阿里巴巴“1+6+N”組織變革八大啟示

張小峰

2023年3月28日，阿里巴巴董事會主席兼首席執行官張勇發布全員信，宣布啟動“1+6+N”組織變革，其中，“1”是阿里巴巴集團，“6”是阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、國際數字商業、菜鳥、大文娛等阿里的六大板塊業務；“N”為高鑫零售、銀泰商業、阿里健康、盒馬、夸克等其他重要業務。5月18日，阿里宣布六個分拆板塊的董事會組建完成，在新的組織架構下，阿里巴巴從大集團轉向控股公司，讓六大BG獨立，六大BG的CEO在各自董事會的領導下，對各自的經營結果和合規性負責，張勇依然是阿里巴巴集團董事局主席兼CEO，阿里巴巴董事會也新設兩個委員會審批各業務集團的部分最重大事項，但不再干預具體業務。

從阿里巴巴新一輪組織調整中，我們可以發現組織變革的八個必然趨勢。

劃小核算單元，強化經營責任制

過去阿里強調“大集團”，但是“大”本身就是問題，企業規模大了以后，組織慣性極易帶來“僵化”，也必然會帶來“官僚主義”、“推諉扯皮”、“管理內耗”等“大企業病”，阿里巴巴也意識到這一點，2020年，阿里推行多元化治理結構下的經營責任制，各個BG要建立獨立核算體系，承擔本業務板塊的經營責任。

“經營責任制”指的是在事業群（BG）層面放權，業務總裁承擔更多責任，成為一個商業leader（即小號CEO），除了對業務負責，還要管理財務、法務、人力、公關等，類似一個獨立的公司，業務自給自足。

“分家”以后，阿里集團內部虧損板塊第一選擇是如何省點花、找出路，裁員優化，減少開支也成為必然選擇。阿里巴巴提倡經營責任制，就是希望能夠真正從頂層生產關系入手釋放組織活力，讓員工真正走向為自己業務而戰。

效果是顯而易見的，盒馬創始人侯毅去年就開始強調“狠一點，苦一點”，早早“勒緊褲腰帶過日子”。

當然，劃小經營單元，獨立核算，這種方式，很多年之前就有了，而且對于激發團隊活力，效果極佳。無論是小崗村的包產到戶，還是國家的分稅制改革，亦或是華為的獲取分享制，分灶吃飯和碧桂園的成就共享和同心共享計劃，這些都是典型的經營責任制模式。本質就是擺脫大鍋飯，獨立核算，激發自主價值創造。阿里巴巴推動經營責任制，就是想解決激勵問題，協同創造價值，讓位于獨立創造價值。

授權：戰略決定管控模式

多元化集團公司，不由自主的會進入財務管控狀態。強管控型的模式，僅適用于同質化業務較強的集團企業，例如國家電網、中國移動等，按屬地區分下屬公司，不同區域之間業務模式近乎同質化，同一套管理模式，可以實現規模化效應，所以國家電網“三集五大”的運營管控模式，行之有效。

作為多元化集團公司，業務多角化，不同BG面臨的客戶群有顯著差異，內部技術平臺、管理平臺也有不同要求，運營管控和戰略管控顯然無法滿足復雜多變的組織內外部環境，強管控的手段，早晚讓位于財務管控。

需要注意的是，同一家公司內部管控方式也可以差異化，例如華為下設三大BG，運營商、企業網、消費者，運營商BG和企業網BG都是ToB解決方案型商業模式，底層的技術也相通，所以一直采取的是運營管控，而消費者BG，作為C端產品銷售型商業模式，在客戶群體、市場策略、技術突破、品牌定位、渠道選擇、組織能力、人才選擇上有顯著差異，所以2019年，華為針對消費者BG，施行了純戰略管控模式，華為公司總部以董事成員身份進入消費者BG董事會，消費者BG董事會自行開展日常決策。

接班人一定要“群體培養”

