬方案也就有所差異。二者間的對比如表2所示。

表2 住宅房企與持有型商業房企的對比

3 商業地產企業在不同盈利模式下適用的績效薪酬方案

以上對比了持有型商業房企和住宅房企的績效薪酬方案，持有型商業房企采用持有發展的盈利模式，該模式的項目運作和資本回收周期較長，通常需要借助房地產信托投資基金（以下簡稱“REITs”）、私募基金等金融平臺來實現長期持有以獲取收益。但我國很長時間都沒有REITs，所以，目前只有中國國貿等少數房企采用該盈利模式，那么采用其他兩種盈利模式的商業地產企業的績效薪酬方案又是如何？

投資開發模式是在商業地產發展初期被普遍采用的盈利模式，但對大賣場散鋪和大型商業街采取只售不租的模式，往往會引起經營管理失控。目前，投資開發模式的應用范圍較小，一般局限于商業地產項目的大宗銷售或少量的社區街鋪。該類商業地產企業的盈利模式與住宅房企相同，所以適合采用與住宅房企相似的績效薪酬方案。

“投資開發+持有發展”模式的典型代表包括萬達、寶龍，該模式較好地兼顧了生存與發展的問題，是我國商業地產企業現階段的主要選擇，大多“住轉商”的房企也采用“開發出售+持有發展”的盈利模式。由于開發和持有的行業屬性和盈利模式差異較大，此類商業地產公司通常會下設開發和商管兩個業務單元，對開發公司/單元采用與住宅地產相似的績效薪酬方案，對商管公司/單元采用與持有型商業房企相似的績效薪酬方案。

4 案例：J公司的績效薪酬優化方案

4.1 問題的出現

J公司是區域型房地產龍頭企業，近年來看好商業地產的發展，憑借較雄厚的資本實力，通過并購和新建等形式迅速進入商業地產領域。公司仍以住宅地產為主體，由住宅地產原班人馬負責商業物業的前期開發，并成立商管公司負責后期的持有運營。

經過一段時間的運作，新成立的商管公司在內部管理方面暴露出了大量的問題。由于高層管理者均為住宅地產背景而沒有商業地產的經驗，而大量的中基層人員來源于百貨超市等零售行業，整個內部管理體系和管理思維只是在兩個不同行業經驗的基礎上簡單嫁接。

4.2 績效薪酬的困擾

在薪酬方面，參照百貨業采用等級薪酬，結果導致操作類員工的薪酬水平與同城萬達商管公司相比較高；專業崗位和管理崗位的薪酬則相對較低，難以找到適崗的人才。迫于無奈，該商管公司對專業和管理崗位的應征人員進行特殊薪酬談判，相關崗位的薪酬水平一再被突破，結果又出現新老員工薪酬倒掛的情況，老員工由此產生不滿情緒并流失嚴重。

在績效管理方面，原本在住宅房企被證明是行之有效的計劃考核，商管公司員工則普遍抱怨難以操作，雖在高壓政策下勉強推行，但最后淪為形式主義。對項目層面的利潤考核則被認為忽略了折舊和息稅等因素的影響，未能真實反映出經營業績，也體現不出持有物業的市場增值。一時間，該商管公司的人力資源管理出現瓶頸，明顯對業務的發展造成了阻礙。

4.3 績效薪酬的優化方案

在咨詢公司的建議下，J公司優化了商管公司的績效薪酬管理體系。

在薪酬方面，采用了“等級薪酬+寬帶薪酬”的混合薪酬模式。首先，對物管、保安、收銀等大量操作層員工采用等級薪酬，同時，輔以年資津貼、禮金和賀禮、員工關懷等福利津貼，再實行年度獎金和調薪等中長期激勵措施，鼓勵長期服務，逐步穩定了部分員工，而其他一些易替換崗位的員工流失客觀上促進了基層隊伍的新陳代謝。其次，對策研、招商、運營等專業人員及管理者采用寬帶薪酬，通過拉大薪酬檔差來提高其所對應等級的薪酬水平，從而以具有較高競爭力的薪酬，吸引了一批行業資深人員的加盟。同時，通過績效考核和能力評估對員工的薪酬進行統一調整，平衡了新老員工的薪酬水平，從而獲得了老員工的支持。

在績效方面，對商管公司和項目層面的考核，體現了對長遠收益的關注，更側重物業增值，對出租率和租金水平等影響物業估值的指標賦予最高的權重，同時，對平均人流量和租金收繳率等反映運營能力的指標也給予較高的權重。對員工個人層面的考核，矯正了對商管基層員工計劃考核的做法，改為職責型KPI考核，減少了員工管理負擔和公司的管理成本，同時，在薪酬體系優化的基礎上，強化了考核結果與薪酬的掛鉤，拉開了員工收入的差距。

新的績效薪酬方案實施以后，不僅解決了備受員工詬病的績效薪酬等問題癥狀，更深層次地梳理了戰略方向和管理思路。經過兩年的運行和進一步優化，商管公司形成了良好的人才結構和運營能力，J公司的商業地產業務發展走入快車道。

5 結語

薪酬問題的深層次原因是人才結構與行業屬性匹配的問題，績效問題的深層次原因是組織能力與盈利模式匹配的問題，二者均需要從戰略層面進行深刻剖析。績效管理系統的目的主要有3方面：戰略目的、管理目的以及開發目的，而薪資戰略則在很大程度上有賴于組織或其部門所追求的戰略和既定目標。所以，一個設計良好的薪酬和績效管理體系不但能傳遞戰略意圖，支撐戰略落地，還能進一步有效驅動戰略的轉型。

同時，人們要清醒認識到，管理是權變的，績效薪酬方案不僅與戰略密切相關，還受到企業文化、所處發展階段和管理基礎等因素的影響，每個公司的情況不同，相應的績效薪酬方案也有所差別。