企業全面預算的績效評價思考

文/夏祝冬 （中國石化銷售股份有限公司北京石油分公司）

全面預算管理是以企業戰略目標為基礎的管理機制，能夠全面反映出企業預算管理活動情況。企業要對自身發展方向進行分析，結合企業工作情況，將企業的戰略目標和績效目標相結合，深入分析企業預算管理情況，幫助企業在發展中發現管理問題，并調整企業的決策，提高企業管理水平。在我國經濟高速發展的背景下，全面預算管理體系在快速發展。全面預算管理能夠有效提高企業的資源管理效率，提高企業全面預算工作科學性，借助預算績效評價對預算情況進行評估，從不同維度判斷企業經營成果，促使企業實現精細化管理，為企業的戰略建立更全面、可靠的預算機制，有利于企業實現可持續發展的目標。

一、企業全面預算的績效評價的問題

第一，預算績效評價機制不合理。部分企業在績效評價設計上存在關注視角不夠全面的問題，比如從股東、集團的視角，更加關注企業的EVA、KPI 指標，從企業自身視角，更加關注客戶評價、各部門的績效貢獻，從員工視角，薪酬和成長是不容忽視的，而實際上企業在整個預算績效評價機制上設計是不夠科學和細致的，多數時候在符合企業發展方向這個層面會多少有所欠缺，因而導致預算績效評價的質量不夠高。

第二，預算績效評價指標內容及權重不夠合理。過去傳統預算績效評價指標多是考慮財務指標，隨著管理理念的革新，企業愈發關注非財務指標，但是非財務指標設置什么，設置幾個，財務指標、非財務指標的權重分配怎么調整，這些在具體實際操作中難度比較大，會存在因設置不合理導致的績效考評偏差，從而給企業的正常發展帶來負面影響。

第三，全員范圍的預算績效評價深入程度不夠。一方面，隨著財務共享、業財融合理念的發展，企業內部從事全面預算績效評價的管理人員面臨專業知識的更新迭代，要求他們具備更加復合型的知識結構，但是實際上復合型管理人才比較少，造成企業績效考評上傳下達中指標分解不夠深入。另一方面，部分員工對于全面預算、績效評價的認知還停留在“混日子”的認識上，因此沒有做到指標人人有責。這些人的因素，導致績效評價的深入到底，有效落實執行力不夠。

第四，管理流程不科學。在開展績效評價體系設置時，要確保管理流程能夠適應企業發展的方向，形成統一管理、合理分工的管理體系，確保預算績效評價工作得到全體成員配合，并形成規范的制度。但是部分企業的實際管理中，存在流程與要求不符、執行不合規的問題，同時監督機制沒有跟上，因此造成預算績效管理的成果達不到目標。

二、企業全面預算的績效評價的建議

（一）完善績效評價機制

第一，明確企業發展戰略及長期規劃。戰略要規劃的是企業往哪兒走，怎么走，如何配置資源。企業在實施全面預算績效評價時，要盡力設計能夠符合企業長期發展規劃和戰略要求的績效評價方案，認識到預算績效評價工作要以企業戰略規劃為目標，改變一年一個新方案的理念，至少要考慮3-5 年的規劃期間作出設計，同時要考慮股東、企業內部管理者、普通員工多層面的考核評價角度，將戰略進行逐級分析，將戰略轉化為具體可行的指標，并且讓領導層、中層管理者、企業員工都要清楚認知各自的預算績效評價角色，形成立體結構的全面管理，確保戰略和預算績效目標之間實現相互銜接，讓績效管理的具體指標落實到具體員工。

第二，構建科學的績效評價指標體系。企業在構建評價指標體系時，指標應該是根據企業發展階段動態調整。每個年度的工作任務會存在一定差異，企業在開展預算績效評價指標體系設置時，要對績效指標體系進行不斷調整，確保績效評價能夠契合這一階段的工作目標。

第三，將預算績效評價指標的責任落實到具體個人。壓力層層傳遞，指標層層分解。企業在開展預算績效評價指標設置時，要明確全體成員的權責，因為預算就是一種對資源的分配，每個部門、每個管理人員都會擁有一定的權利，同時也要承擔相應的責任。那么預算績效評價就是要對這些權責作出考核，盡量量化每個人的指標，確保人員職責和企業發展要求一致。通過對預算工作中指標進行細化分解，讓預算績效評價指標落實到具體的個人和部門。這一方式，有助于讓預算績效評價指標體系扎實落地，形成規范的管控方案。

（二）優化績效評價指標

科學的績效評價指標能夠準確反映出預算主體在預算年度內生產經營活動的成效。因此在選擇指標時要充分考慮“細致、全面、合理”這些要求，按照定量評價與定性評價相結合的方式，建立恰當績效的評價指標體系。傳統的預算績效評價多是采用績效責任書各個單項指標或者重點指標的匯總羅列，這樣最終的任務完成成果往往是和預算差異較大的，因此應該引入平衡計分卡的多維度元素開展考核。平衡計分卡體系從財務指標、非財務指標角度進行分析，能夠從各維度全面審查全面預算管理執行的情況。相對于傳統的績效評價指標體系，平衡計分卡視角的指標更有助于企業實現長期發展。通過對各維度的指標進行分解，幫助企業優化內部經營體系，深度挖掘企業經營管理達成情況，讓全面預算管理機制更加細致。具體而言，各維度指標設置如下：

