新時期國有企業全面預算管理現狀分析及其對策探討

文/倪琳 （浙江浙能華光潭水力發電有限公司）

隨著我國經濟進入新的發展階段，對于國有企業而言，迎來機遇的同時也面臨著諸多考驗和挑戰，如何促進管理水平提升、實現高質量發展目標是國有企業值得深入思考和解決的難題。全面預算管理作為一種現代化管理模式，是以企業戰略發展目標為指引，為國有企業管理模式創新和改進提供了發展方向和思路，能夠通過加強企業經營活動過程管理，促進資源合理配置，增強國有企業成本管理控制有效性，從而奠定國有企業經營管理質量和效率提升的基礎，推動國有企業朝著高質量目標發展。現階段，受各種因素影響，國有企業全面預算管理在應用過程中還存在一定的問題和不足，從而導致全面預算管理的價值沒有得到充分體現。因此，深入分析和探討制約全面預算管理發展的因素，并尋找應對的措施十分必要和有意義。

一、全面預算管理概述

（一）全面預算管理的內涵

全面預算管理是以企業戰略發展為目標對企業未來一段時間的經濟活動所制定的一系列規劃、控制和預測方案。同時結合企業具體業務和經濟活動對企業資金進行合理調配，并對資金使用過程進行監督、管理和控制，從而獲取資金使用情況的系統化、合理化的考核和評估，幫助企業實現成本控制，提高資金使用效率。從全面預算管理涵蓋的內容可以了解到，全面預算管理是一項需要全院參與配合的工作，并強調了全面性和全過程性。對于國有企業而言，其在經濟發展過程中的特殊性決定了國企推進全面預算管理的必要性和緊迫性。

（二）全面預算管理的內容

首先是經營預算。主要是企業圍繞日常業務對未來一段時間的資金支出進行

的預測和規劃，經營預算可以說是全面預算管理的基礎和前提。而所謂的經營預算涉及多個部門、多個方面。細分起來，包括銷售預算、生產預算以及員工薪酬預算等。其中又以銷售預算為最重要的內容。

其次是資本預算，也即通常所說的投資預算。通常指企業針對以往的投資規劃所制定的收支計劃。對于國有企業來說，會在企業正常經營過程中開展各類投資、融資活動，從而提高資金利用率，為國有企業帶來可觀的經濟效益。而資本預算的關鍵在于在確定投資項目具有可行性的基礎上進行投資項目收益的預測和估算，并以此為依據開展預算編制活動。考慮到投資活動的高風險性和不確定性，因此，資本預算對于整個全面預算管理都具有重要意義，不僅關系到投資活動的收益，更影響甚至決定了國有企業未來一段時間能否獲得經濟收益。

最后是財務預算。財務預算的重點是通過預算編制使企業管理層了解到未來一個預算周期內企業資金的收支情況、預期利潤以及經營狀況等。財務預算通常分為現金預算和財務報表預算。現金預算可以將預算周期內企業各部門現金收支情況進行直觀預測和呈現。而報表預算遵循的是權責發生制，能夠對企業資產以及債權情況進行科學、嚴格地測算[1]。

二、新時期國有企業全面預算管理的意義

（一）實現資源配置優化

全面預算管理作為一種現代化管理模式，是基于企業戰略發展目標對企業未來一段時間內對企業財務收支、經營狀況的合理化預測，并以此預測結果為導向，對企業資金、資源進行科學配置，并通過一系列方法和手段開展對企業經營管理全過程資金使用情況的監督、管理、控制和約束，從而實現企業資金、資源利用的有效性，幫助企業實現戰略發展目標。因全面預算管理具有全面性的特點，因此能夠預先對國有企業生產經營過程中所需資源和資金進行調度、整合和分配，從而提高企業資源的利用率和精準性，實現高效率、高質量的成本控制，為企業經濟效益的提升提供保障。

（二）強化過程管理

全面預算管理強調資金管理的過程性，強化過程管理和控制的重要性。另外，

全面預算管理的全面性又要求企業各部門之間必須建立起高效的溝通機制，尤其是與財務部門之間的交流與配合，從而才能實現預算編制的合理性。此外，預算執行過程更注重全員參與性，讓每一名員工都了解到預算與自身的聯系，促使員工不斷進行工作流程的優化，以推動各項業務有序開展，最大限度地為國有企業實現降本、增效目標提供助力[2]。

