關于國有企業薪酬改革的一些思考

趙穎博 張彧滔

（天津大學建筑設計規劃研究總院有限公司，天津 300073）

0. 引言

為激發國有企業發展活力，構建與現代企業發展相適應的人才隊伍，發揮薪酬的激勵作用，隨著國有企業改革的逐漸推進，故當前國有企業的薪酬制度改革恰逢其時。薪酬內容是人力資源管理的重要組成部分，是企業引人和留人的核心，是提升市場競爭力的關鍵。同時，薪酬管理體系是現代企業管理制度的重要組成部分，對于企業的運行效率和員工的積極性起到直接的調節作用。故此，構建科學的薪酬體系對于提升現代企業內控管理水平、完善績效管理體系、建設多條員工職業發展通道等方面提供基礎保障。

1. 薪酬改革背景

國有企業薪酬需要改革，是內外部綜合多重因素的結果。在外部，競爭日益激烈的市場變化，要求企業能夠提供更具備“外部競爭性、內部公平性”的薪酬分配體系。內部，則是為了對標更高的現代企業管理要求，要求薪酬制度要與現代企業管理制度相適應，對標行業薪酬標準結合企業實際進行薪酬分配，發揮主動激勵和適度約束的作用，激發員工積極性[1]。原有的參照事業單位薪酬體系，已經從“能用”變為“不能用”，從“好用”變成“不好用”。薪酬的有效激勵，體現在以員工績效為導向，落實“按勞分配”，促使員工做出更高績效[2]。員工績效的提升會使企業獲得更多的利潤，從而有能力給予員工更多的薪酬，這樣實現企業內部良性循環。總之，科學合理的薪酬體系對員工隊伍具有激勵作用，調動員工的執行力和積極性；相反，扼殺員工的工作積極性和擾亂員工隊伍的穩定性，勢必帶來人才流失的問題，威脅企業的穩續發展。因此，圍繞公司發展戰略和組織架構，建立適應市場競爭的薪酬體系，對于企業找人、留人、發展人具有十分重要的意義。

2. 薪酬制度存在的問題

2.1 外部市場競爭力有所降低

從外部來看，隨著新經濟時代的到來，互聯網企業迅猛發展，國有企業薪酬體系的市場競爭力有所降低，薪酬福利的優越性不再明顯。激勵效果不盡如人意，形式較單一，中長期激勵機制沒有體現，沒有體現員工成長與企業發展的同頻共振、工資與經濟效益匹配的增長機制。

2.2 “大鍋飯”現象依然存在

國有企業的薪酬分配比較注重公平性，多數情況與資歷、職稱相掛鉤，行政職務、技術職務與工作年限決定了員工薪酬崗級。更為重要的是，薪酬制度已與外部環境和企業發展不相適應。這樣的薪酬分配制度，缺乏激勵性，容易讓員工對工作崗位產生懈怠的想法，打擊員工的工作主動性和創造性，掩蓋了崗位價值和業績貢獻的體現。

2.3 員工績效考核不科學

企業通過將績效考核反映于薪酬分配中或者引入以工作目標為導向的考核機制這兩種辦法，使得薪酬與績效充分聯動閉合。依據企業戰略，為員工設置合理的工作目標，以此制定考核標準，通過考核評價出每位員工業績情況，反映到薪酬分配上。所以，從績效管理的角度來說，正確區分不同員工的績效考核結果至關重要。然而，因國有企業的管理基礎和人資管理水平，尤其是績效管理存在差距和不足，企業難以科學評估不同序列間的不同層級崗位的不同績效，也就不能在薪酬體系中予以合理體現，可以看出，與薪酬體系配套的相關制度不完善。績效管理沒有同步更新，缺乏對員工績效的量化評價，導致員工出現工作動力不足的情形[3]。應建立一套差異化的目標考核引導管理體系和激勵分配辦法，以企業效益為導向，以崗位價值和貢獻為標準，有利于充分調動員工工作積極性，形成吸引人才、留住人才、用好人才的良性的薪酬績效管理體系。

2.4 未設立多條職業發展通道

國有企業現行薪酬體系和薪資標準是參照事業單位原有的薪酬體系，崗位序列和崗位等級設置過于粗放，未考慮員工成長的長期性，職級設置較少，職業發展通道過窄。職業發展通道一般僅有管理、技術兩條通道，通道長度短，每個序列根據職稱或職務僅有4 ～5 個等級，很多員工的職業發展與職稱、職務緊密相關，導致大部分員工慢慢喪失工作熱情。因此，國有企業同樣需要盡快改革，構建一個更寬、更長與員工成長相匹配的職業發展通道。