第一，設置財務維度指標。在財務維度指標方面，要分析企業財務工作規范以及財務管理的科學性，判斷企業在財務工作中所存在的問題并進行整改。通過財務維度的指標能夠約束企業的財務行為，提高企業各項財務數據披露的及時性、準確性，并通過對企業收支情況進行分析，實現對企業預算管理事前、事中、事后全過程管控，以達到全員管理、全過程管控、全環節管理的目的[1]。以油品銷售公司為例，首先，衡量凈資產收益率、稅前利潤、營業現金比率。通過細致分析企業的收入、凈利潤等分析企業資本回報的情況以及評估企業可支配現金，考察企業價值，通過這些財務指標達成情況，分析企業工作是否達成了預期效果。其次，分析總資產周轉率。企業的總資產周轉率反映的是一定時期內銷售收入凈額與平均資產總額的比率，衡量企業的資產使用效率和銷售能力，該指標能夠體現出企業的經營績效。再次，分析企業成本控制情況。企業成本控制情況包括分析企業的成本、期間費用控制情況，判斷如何為企業控制成本。最后，分析企業償債能力。企業償債能夠分析，就要體現企業資產負債率等指標，分析企業是否可能無法及時償還款項。

第二，設置客戶維度指標。在客戶維度方面考核，主要是分析企業是否為客戶提供滿意的產品與服務，是否能夠有效服務客戶。企業客戶維度考核體現以客戶為中心的管理機制，企業要為客戶提供高質量、高水平的服務，通過為客戶提供持續、滿意的服務，為客戶創造更高的價值。企業要保持與客戶緊密的合作，通過滿足客戶的要求，促使企業實現價值增值。在油品銷售企業，目前正在運用評價客戶滿意度。客戶滿意度主要體現客戶對企業的認可度，該指標主要是以移動手機端客戶評價方式進行打分，判斷客戶對服務的滿意程度，并且通過客服回訪了解客戶差評的具體問題予以解決。另外，終端加油站的四率分析，進站率、加滿率、通過率、回頭率，通過對相關指標進行分析，衡量各個加油站的經營績效，同時也促使每個加油站有效地開展一站一策的營銷方法，增加銷售量和客戶黏性。

第三，設置內部流程維度指標。企業在內部流程維度的指標，要提高企業業務流程管理水平和經營效率，促使企業內部控制趨于規范和標準化。比如在油品銷售企業，首先，可以考核存貨周轉率，根據價格波動，通過控制各個加油站的油品庫存，從而控制油品進貨成本，獲得收益或規避虧損。其次，可以考核油品進銷存中的損溢管理水平，設定基準損益率，并且與獎罰掛鉤，這樣通過精細化的接卸油管理控制油品盈余虧損的范圍，獲得管理效益。再次，可以設置客戶投訴指標、客服滿意度指標，要求員工對客戶投訴迅速處理，對來電辦理業務的服務每筆有答復有解決。通過這些具體的內部業務流程管控，隨時發現問題解決問題，從而最終實現企業財務目標。同時通過常態化的監督檢查企業的員工制度執行情況，發現存在的問題，改進調整企業的管理流程，防范風險，促使全員在思想意識及操作環節上合規合法，從而促使企業的管理水平不斷提高。

第四，考核學習與成長維度。在學習與成長維度，反映的是企業員工的工作情況。這一維度實際上是圍繞著“干什么、學什么、缺什么、補什么”這四個點，重視人員在職業中的持續學習與成長，提高人員對企業發展的適應能力，確保企業提高人員的管理水平和操作水平。現在國家在倡導“大國工匠”的理念，現代企業管理中無論是管理人才還是技術工人都是企業競爭力的關鍵，培養并留住人才，才能確保企業的發展符合企業經營實際。在這一維度可以設置管理人員工學結合的培訓時長，操作人員技能等級通過率、各個專業線條的技術比武等等指標來作為考核評價內容。首先，重視員工培養。企業在員工培養時，要建立年度培訓計劃，并且考核計劃執行率，跟蹤分析各類學習完成情況以及員工管理水平、操作能力的提升情況。同時根據企業的管理目標動態調整培訓計劃，學習進步和薪酬激勵掛鉤，使員工的學習方向契合公司發展目標。其次，分析團隊穩定性。要考核部門主管的帶隊伍能力，關注小團隊的穩定性，在油品銷售企業，特別是要關注基層員工流失率這個指標，通過分析判斷各類人員情況，給予基層團隊建設設置更合理的評價指標，這樣可以起到穩定員工流失，同時增強凝聚力，為企業的發展奠定良好的人力資源根基。

