財務共享模式下集團企業資金管理研究

文/洪峰 （浙江省國有資本運營有限公司）

集團企業為了擴大發展規模，在各地設立了子公司，隨著經營范圍不斷拓寬，財務管理問題日益顯現，尤其是資金管理分散、效率低等問題較為明顯。集團企業與子公司之間因地域不同，加之自身管理模式有差異，財務相關信息傳遞極易存在滯后性弊端，無法實現資金數據統一管理，這一弊端阻礙了集團企業的高質量發展。在財務共享管理模式下，集團企業會搭建共享平臺，以此打破地域限制，隨時掌握子公司財務管理情況，加強對集團企業以及子公司的資金統一管理。建議集團企業管理者創新以及優化傳統的資金管理模式，不斷提高資金管理效益以及財務管理水平，為集團企業實現長久發展奠定基礎。

一、集團企業資金管理內容

第一，融資管理。該管理是任何一個企業想要實現規模化或長久發展的基礎，能夠籌措集團企業運營所需資金，也是一切資金活動的起點。第二，投資管理。該管理作為財務管理的核心環節，是將某種有價值的資產投入到某個集團公司或項目中，以獲取收益的過程，合理的投資決策有利于集團企業發展。第三，營運資金管理。營運資金是指為滿足集團企業日常經營活動所需的資金，包含流動資產以及流動負債。

二、財務共享模式概述

（一）內涵

財務共享模式是信息化時代新出現的管理模式，是指集團企業通過構建云計算系統，突破傳統管理模式弊端，即時空壁壘，以信息為載體，以計算機比為工具媒介，整合以及處理集團企業以及子公司各項財務信息與數據，為集團提供更高效以及便捷的服務管理模式，為實現資金集中管理奠定基礎[1]。

（二）優劣勢分析

優勢：一方面，有利于降低集團企業運營成本。財務共享模式下，集團企業構建了財務共享平臺，為了提供更多的便利，需不斷投入相應的資金用于軟硬件建設，促使信息化水平逐漸提高，管理者更容易借助云計算實現資源的合理分配，相同業務的協同處理可縮減業務處理時間，減少人工成本費用以及整體運營成本[2]。另一方面，可有效結合集團生產內容，提高集團財務工作效率。財務共享模式下，集團企業能夠通過大數據以及云計算等技術的廣泛應用，打破空間壁壘，幫助其調整財務結構，實現資源整合，可讓財務人員有限的精力集中于集團企業戰略決策中，以免簡單的核算工作無法完全體現財務人員自身價值，提高財務工作效率。

劣勢：財務共享程度的不斷深入，集團有關信息會被大量披露出來，包含財務信息、經營信息等，極易增加信息管理難度與風險，一旦財務信息被泄露，會對其造成巨大的威脅以及經濟損失，影響長久穩定發展。

三、財務共享模式下集團企業資金管理工作中存在的問題

（一）集團企業資金管理相對分散

第一，未能實現資金集中管理。部分集團企業管理者以及子公司管理人員對資金集中管理認識不夠全面，片面地認為資金集中管理會損害自身企業的正常運營，其資金的日常收支也會受到影響，導致認同感缺乏。加之資金管理平臺設計不夠合理，導致集團企業財務資金歸集困難，子公司資金使用限制多等問題發生，制約了集團企業的平衡性發展，不利于日常運營以及資金管理工作的落實[3]。第二，因集團企業落實財務共享模式管理過程中，未能重視各管理系統間的集合，導致系統獨立運行，信息傳輸以及分享不暢，各功能之間出現脫軌現象，影響財務信息化管理系統的運行效率以及資金管理效益。第三，境外資金管理不當。隨著我國經濟發展日趨迅猛，諸多集團企業也順應全球經濟化發展趨勢，進行境外投資。境外投資跨區域較廣，加之拉的戰線較長，往往使得資金分布分散，無法實現有效管理。加之不同國家相關政策不一致，境外政府干預等因素影響，導致項目開展所需資金與預算資金存在較大出入，出現超預算現象，導致風險問題凸顯。

（二）資金管理職責劃分不夠清晰

為了保障資金管理水平，集團企業需明確不同崗位工作內容。因在財務資源整合以及財務活動開展等環節，極易出現工作職能界限不清楚以及管理死角，甚至會有管理步驟重復的問題，影響各項活動的有序開展。現階段，部分集團企業管理者并未認識到這一要點，在職責劃分上未能遵循不相容崗位分離制度，存在職能交叉現象，難以形成良好的管理氛圍[4]。與此同時，在傳統資金管理模式下，子公司是在固定時間內上交運營收入，集團總部依據預算計劃下撥資金數額給分公司。若預算資金與業務活動開展所需資金存在較大出入，是因預算不規范造成，需要子公司向集團企業提出資金申請，而集團企業管理多受跨地域影響，進行分級審批。雖各集團企業已設立了資金收支制度，但具有較為復雜的層級管理弊端，導致資金收支管理效果不理想。

