業財融合背景下國有企業財務管理的轉型發展思考

文/陳德芬 （銀川瀚寧水務有限公司）

經濟時代下，國企在我國經濟增長、社會穩定發展等方面作出巨大的貢獻，隨著當前市場內外部發展環境瞬息萬變，要求國企財務管理做好轉型，明確自己在市場中的地位，提出有效的策略和方法，幫助國企財務轉型成功。業財融合是國企財務轉型的主趨，能夠改變原本業務、財務各自為政的局面，實現信息互通和共享，幫助各項業務順利開展提供指導。國企推進業財融合時，仍存在一定的局限性，阻礙國企穩定發展，應緊圍繞市場發展需求，提出解決業財融合問題的有力措施，以達成業財融合目標，增強國企綜合實力，促進國企可持續發展。

一、業財融合背景下國有企業財務管理轉型的必要性

業財融合背景下，國企業務體量逐步增大，為了應對新時期復雜環境，應掌握自身實際要求，做好財務管理轉型，具有多方面的必要性，具體表現在：第一，提高財務管理水平。國企經營、發展質量的優劣，取決于財務管理水平的高低，只有保證財務管理水平顯著提升，才能為國企決策機構提供準確、全面的財務信息，使得經營、決策更科學、合理。業財融合是財務管理轉型的主要方向，也是提高財務管理水平的重要方法，能夠保證財務部門掌握自身工作重點內容、流程的基礎上，逐步擴展到業務前端，統籌做好財務工作規劃，保證各項業務順利實施。第二，實現經濟效益最大化。國企根據自身實際情況，選取科學、合理地方法，實現業務和財務深入融合，不斷調整和優化管理程序，以此減少各項業務開展耗損的成本，防范國企經營中的各類風險，以便于應對復雜多變的環境，為相關人員提供業務、財務等方面的信息，能夠科學配置資源，幫助國企提高經濟效益。第三，防范國企經營風險。在業財融合背景下，國企面臨著多個經營風險，所以要及時做好財務轉型，改變財務部門的職能，從原本核算型向經營型、價值型轉變，快速確定經營中的風險點，以此提出有力的解決措施，有效把控各類經營風險，推動國企可持續發展[1]。

二、業財融合背景下國有企業財務管理的轉型問題

（一）業財融合意識薄弱

業財融合是新型的管理模式，是國企財務管理轉型的主趨，要想在實踐中獲得較佳的效果，要求人員從思想層面高度重視，樹立正確的業財融合意識，為這項工作高質量地實施到位提供保障。從當前國有企業財融合現狀分析，影響其實施效果的主要原因是業財融合觀念滯后、意識薄弱，其主要表現在：一是重業績、輕管理，部分國企工作重心在業務發展等方面，忽視了財務管理工作的實施；二是管理層對業財融合認知不全面，將相關任務配置給財務部門，忽視了一線業務部門應該參與的重要性，使得部分業務部門、人員未重視業財融合工作；三是國企宣傳和教育不到位，使得人員無法正確認識業財融合實施的重要價值，導致在實踐過程中不能參與其中，一定程度影響業財融合工作的效果。

（二）業財融合管理體制不完善

業財融合推進過程中，未制定完善的業財融合管理體制，無法為業財融合高質量地實施夯實基礎，具體表現在：第一，業財融合管理組織機構不完善。業財融合要想在國企中發揮作用，應構建職責相關業財融合管理組織機構，全權負責該項工作，以此獲取較佳的效果。由于國企對業財融合認識觀念滯后，沒有制定完善的業財融合管理組織機構，使得各項職責難以落于實處，影響業財融合實施的效果。第二，業財融合管理制度不完善。業財融合是一項復雜、專業的工作，要完善的制度提供約束，以此保證業財融合管理實施到位，獲取較佳的管理效果，促進業財融合目標達成。由于國企在推進業財融合時，未能立足于自身實際情況，制定完善的業財融合制度，不能為業財融合實施提供制度保障，難以將具體職責落于個人層面，無法責任到人，影響業財融合實施的效果。同時，國企業財融合具有一定的動態性，為了保證管理制度具有適用性，應當在實踐中靈活調整，去除不合理的內容，快速補充制度不足。然而，當前國企業財融合管理制度處于固化，隨著業財融合實施深度、廣度的擴展，管理制度可操作性較低，不能為業財融合高質量地實施提供制度指導，一定程度影響業財融合的落地。

（三）溝通、交流機制不健全

國企為了保持與時俱進，全方位實施業財融合工作，為了實現財務管理轉型目標，要求做好各部門溝通和交流，使得各類信息傳輸具有時效性，為各項工作處理和開展奠定基礎。由于國企推進業財融合過程中，仍存在部門交流不暢，信息無法實現共享，主要體現在業務部門難以將有價值的財務信息傳輸到財務部門，財務部門在確認收入、實際利潤等方面存在阻礙，兩個部門信息不對稱，大大增加了溝通交流成本，一定程度影響業財融合目標達成。以上問題分析其成因，核心是溝通、交流機制不完善，不能根據國企實際情況，建立切實可行的溝通機制，導致各部門溝通和交流滯后，無法實現信息及時反饋，業財融合實施過程中缺少信息支撐，難以獲取較佳的效果。