3. 薪酬體系競爭力下降的原因

薪酬制度改革一直是國有企業內控管理工作的重中之重，國有企業一直在探索薪酬改革，薪酬結構不斷改變，但是由于歷史遺留問題、平均主義等影響，現行的薪酬制度與現代企業管理要求依然存在差距。國有企業薪酬體系競爭力下降，探究原因，主要有以下3 個方面。

3.1 企業經營業績增長放緩

近年來，受疫情影響，市場經濟下行，各行業市場競爭進一步加劇，疫情困擾、經濟下行，企業經營業績不再重復過去高速增長的狀況，經營業績增長放緩或下滑。國有企業工資水平與經濟效益和工作效能的提高息息相關，因此，國有企業薪酬體系的市場競爭力必然會受到影響。

3.2 國有企業人力資源管理水平有待提高

國有企業大多由過去的事業單位改制而來，對標現代企業管理要求，在人力資源管理方面依然存在較大差距。未來，現代企業人力資源管理要在崗位價值評估、職業發展通道設計、任職資格管理、寬帶薪酬設置、績效管理等方面著重發力，提升管理水平。

3.3 國有企業缺乏中長期激勵機制

大多數企業還未建立中長期激勵機制，可以通過打造行政管理層、核心人才與企業的利益共同體，強化激勵約束作用，成為吸引和留住骨干人才、調動人才活力的有效方式。所以，大多數企業要采取有效措施構建中長期激勵機制，逐步改變中長期激勵機制缺乏的現狀，與關鍵人才形成利益共同體。

4. 薪酬改革目標

適應國有企業不斷向深水區進行改革的需要，國有企業三項制度改革成為企業發展的主要任務，為了對企業內部的配置資源起到決定性作用，同時對標本行業優秀企業，改革當前國有企業的薪酬體系，提高資源整合運營效率，助力企業又穩又好發展。調動工作積極性，提升員工內驅力，新生代員工思想活躍、波動較大，企業歸屬感欠缺，因此國有企業亟需進行薪酬改革，調動員工的主觀能動性。

目前，許多國有企業對于薪酬分配機制的作用存在認識不到位的現象。為建立一個能夠持續助力企業發展、并且適應企業化運作的薪酬體系，根本是圍繞企業戰略和達成業務目標，吸引、留住和發展骨干人才，不斷提升員工獲得感。

（1）優化薪酬結構，精簡薪酬科目。甩開事業單位工資包袱，輕裝上陣。原有參照事業單位的工資體系，經過多年疊加，少則十幾項工資名目，多則二十余項工資名目，名目繁多，對于企業內部各部門而言，員工用工成本逐漸增多，由于是被動性的工資體系，績效部分在變小，調動員工積極性越來越難。（2）明確發展通道，提供多種可能。新體系同時設置多條發展通道，通道內可向上晉級，通道間也可以橫向流動。根據企業未來發展需要，系統策劃搭建適合生產部門員工、研發部門員工和職能部門員工的職業發展體系，設定不同的層級、明確各層級的任職資格，明確晉升、流轉機制。通過重新劃分崗位序列實現多條職業發展通道。依據員工的學歷、職稱、注冊、工作業績等條件，采取增加崗位職級的方法，延伸員工職業發展通道，從體系設計上彌補崗位序列簡單、崗位層級簡短的問題[4]。（3）打破舊有體系，強調績效導向。新體系以績效考核為中心，強調績效導向，打破原有因身份、資歷導致的不合理發薪。薪酬體系的優化包括不同類別人員薪酬模式的優化、薪酬結構的調整、獎金分配的優化。薪酬結構中的固定工資部分，結合薪酬測算進行確定。職業發展通道的初次模擬套級套檔是薪酬測算的前提條件。

5. 薪酬改革思路

5.1 完成組織與崗位優化

構建科學合理的崗位制度，明確各部門和各崗位職責，為崗位價值評估和構建員工的職業發展體系打下基礎，建立崗位職級模型、各序列的任職資格模型。實現崗位的橫向即序列、縱向即職級的重新梳理，以此作為薪酬改革以及績效管理改革的基礎。