（三）財務共享深度與廣度待擴大

現階段，諸多集團企業財務共享仍舊以財務會計為基礎，反映了管理部門對該管理模式的理解不夠全面，對財務概念認識較為淺薄，定位較低。若長期如此，極易導致財務共享停留在傳統的費用報賬、報賬平臺或是銀行和企業之間的聯系，無法實現成本管理、預算管理以及稅務管理，為了真正起到助力集團企業實現高質量財務管理水平的作用，財務共享應當是全方位、全過程的共享，也就是業務、財務以及稅收的一體化共享管理，對此，集團企業應當從該方面入手，全面打造共享服務平臺。

（四）未能重視資金風險問題防范

集團企業資金管理分散極易出現管理缺位現象，降低了集團企業對子公司資金運營的監管力度，出現子公司資金管理各自為政現象。在分散管理模式下，存在多頭開戶現象，加之各子公司之間存在資金分布不均衡、內部資金沉淀、資金使用成本高等現象，增加了集團企業資金管理風險發生率，長期如此會影響集團企業綜合競爭力的提升。這一問題的出現與管理者缺乏資金風險防范意識、防范能力不足、風險識別以及防范手段落后等因素有關。

（五）系統更新與員工培訓不及時

財務共享模式下資金管理工作的開展需要各項操作系統支持，其中資金處理、預算管理等操作系統是共享平臺有序操作的基礎。為了實現系統的升級以及功能的完善，集團企業需不斷加大資金以及技術等方面支持，但實際落實過程中，諸多集團企業存在系統更新以及員工培訓不及時現象。當前系統中尚未對業務流程全部覆蓋，導致財務共享模式作用被削弱。與此同時，該項工作的落實離不開專業化人才，唯有對財務人員進行專業培訓，才能確保其更好地利用系統。但因集團企業對更新后系統培訓不夠重視或不及時，導致員工無法及時適應新的系統，不利于工作效率的提高。

四、財務共享模式下集團企業資金管理模式優化對策

（一）優化集團企業資金管理系統

第一，集團企業管理者需提高資金集中管理重視程度，不斷加大投入力度，提供人力、物力以及財力等支持。與此同時，需完善資金集中管理相關制度，對資金集中管理各項工作內容進行規范，引導以及約束員工行為，使得企業財務管理功能完全發揮出來。此外，資金集中管理過程中，需合理選擇集中管理模式，確保適宜集團企業發展需求。

常見的管理模式有報賬中心、結算中心、現金池賬戶三種模式。報賬中心的構建可實現投融資、資金收付以及使用統一管理，確保資金管理審批權以及決策權高度集中，適宜業務單一、分公司制高度集中的集團；結算中心負責投融資、資金收付以及結算，集團企業擁有投融資決策權，子公司設有財務機構以及銀行賬戶，子公司具有核算以及財權獨立的特征，適合中小型集團企業；現金池賬戶設立能夠通過內部資金調度實現集團企業資金集中管控，對此，集團企業需合理選擇。

第二，信息化時代背景下，任何一家集團企業的發展都離不開信息技術的支撐，可實現“組織扁平化”“分布式生產”等目的。對此，集團企業需從市場中引進適宜的管理系統，合理運用先進信息技術手段，例如，大數據、云計算、人工智能等，增強各子公司之間財務信息傳輸與交流，使得財務數據更具信息化，確保各管理系統間高度集成，實現業務高度聯動，達到信息流、資金流、業務流的整合，為集團企業相關決策提供信息支撐。

第三，境外投資管理。對集團企業而言，資金集中管理能夠保障資金的安全性、流動性、效率性，在境外投資活動開展中，要加強資金統籌管理以及結算安排工作，從而降低資金風險，保障境外投資工作有序開展。具體而言，集團企業應當從內部資金調動情況落實分級審批，對境外資金進行統籌管理，依據相關國家以及地區實際情況，整理以及歸納資金。在集團企業開展境外投資活動過程中，需加大外匯資金風險防控力度。首先，集團企業需依據權責一致的原則，制定相關責任以及管理范疇；其次，要對可能出現的資金風險環節進行管控，提高集團企業境外投資工作的有效性；最后，需結合境外單位所在國家、地區相關法律法規，制定相應的管理要求，建立健全境外資金管控體系，實時監督境外資金出入情況。