（四）業財一體化平臺缺位

業財融合一體化即業財融合，將業務流程、財務會計流程、管理流程有機融合，使得業務數據和業務融為一體，最大限度地實現信息、數據共享，實施把控國企經濟業務，真正發揮會計控制職能。業財一體化模式的應用，對信息化平臺的依賴度較高，在構建業財一體化平臺時，多會涵蓋財務、業務、人力資源等部門，在建設過程中，可能會遇見兩個技術挑戰：其一，數據治理難度大。業財一體化平臺能夠對國企多元化的數據匯總、分類和整合，而各部門填報數據不完整、不準確、口徑不統一會暴露，由于數據質量有待提升，難以挖掘其自身價值，不能為國企決策和經營制定提供依據。其二，系統集成難度大。由于國企各部門系統、數據庫提供的供應商來源不同，業財一體化平臺與各系統集成協同難度大，集成后數據打通易失真，不能發揮業財融合一體化平臺的作用。此外，業財一體化平臺構建是一項綜合性、長期性的工作，在建設初期大量傳統的數據報表填報工作與信息化建設保持同步前進，并未從根本上減少財務、業務人員的精力，導致人員精力不足、能力提升緩慢，業財融合推進艱難。

（五）缺少復合型人才

當前業財融合效果不理想，主要原因是缺少復合型的人才，不能結合業財融合各崗位對人員素養實際要求，對于現有人員展開全面性、系統性的培訓，使得人員掌握知識較為片面，難以通過培訓提升自身專業素養，不能為業財融合高質量地實施提供人才支撐，特別是對金融、法律、信息技術等相關知識了解度不足，無法為業財融合順利開展奠定良好的基礎。此外，在引進財務人員時門檻較低，既沒有分析人員專業知識、實踐技能，又忽視了人員信息素養、道德水平等，未能制定有效的激勵機制，難以吸引高素養的人才，業財融合人員隊伍水平較低，一定程度約束業財融合工作的順利開展。

三、業財融合背景下國有企業財務管理的轉型發展的策略

（一）樹立業財融合理念，增強財務人員轉型意識

國企的價值主要源于業務，財務部門是企業重要職能管理部門，在企業經營、發展過程中扮演著重要的角色，并且隨著業務的發展而存在。業財融合是對傳統財務職能的擴展和延伸，要求企業應立足于業務層面，使用財務管理理念、工具為業務活動順利實施提供保障，以此形成管理合力，提升國企創造能力。業財融合是財務管理轉型的必要條件，要求財務管理主動為業務提供服務，樹立正確的業財融合理念，增強財務人員轉型意識，具體表現在：第一，強化管理層業財融合意識。要讓管理層認可業財融合的價值，提高對其的重視程度，在內部發揮自身作用，主動樹立先進、正確的業財融合理念，將其滲透到各工作細節中，全方位為業財融合實施提供指導，以獲取較佳的效果。第二，強化人員業財融合意識。在具體實施過程中，人員是這項工作開展的主力軍，特別是財務部門要率先樹立業財融合的意識，強化經營分析，牽頭協調各業務部門的工作，主動了解業務特征、理解業務實際需求，形成常態化服務機制，能夠協同業務找到問題解決的方法。國企在內部加大宣傳力度，定期舉辦座談會，使得人員掌握業財融合的目的、方法和內容，明確各部門的職責，使得人員做好自身定位，主動參與到業財融合實施中[2]。

（二）構建完善的業財融合管理體系

建立完善的業財融合管理體系，是實現國企業財融合目標的重要方法，建議根據實際情況，把握國企業務特征，參考優秀企業的經驗，做好以下兩個方面：其一，建立職責明確的業財融合組織機構。業財融合實施較為復雜，且開展時間較長，為了實現初期目標，應構建完善的業財融合管理體系，明確各機構的職責，并且保證工作開展的客觀性，對于業財融合做好統籌規劃，逐一落實各項工作，以實現業財融合目標。其二，完善業財融合管理制度。為了使得國企推進業財融合標準化、規范化，應當建立可行的業財融合管理制度，加快財務管理轉型速度，明確各責任部門、人員職責，以實現責任到人，保證各項工作開展有章可循，獲取較佳的業財融合實施效果。第三，適當構建人才梯隊，通過共享中心等模式適當的將基礎財務工作剝離，減少低效耗時的數據統計工作，讓優秀的人才全身心投入業財融合、經營發展價值創造中，使得人員發揮自身所能，為推動業財融合保駕護航。此外，業財融合具有一定的動態性，隨著國企業財融合深度、廣度不斷延伸，對業財融合管理制度完善性要求越來越高，應在實踐中不斷修訂和調整，以便于符合業財融合的現實要求，獲得較佳的工作效果，實現業財融合目標[3]。