組織變革，戰略、組織、干部鐵三角是系統工程，所以企業在確定戰略規劃之后，除了關注組織規劃，還要關注干部規劃。很多企業戰略和組織規劃的很理想，關鍵時刻干部頂不上，再好的規劃，也很難落到實處。

阿里巴巴1+6的業務格局，除了解決組織問題以外，也將馬云、張勇后第三代阿里掌門人的問題一并納入視野。張勇是阿里云董事長兼CEO，吳泳銘、戴珊為淘天集團董事長和CEO，俞永福為本地生活集團董事長兼CEO，J.Michael EVANS、蔣凡為數字商業集團董事長、CEO，蔡崇信、萬霖為菜鳥集團董事長、CEO，樊路遠為大文娛集團董事長兼CEO，6大業務格局，獨立發展，既有利于提高各業務單元的活力，也有利于培養經營者和企業家，未來阿里巴巴的接班人應該也會從以上人選中產生。

需要注意的是，接班人培養一定要避免“欽定太子”，華為創業初期，天才少年李一男火箭式躥升，愛才如命的任正非甚至笑稱李一男是自己的“干兒子”，結果李一男以內部創業身份離開華為，日后創辦港灣網絡，給了華為致命一擊。華為后續在引入了EMT和輪值CEO/輪值董事長機制，通過“一號位”的輪值，既培養了個體，也培養了群體。

接班人培養，一定要“群體培養”，優中選優，長時間，近距離觀察，最后實現“剩者為王”。

組織規模再大，文化傳承不能丟

企業規模大了，如何擺脫“離心力”，加強“凝聚力”？靠外在的制度、流程、權責約束之外，還要靠文化和價值觀的引導。

組織再變革，文化傳承始終不能忘，阿里巴巴此次新任命的各業務集團董事會成員，絕大部分都是阿里合伙人，為了確保分權以后價值觀不被稀釋，一些淡出已久的阿里元老也加入了各個BG的董事會。新公布的阿里六大業務集團董事會各有5席，總計30個席位，由19個人擔任，其中16人為阿里合伙人。

華為任正非，淡出日常經營許久，企業日常的經營甚至戰略，都充分授權，近年來甚至連經營決策的一票否決權都舍棄了，但是仍然保留了思想權和文化權。華為的成功靠什么，就是靠文化的牽引，用一桶漿糊黏住了十幾萬華為人。

多元化集團，格外關注“內部協同”

作為多元化集團，各BG的業務邊界有所差異，商業模式不同，客戶需求不同，需要的組織能力也不同，但分業成長后，不能忽視集團平臺的價值，有了平臺，各BG才有商業底座，從獨立的山頭變成連綿的山峰。當然，平臺也有軟平臺和硬平臺之分。阿里巴巴這次組織變革，格外關注軟平臺的內部協同。

通過了解六大BG董事會構成，不難發現，各BG董事相互穿插，例如數字商業BG，蔣凡為董事兼CEO，同時蔣凡也是菜鳥集團、淘天集團的董事，多位董事的交叉任職，有利于培養復合型經歷、全局性思維，同時，也有利于各BG內部，加強協同。

華為在“軟協同”上也高招頻出，需要突破新業務領域時，就將云&AIBU獨立，需要客戶和市場協同時，又將云&AI并回到企業網BG。消費者BG負責人余承東賣手機是C端用戶，手機5G芯片受限后，大力發展汽車相關業務，成立車BU，并在2023年讓余承東統管消費者BG和車BU，消費者BG的C端市場經驗和能力，就可以無縫復制到車BU。

治理：分權比授權更重要

在組織變革過程中，談及權利與責任，多數人更加關注集團管控和分授權體系，而且隨著事業部變革，集團與事業部之間的權責邊界也是第一關注點。美的在進行事業部改革時，就確定了“集權有道，分權有序，用權有章，授權有度”的權責體系。