5.2 建立績效管理體系

通過分類考核、多角度綜合評分的方式，引導各部門關注業務發展，聚焦重點工作，重視管理提升。堅持效益導向、體現因崗位變動收入能增能減，保證員工的薪酬狀況與企業發展階段、生產經營情況相符合，與個人績效考核結果聯動，使得薪酬與考核結果一致；強調崗位職責和能力業績對員工收入的絕對影響，薪酬分配主動向骨干員工傾斜，各崗位間薪酬差距保持適度差距；堅持根據崗位確定薪酬標準、變動崗位調整薪酬標準，員工薪酬標準嚴格依據崗位而定。堅持全員考核、分類施策，以業績為目標、績效為抓手，搭建績效管理考核制度[5]。同時，薪酬分配機制與組織效益和員工考核結果緊密關聯，既要適當拉開員工之間的收入差距，又要體現能增能減的收入分配機制，充分發揮薪酬分配和績效管理的激勵約束作用。

5.3 啟動固定薪酬改革的工作

職能管理崗位按照崗位價值評估的方法，對崗位進行打分排序劃級，各部門組織對人員進行模擬套崗，從而確定員工的崗級/職級。各生產人員和研發人員，按相關性最重要的幾個維度進行評分、排序，按照各層級控制比例，從上至下依次套級。對所有人員模擬套級的前提下，在工資總額盤子控制下，經過反復多輪測算，調節院總體固浮比（即固定工資占薪酬總額比例）[6]。薪酬改革完成后，在全局上，將會改變原有“取酬方式單一、價值導向模糊”弊端，形成更具有激勵性的薪酬發放體系。

5.4 建立薪酬管理制度

在薪酬測算的同時，對新舊體系下，各類人員的薪酬總額的變化情況、固浮比的變化情況進行對比分析，最終確定職級/崗位工資標準。概括而言，新薪酬體系主要是體現崗位特性的結構工資模式，大體上由基本工資部分、崗位考核部分、與效益掛鉤部分共3 個層次，強調崗位價值和崗位貢獻。通過固定薪酬新體系的初步運行，在實踐基礎上，適時發布薪酬管理制度。

6. 薪酬改革成果

首先，工資項目大幅減少。實現了為企業發展不斷蓄能、適應企業化運作的薪酬發放體系。其次，確定企業整體工資大盤子。通過測算，對首尾的固定收入部分重新進行分配。在工資大盤子基本不變的前提下，進一步提升骨干員工的薪酬水平，向關鍵崗位、重點員工傾斜，是企業在推進薪酬改革時要考慮的關鍵問題。這樣的改革更加貼合正態分布規律，較為體現統計學特點。改革前后，依據績效及崗位價值情況，重新分配績效首端和末端固定薪酬，實現獎勤罰懶，強化績效導向。最后，建立多條職業發展通道。員工可以在縱橫兩個方向上進行職業發展選擇。員工水平方向的流動有了制度依托，以及層級的對應關系。新的薪酬體系建立后，員工職業發展通道得到厘清，收入分配制度得到進一步規范，激勵約束機制得到完善，員工主動性和創造性得到有效激發。

7. 結語

薪酬改革真正實現了“績效工資、績效考核、固定薪酬”的三體系聯動。其中，組織績效按組織類型進行考核，主要影響部門負責人的浮動薪酬。個人考核則關注個人成長，聚焦產出貢獻，主要決定職級職檔晉升，影響固定薪酬。績效考核則從組織和個人兩方面，聯動固定、浮動薪酬，指導總院生產運營，以及職能管理提升。薪酬改革與績效考核相互作用更加明顯，績效結果將作為員工職級調整、推選優秀、職務晉升、勞動合同續聘評價等工作的關鍵指標，發揮績效的導向作用，員工的積極性和主動性得到激發，實現企業發展與員工成長的同頻共振。企業發展要樹立正確的發展觀，穩續可持續的發展，而不是只顧當前以產值進行衡量的發展路徑。薪酬體系的建立需要績效管理變革的支撐和保障，包括綜合合同、質量、技術、科研、管理、人才、文化等多方面因素。建立符合行業特點和企業實際，基于企業效益和崗位價值、貢獻績效評價體系，使員工績效得到準確衡量，為薪酬激勵提供基礎。最終，企業營造多渠道價值創造的文化氛圍，人力資源價值充分得到發掘，實現企業高質量平穩發展。