（二）合理劃分資金管理職責權限

一方面，集團企業管理者需理順管理關系，建立職務分工控制制度，從組織結構設置上確保資金流通安全。也要建立內部監督制約機制，資金管理人員需實行不相容崗位分離制度，合理設置會計、出納等工作崗位，劃分各崗位員工職責權限，制作崗位職責說明書，使其知曉自身工作內容，形成相互合作、監督以及制約的工作機制。

例如會計與出納人員不能相互兼職，不得一人辦理資金流通全部過程。另一方面，需加強對資金預算編制、執行以及考核等各個環節的管理，規范貨幣資金的管理程序，確定資金審批權限以及制度，超限額或重大事項資金支付需要進行集體審批，合理管控資金支出，避免資金流失。

（三）擴大財務共享深度以及廣度

第一，搭建集團財務共享中心，實現產、財、稅一體化管理目標。首先，需設立共享成本管理系統。集團企業管理者應當遵循業財一體化發展理念，將業務活動各個環節納入系統管理中，實現業務活動開展全過程實時監控，做好成本消耗指標的對比分析，可預警超預算支出，合理分配制造成本，導致精細化管理目的。其次，需搭建資產管理系統。確保資產購置審批直至驗收環節均有嚴格把控，收錄相關信息，確保后續資產使用、維護以及處置等環節能夠實現實時監控，從而將財務管理與資產實際管理有機結合，保障賬實一致，實現資產信息共享價值。第三，需搭建稅務管理系統，將其作為一個獨立的模塊，通過共享掃描識別碼、專用發票認證等，共享納稅申報以及納稅報告，高度整合財務以及稅務數據。第二，需建立開放式財務共享中心。集團企業需建立一個多功能共享的中心平臺，確保涵蓋外部供應商、客戶、分銷商、經銷商以及稅務等功能，可及時查詢有往來業務的各企業間相互往來交易的進展情況，便于提醒雙方及時辦理應收應付或預收預付等業務。通過科學以及合理化的財務流程實現常規財務數據的整理與歸納，最大限度滿足集團企業提升財務管理水平的要求。

（四）加大集團企業風險管控力度

第一，集團企業管理者需不斷強化資金風險防控意識，明確其重要性，以專題講座的形式加大風險管理宣傳力度，營造全員參與的環境氛圍，提高相關人員風險管理責任意識。第二，需成立風險管理小組或部門，負責風險對策的制定以及根東執行，配置高素質人才，確保其具備風險識別以及處理能力。借助技術手段，搭建風險數據庫，定期對風險數據庫進行更新，優化企業風險數據預警模型，制定相應的風險應對策略，將集團企業財務共享風險降至最低。

與此同時，也要時刻關注內外部環境變化，例如集團企業資金運營情況、市場相關行情等，深入挖掘數據信息背后的價值，提前做好防御工作，提高風險防控能力。第三，集團企業要不斷完善內部控制制度，在資金預算、控制、監督以及考核等環節進行嚴格控制，確保相關人員在落實各項工作中出現隨意性以及經驗性行為，降低管理風險。

（五）建構系統化的人才培養機制

一方面，集團企業管理者需要及時了解資金管理部門以及財務人員工作需求，結合財務人員對現行管理系統應用感受，邀請專業人士對系統適用性進行綜合評估，提出相關優化意見。若企業缺乏自行升級系統的能力，可與第三方軟件公司進行合作，結合資金管理、財務共享、業務活動等各項需求，在維系系統穩定運行的基礎上實現系統模塊的重新構造或功能的升級。另一方面，集團企業需要重視員工培訓，通過理論以及實踐培訓，不斷提高財務人員專業操作水平以及綜合素養，使其具備豐富的理論知識以及熟練的計算機操作能力，被動向復合型人才發展[5]。

五、結束語

財務共享模式下，集團企業能夠實現內部跨企業、跨部門管理，可有效提高財務管控能力。但現階段，諸多集團企業在該管理模式下，落實資金管理過程中存在些許問題或不足，亟待改進。建議集團企業能夠立足自身實際發展情況，充分發揮財務共享管理價值，從資金管理系統的優化、崗位職責明確、財務管理深度以及廣度拓寬、風險管理等方面入手，實現精細化、規范化管理目的，全面提高資金管理水平，為集團企業發展提供助力。