（三）合理確定指標權重

企業在設置預算考核指標時，要結合企業的實際情況對考核指標權重進行適當調整。企業在對指標權重進行設置時，可以使用民主集中調研方式開展分析。具體操作是，以油品銷售企業為例，首先收集各部門經理、加油站經理的意見，經過測算，編寫整理預算考核方案初稿，然后再次組織上述人員集中討論，再整理修改并測算，最終形成一致意見的定稿方案。這種方式在實際操作中可以比較快速地對關鍵指標權重達成共識，相對簡單有效。通常而言，在開展預算考核時，預算相關指標存在一定動態性，不同年度的預算指標權重可能存在一定差異。企業按照上述方法，通過調整形成對各項指標權重在年度執行過程中會更為穩定。

（四）完善基礎管理流程

在開展全面預算的績效評價管理時，要分析企業的長期發展方向，分析預算績效評價環節具體的要求，通過預算實現企業戰略。通過落實預算績效評價制度體系，形成統一管理、分工明確的管理體系，將制度流程模板化管理，建立完善的管理機制，確保全面預算的績效評價工作發揮應有作用[2]。

第一，強化“三基”管理。“三基”就是基層建設，基礎工作，個人基本功訓練。全面預算績效評價工作要最終達到優良成果，就要抓好“三基”管理這個體系，確保評價機制能夠適應企業的發展。首先，抓好基層建設。因為預算管理的體系根基在基層，從另一個角度理解，就是培養“責任心”，管理層層下達，管理部門是怎樣組織開展的，基層團隊是怎樣實現目標的，這個就是形成了企業的發展成績。在全面預算績效評價管理的過程中，有效地讓各個職能部門、創效單位各司其職，明確主體責任，管理人員充分調動每個員工的積極性，這樣才能確保全面預算的績效評價工作發揮應有的作用，形成規范的全面預算績效評價組織體系。其次，做好各項預算基礎工作的管理。預算最終的執行都在各項業務流程中，績效評價的數據來源就是在各項基礎工作中產生，因此要做好各個部門的職責說明書，盡量模板化操作，這樣可以保證預算績效考評結果的合理性。例如給加油站下達各項任務指標，銷售量、費用控制、用工人數、安全環保事故否決、工作紀律的紅線等等，同時明確各個指標的評分標準和考核權重，從而每個基層單位都可以一目了然地讀懂績效，也就知道了評價結果是從何而來。再次，基礎流程最關鍵的是人的環節，具體的工作要落實到具體的責任人，通過反復的工作學習，讓每個人對自身創造價值、完成業績、達到效果的專業化工作熟練操作，從思想和行為上把分解到自身的績效職責認真執行。

第二，完善全面預算績效的評價組織。全面預算的績效評價作為企業管理工作的重要環節，通過優化績效評價的組織，能夠推進預算績效評價工作的要求有序執行。從當前大部分企業的預算績效執行狀況看，企業采用的是統一領導、分級管理的模式，由負責預算績效的專門部門牽頭，各部門配合到其中。在實施預算績效管理時，要重點注意動態監督評價，專項審計監督、紀檢監督、財務監督多種手段并用，可以促進預算績效評價的有效執行。全面預算的績效責任主體包括企業負責人、管理層、預算績效管理方面的專家。企業領導層之間以及部門管理人員之間的相互融合、溝通非常重要，要重視業財融合，只有管理人員充分參與到績效評價當中，在具體流程工作中業務人員和財務人員充分配合，才能讓這個過程管理的工作要求得到層層分解并有效執行，確保預算績效評價方案得到全體人員認可[3]。

第三，強化預算績效評價的可操作性。指標選取上，盡量使用可以量化評價的指標，這樣在預算績效評價時，便于數據收集和對比分析。重點環節包括預算績效教評的數據收集、指標分析等，提高評分科學性以及可信度，提高預算績效評價工作的合理性。

第四，合理確定考核周期。企業開展全面預算的績效評價，考核周期可以分為月度、季度和年度考核。按月兌現，月度考核以“量、效”等關鍵績效類指標為主，季度考核以管理類指標為主，年度考核對關鍵績效類指標、管理類指標以及加分項進行綜合評價。

第五，設置合理的獎懲措施。在開展績效考核工作之后，要形成科學的獎懲機制，落實考核結果的應用。首先，月度、季度考核結果的得分要直接和領導干部、管理人員等各層級人員掛鉤。總公司有統一執行標準，分公司有具體的執行措施并且可以有個性化的二次分配調整。調整依據是自身的經營規模、創效貢獻等，根據這些指標的綜合測算統籌優化使用薪酬額度。其次，優化年度考核結果應用。在年度考核結果用于年終兌現中，各層級績效要和年度考核成績掛鉤，績效基數統一核定，但是兌現額度要結合實際工作完成情況按不同檔次兌現。

三、結語

全面預算管理作為企業開展精細化管理的重要方式，借助全面預算績效評價，有助于企業發現在全面預算管理過程中所存在的問題，從而提高企業的管理水平。本文通過對企業存在的績效評價機制、評價指標、管理流程等具體問題分析，提出了可行性的建議。認為在預算管理的具體工作中，要結合企業的經營實際，分析全面預算管理工作的要求，讓企業全面預算管理績效評價工作為企業管理的優化提供支持。企業在未來只有進一步優化管理流程，動態改進績效評價方案，才能提高企業的管理水平，促使企業實現可持續發展的目標。