（三）健全交流、溝通機制

國企高質量地實施業財融合，強化業務、財務間的溝通尤為重要，業財間的溝通屬于雙向，既要鼓勵和支持財務人員參與到業務活動中，為業務工作實施提供有效的解決防范，又要促進業務人員及時向財務部門提供服務，對于財務管理中的問題進行反饋，提出優化和整改建議。要想實現這一目標，必須要建立完善的交流、溝通機制，減少實施中的各類沖突和矛盾，以實現業財融合目標，著重做好以下兩個方面：其一，構建良好的業財融合溝通渠道。國企應基于自身實際情況，形成健全、有效的溝通渠道，正式溝通渠道交由業務和財務部門主管的溝通協調會，堅持圍繞業財融合展開系統性分析，各部門形成通力制定有效的策略和方法；與此同時，發揮互聯網的優勢，應用微信群、微博分享自身想法，相互間能夠彼此了解，保證溝通暢通。其二，形成業財溝通反饋機制。國企業財融合實施過程中，只有業務、財務部門不定期反饋實際情況，才能靈活調整和改進，以實現初期目標，建立制定反饋機制，各部門實現雙向互動，以保證信息閉環控制，促進國企業財融合高質量地開展。

例如，某企業成立于2019 年，是一家以從事水的生產和供應業為主的企業，從事于污水、再生水資源利用、供水、污泥、環保工程等是項目的建設和維護等，堅持以客戶為重心，響應業主實際需求，服務城市發展大局，保證生產正常運行、出水達標排放。本企業在經營過程中，為了提升財務管理水平，主動求變參與業財融合，為了打通財務和業務部門溝通壁壘，基于自身實際情況，明確財務和業務管理的重點內容，構建完善、切實可行的溝通機制，使得各部門溝通較為暢通，以此來形成多維度、多層次的溝通網絡，為各項業務實施的現狀反饋到管理層，管理人員結合業財融合推進的現狀，靈活調整管理決策，使得決策和經營更科學、合理。

（四）構建完善的業財一體化平臺

國企轉型應保證財務先行，在數字化轉型的背景下，多個新興技術逐步用于企業經營中，財務管理職能逐步轉變，越來越多的企業逐步落實業財融合，對于國企來說也不例外。業財融合目標的達成，必須依附業財一體化平臺，應用先進的信息技術，構建完善的業財一體化平臺，并且解決技術難題，對于數據治理難的問題，應遵循“先治標，后治本”的解決方式，先對問題數據、缺失數據進行補錄、修正和調整，使得平臺內數據可用，在應用過程中再逐步優化和完善業務系統的規劃；同時，為了解決系統集成難的困境，應積極開發數據流引擎工具，可以通過類似流程圖的可視化界面，實現各系統和數據庫的數據收集、推送和轉換等，結合業財融合一體化平臺的運行要求，配置專業化人員，高質量地開展各項工作，以此獲取較佳的業財融合效果[4]。

例如，某企業所在單位是北控水務集團下設的銀川區域公司，下屬5家公司，主營業務污水處理及再生利用，秉持“客戶為源、創新為道”的經營宗旨，服務于銀川市的經濟和社會發展。該企業循序漸進實施業財融合，借助大數據、云計算和人工智能等先進技術，搭建業財融合一體化平臺，包含了多個模塊，如資金、預算、稅務等，并且涵蓋了人力、市場、運營等業務線條，打破了各部門壁壘，實現業務和財務信息互通和共享，實現業務和財務有效融合。通過構建業財融合一體化平臺，重塑工作程序，形成閉環把控，實現業財融合開展規范化、標準化，以提升各項業務開展效率和質量。

（五）加強復合型人才儲備

國企業財融合的實施，對人員素養越來越高，為了給業財融合提供高素養的人才，做好人員素養提升，打造一支專業素質過硬的人才隊伍，為業財融合實施提供保障。要想實現這一目標，應做好以下幾方面：第一，加大人員培訓力度，結合人員知識結構薄弱點，制定完善的培訓計劃和方案，開展培訓互動，以此提升人員綜合實力，為業財融合工作順利開展提供指導，以實現財務管理轉型目標。第二，適當提高財務人員準入門檻，系統性分析財務人員專業素養，為財務管理隊伍注入活力，評估人員道德素養、信息素養、數據挖掘和分析能力等，使得人員素養滿足業財融合崗位要求，以推動業財融合順利開展，為國企健康發展提供保障[5]。

四、結束語

國企高質量推進業財融合，實現財務管理轉型，有助于提高財務管理水平、防范經營風險、實現經濟效益最大化，幫助國企創造更大的價值，實現國企戰略目標。在具體實踐過程中，由于多個因素影響，仍存在一定的局限性，不能助力業財融合順利實施，難以為國企良好發展保駕護航。由此，國企要自上而下保持思想統一，提出有力的措施和方法，切實解決業財融合中面臨的問題，以使得業財融合順利、有序地開展，推動國企穩定、健康發展。