在權利與責任邊界內，治理結構優化也是組織核心命題，甚至在某些特定場景下，分權比授權更重要。

此次阿里巴巴組織變革，6大BG成立董事會，對各BG的經營直接負責，各BG的CEO為經營的第一責任人，這就是典型的治理結構模式變革。

2019年，華為為實現消費者BG“規模增長”和“效益提升”雙贏的戰略目標，支持消費者BG在業務邊界內，以內外合規為底線目標、有效管理庫存風險、以中央集權監管穿透為管理底座，實施相對自主經營、自主管理的業務運營模式，優化了消費者BG組織治理和監管關系管理。華為公司董事會保留消費者BG業務邊界確定、長期發展戰略審批、公司整體品牌管理、財務政策規則制定、高層關鍵干部與梯隊建設、以及資金/賬務/審計三項中央集權管理。消費者業務管理委員會在公司董事會的授權與監管下，全權全責承擔消費者業務經營、內外合規、持續發展責任，行使業務戰略與經營管理決策權、關鍵干部監管權。

多元化集團在開展組織變革時，一定要關注治理，組織的內涵和外延非常廣泛，崗位設置，組織結構，流程，權責管控，治理結構，都是組織命題中的核心要素，不同階段的企業，關注點是不一樣的。

效率始終是組織變革核心命題

影響組織變革，有三個核心關鍵因素。

● 戰略決定組織：業務結構、商業模式、核心能力、內外部環境變了，組織也要變，提高戰略適配性；

● 規模決定組織：企業規模大小，決定企業內部運行方式，簡單結構-直線職能-事業部制-矩陣式-平臺型，規模適配也是影響組織變革的因素；

● 技術變革決定組織：流水線作業帶來了大規模生產的工廠，鐵路-飛機等交通運輸技術催生了跨國性公司，信息技術推倒了組織的高塔，數字技術讓平臺有了價值；

除了三大核心因素以外，生命周期、問題、人員、地域、政策、文化等也會影響組織變革。而無論何種因素，組織變革的核心目的其實只有一個，就是提高效率。

華為的“軍團組織”、“前端鐵三角”、美的的“事業部改革”、阿里的“經營責任制”、海爾的“小微組織”都是為了提高業務組織在市場端的反應效率。

華為的“流程化組織”、美的的“789工程”、阿里巴巴的“中臺戰略”是為了提供內部運營效率，確保在最短的時間、最低的資源投入，產生最大的效益。

華為“消費者BG自治”、美的的“事業部”、阿里巴巴“多元化治理”將權利下沉，集權有道、分權有序、授權有章、用權有度，縮小決策鏈條，提高不同板塊的決策效率。

設置一個部門，可以發育一個職能，培養一批專家，用專業的能力解決專業職能領域的問題，也是為了提高組織運行效率。

組織存在的價值是什么？1+1＞2，組織的使命，本質上就是在持續追求資源要素組合效率的路途。

縱觀巨頭企業成長史，既是一部組織變革史，也是一部效率提升史。阿里如是，華為和美的亦然。

變，是不變的主題

組織變革，合久必分，分久必合。

2012年，阿里提出“One Company（一個公司）”的目標，并首次設立七大事業部。

2015年，阿里業務越來越多，豎著的桿子越來越多，就出現了大量的重復建設和浪費，為改變這種情況，張勇主導推行了“大中臺、小前臺”的組織戰略，通過建設統一的技術架構、產品支撐體系、安全體系、服務體系，去支撐前面類似淘寶、天貓、阿里巴巴、速賣通等多種多樣的業務，這就是阿里的“中臺”。

2020年，阿里倡導打造敏捷組織，“拆掉中臺”，推行“經營責任制”。

2021年，阿里內部頻繁被提及三個詞：“經營責任制”、“板塊治理”、“多元化治理”。2021年7月，張勇提出“各業務單元經營責任制上的板塊治理模式”。

2023年，阿里巴巴推動“1+6+N”的整體組織架構。

在組織的分分合合中，不難看出，沒有永恒的組織，只有持續的變革，變，是不變的主題。