（三）實現國有企業戰略發展目標

國有企業全面推進全面預算管理的最終目的就是幫助企業早日實現戰略發展目標。通過科學、專業的過程管理手段實現對企業資金的合理化利用，從而實現成本管控和過程監督，最大限度地保障企業能夠獲得穩定的經濟收益，因此，可以說，全面預算管理對于促進國有企業創新發展意義重大。不僅如此，全面預算管理的全面實施，能夠讓企業員工更加了解企業未來的發展方向和目標，通過對預算目標的層層分解，引導員工參與到企業發展中來，推動國有企業朝著預期目標穩步前進。另外，全面預算管理的過程性，又能夠幫助國有企業領導者隨時掌控經營指標的落實情況，確保戰略目標能夠順利達成。此外，針對企業預算執行情況還會建立起相應的反饋機制，從而讓部門能夠及時了解到預算執行過程中存在的問題，及時進行工作進度、資金分配的調整和優化，提高預算管理的實效性。

三、新時期國有企業全面預算管理的現狀

（一）組織機構配置不科學

企業組織結構配置不科學、組織架構不健全是當下國有企業全面預算管理推進過程中普遍存在的問題。雖然全面預算管理工作在國有企業已經開展了一段時間，然而，一些國有企業卻沒有建立起單獨的預算管理部門，預算管理部門的組織架構也存在很大程度的不健全，很多都是其他部門領導兼任，具體工作也都由各部門員工兼職完成，沒有形成專人專管模式，導致預算管理工作質量和效率都難以保障。甚至一些員工在開展預算管理工作時，僅僅是當作任務來完成，預算編制與企業戰略目標產生較大偏離，嚴重制約了企業預算管理工作的有序發展。另外，預算管理是一項極其復雜的工作，必須要各部門對照企業戰略目標結合自身業務需求制定合理的資金收支方案，否則難以發揮出全面預算管理的作用。除此之外，全面預算管理工作的全面性和全過程性就決定了其是一項需要自上而下、全院參與、全過程管理的工作，而并非依靠財務部門獨立完成。尤其預算編制、預算執行過程中更需要在預算編制部門主導下才能有序推進。因此，對于國有企業領導層來說，要想全面系統地推進全面預算管理工作，優化組織機構是首要解決的問題[3]。

（二）和績效考核體系脫鉤

預算執行監管和績效考核是全面預算管理的重要環節，甚至在一定程度上影

響了全面預算管理效果。然而，現階段，我國國有企業對于預算執行過程的監管以及對于執行效果的考核、評價和獎勵等都存在嚴重不足。一方面，缺乏有力的預算監管機制，導致全面預算管理效能大打折扣，無法發揮其對企業經營活動的有效約束和管理。甚至一些出現預算執行與預算編制偏離較大、預算得不到有力執行的情況，極大提升了企業運營風險。另一方面，部分國企沒有建立與全面預算管理相對應的績效考核機制，因此，對于全面預算管理缺乏科學、系統的衡量和評價，自然也無法發現全面預算管理體系中的問題和不足，造成全面預算管理水平難以提升。另外，預算與績效聯系缺乏緊密度，針對預算執行效果缺乏相應的獎懲機制，極大制約了員工參與全面預算管理的積極性。除此之外，績效考核指標設置缺乏科學性，績效考核流于表面，難以發揮考核的目的。

（三）信息化構建不夠充分

隨著信息化時代的來臨，國有企業已經加大力度推進企業信息化建設和發展，并取得了一定的成績，極大提升了國有企業管理效率和水平。然而，在全面預算管理信息化建設方面，國有企業還存在一定的滯后性。一些國有企業的預算管理工作還停留在手工編制階段，極大降低了預算編制的效率和準確性。不僅如此，全面預算管理的全員性和全面性強調了部門之間溝通交流、信息共享的重要性，然而，人工、手工模式的工作模式，難以實現信息、數據的高效共享。尤其伴隨著企業業務范圍的拓展，預算管理所設計到的數據量也隨之增加，傳統的以人工為主導的預算管理模式顯然無法滿足現代企業發展的需要。因此，構建現代化、信息化的預算管理模式十分迫切且必要。另外，信息共享度不高也是當下一些國有企業預算管理信息化建設中遇到的問題。在全面預算管理工作開展前，各部門之間的業務相對獨立，一些信息化建設起步較早的企業已經引入了各自的管理系統。但是，這些管理系統之間互通性較差，導致在融入了預算管理模塊后，依然無法實現信息的高速互通和共享，也因為無法滿足全面預算管理對信息數據的高效共享[4]。

四、新時期國有企業全面預算管理的策略

（一）科學進行組織機構配置

現階段，為了切實推進全面預算管理工作、發揮全面預算管理的實效性，推動國有企業實現高質量發展，建立起科學組織結構是十分必需的。事實證明，科學的組織機構是全面預算管理實施的重要保障。具體來說，在完善的組織機構的引領下，能夠對國有企業的預算管理工作流程進行認真梳理和優化，制定科學完善的預算管理制度，建立明確的預算管理責任機制，強化對預算編制、預算執行的監督與管理，同時做好全面預算管理工作的統籌和協調工作，強化部門之間的有效溝通和聯系，提高部門參與度，從而營造起全民參與的良好氛圍，為全面預算管理的有序推進奠定基礎。另外，科學的組織機構能夠成為國有企業戰略發展目標實現的有力抓手，幫助國有企業切實推進全面預算管理，強調對各部門預算編制合理性的審核，并且通過預算過程的有力監管為國有企業成本控制提供保障。此外，通過對預算執行過程的監管及時發現問題并有針對性地加以改進和完善，從而逐步推動國有企業全面預算管理體系的健全，為國有企業實現降本增效、提升核心競爭力提供有效推動力[5]。

（二）結合績效考核管理體系

為了保障全面預算管理的效果，國有企業必須提高對預算執行效果的利用，

即將預算監管和預算績效考核充分結合，建立起評價、獎勵之間的強關聯，從而充分調動起全面預算管理的全員參與性，切實推進全面預算管理在國有企業的應用。從企業的角度，首先要建立起科學、完善的績效考核體系，明確績效考核目標，細化績效考核指標。既要注重績效考核指標的科學性和可行性，又要形成分層、分級的指標體系。即針對不同層級、不同崗位、不同工作內容的員工要建立起有差異性的績效考核指標，從而達到考核的目的。而針對一個崗位或者部門涉及多項考核指標時，可參考工作內容的不同側重點優化權重，從而有針對性地進行績效考核。總之，要確保考核指標的合理性，即與崗位內容具有較高的貼合度，同時，要合理地設置考核周期，缺考績效考核的客觀性。與此同時，要建立起與績效考核指標相對應的獎勵機制，對于所有達到目標的員工必須要給予相應的獎勵，以提高員工的工作熱情，并在企業內部形成良好的預算管理文化。

（三）強化信息化管理的構建

針對當下國有企業全面預算管理信息化程度不高的問題，國有企業必須要加

快信息化建設的步伐，積極引入和搭建符合自身發展實際的預算管理平臺。實際上，信息化預算管理平臺的搭建不僅能夠極大提升國企全面預算管理的效率，同時也為國企實現管理模式的創新和優化提供思路，從而在信息化管理系統的輔助下，幫助企業全面改進預算管理效率不高、準確性差的局面，實現預算管理與企業經營管理同向、同步發展的目標，加速推進企業實現戰略發展目標。對于全面預算管理平臺的建設，既要注重科學性也要關注實效性。一方面，國有企業要明確信息化預算管理平臺的優勢以及對于傳統工作模式的創新，因此，要注重平臺的全面性，使其能夠滿足企業發展的需要。另一方面，還要注重系統的實效性。具體表現在現代化管理系統的引入和應用，要能夠與以往部門的系統進行有效對接和融合，從而在保障工作質量和效率的基礎上盡可能地降低員工的工作負擔。此外，系統要能夠與企業各項業務內容有效對接，從而實現系統的個性化和定制化，確保預算管理工作開展的穩定性。

除此之外，要借助系統化管理系統開展預算執行的過程化管理，包括預算編制、預算執行監管、風險預警機制等。通過在線管理平臺開展預算監管，設置預警值，對于部門超支情況及時進行預警和提醒，強化過程管理的重要性。同時引導部門重視過程管理，提早發現預算執行中的風險因素，及時采取必要措施進行規避，最大限度地保障企業預算執行效果，確保企業運營風險時刻在可控范圍內，奠定企業穩定運行的基礎。

五、結束語

進入新發展階段，國有企業所肩負的重要歷史任務和使命要求國有企業必須將實現高質量和創新作為其發展目標，以持續提升其核心競爭力。而全面預算管理工作的實施是提高企業內部管理效率、從而提升內部管理水平的重要助力，進而幫助企業實現成本控制和資產增值目標，推進國有企業持續發展。