大賣場轉型：電商化救命，會員店換軌

古廿

倉儲會員店為什么是大賣場的下半程？

大賣場時代的眼淚——大潤發，近期意外交出了一份扭虧為盈的成績單。最新公布的2023財年業績中，大潤發母公司高鑫零售實現7800萬元的盈利。這是其2022年首次凈虧損8.26億元后，通過一系列舉措完成的自救。

“起死回生”的手段包括：關閉一些大潤發門店，優化新增一些新業態。從業績結果來看，在門店同比減少20家的情況下，營收僅同比下滑5.1%。

關閉更多的大潤發止損，收獲更好的業績表現，成為高鑫零售當下的經營基調。同樣的好消息，也在另一個傳統大賣場沃爾瑪身上發生。根據5月18日發布的2024財年一季報顯示，沃爾瑪中國營收373.39億元，同比增長28.3%，超出發展預期。

其中，山姆會員店表現突出，實現46%的強勁銷售增長。但是根據市場不完全統計，2016年-2022年，沃爾瑪在中國內地共關閉超130家賣場。

沃爾瑪在財報中表示，中國市場的突出表現，很大程度上受到了春節時期消費整體回暖的影響和山姆會員的強勁增長。

以大賣場發家的零售巨頭重新煥發活力，但是卻跟大賣場關系不大了，正在成為一個零售趨勢。站在零售業態的發展歷程來看，一個有趣的事實是：曾經被寄予厚望的新零售概念下的“電商化”并沒有救活大賣場，但是零售行業自內衍生出的倉儲會員店成為有效的新解藥。

電商化補短不救命

自2010年起，中國零售電商進入高速發展期，當消費者開始有了新的渠道選擇時，大賣場模式的轉型之路就此開始。從電商企業發起雙11購物狂歡節開始，家樂福中國營業額連續下滑，電商對線下實體零售的沖擊日益顯現。面對沖擊，以電商模式為主導的零售數字化轉型，成為大賣場自救的第—選擇。打不過，就加入。

大潤發2014年上線飛牛網，可轉型無效最終于2017年被阿里收購；后叉推出“大潤發優鮮”APP，5個月后全國的大潤發門店都有了線上業務。

之后幾年，高鑫零售持續推動大潤發布局線上渠道，增加線上服務小時這、半日達、次日達等多種履約模式和預售項目。

不過這些動作，并沒有阻止時代的眼淚落下。財報顯示，截至2023年3月31日的12個月內．高鑫零售旗下大賣場減少了4家。

無獨有偶，同類型的家樂福先后探索電商化無果，最終閉店約80余家；步步高則易主國資，繼續探索新零售之路。

所謂的電商化轄型，并沒有使商超大賣場重新煥發活力，閉店仍在持續。來自《2022超市業態調查快報》的數據顯示，2022年樣本企業超市業態新開門店621家，關閉門店873家，凈減少門店252家。

雖然電商化沒能攔住關店的大潮，但并不意味著過去的嘗試一無是處。

根據中國連鎖經營協會1月發布的《2022超市業態調查快報》顯示，2022年82.9%的超市企業線上銷售同比實現正增長，45.7%的企業線上銷售同比增速超過20％。

聚焦到個體企業來看，截至2022年9月30日，高鑫零售收入406.11億元，線上客單的提升拉動線上業務宴現14.3%的雙位數增長，線上銷售占比近35%。

以電商化為主的線上銷售，成為拉動業績增長的核心力量。但是線上化越出色，也就意味著實體門店越尷尬。

作為社會消費的核心業態，從更宏觀的社零數據中，可以一窺電商化為什么難以拯救大賣場的原因。

一季度全國網上社零總占比約為24.8%，較高點下滑2.4%。在整體大盤穩定的趨勢下，今年前4個月，全國網上社零累計增速高于全國除汽車外的社零增速。

這意味著線上零售占比的增加，其實來自于對線下零售的替代。在整體零售消費趨于穩定的當下，傳統零售商超面向電商化的轉型越成功，對大賣場產生的替代效應就越明顯。

歸根結底，傳統商超電商化的本意是補短板。但是當進入以電商模式為主導的線上化過程中，賣場從具備流量獲取能力到實現業績增長的獨立經濟體，被簡化為類似前置倉的功能性部件，曾經所謂的選址、場景優勢也必然在高昂的租金下成為負面眭的累贅。

在此角色下，按照配送半徑、配送效率去適配電商的運營邏輯，關閉更多的門店實現降本增效，也就成為最經濟的選擇。

會員店揚長破包圍

既然電商化屬于飲鴆止渴，那么大賣場的重塑，就需要找到另一種方法。眼下，倉儲會員店成為重構賣場模式的核心力量之一。

近年來，會員店賽道熱度不斷提升。自國外會員店品牌Costco火爆進入中國市場后，沃爾瑪旗下的山姆會員店也提升了開店速度。

2022年成為山姆在中國25年來新開門店數量最多的一年。財報數據中，山姆會員店業態的強勢表現，帶動沃爾瑪中國區域業績回升。

倉儲會員店讓大賣場重新打開盈利新局面，永輝超市、大潤發、盒馬等也紛紛入局。

4月28日，高鑫零售M會員商店在揚州開出首店，意味著大潤發的“同胞兄弟”終于誕生。和轉型電商化不同，倉儲會員店立足于實體零售，一如既往地強調選址優勢、場景體驗，可以實現在大賣場門店的基礎上進行升級換代。

會員店爆發的元年2021年，家樂福CEO田睿曾表示：家樂福規劃在未來三年內將200家大賣場中的100家，全面升級改造為付費會員制的會員店。二者同為實體零售，決定了互為替換升級、更新迭代的重塑關系。

不過，傳統大賣場主要依靠銷售商品賺取差價，倉儲會員店則通過會員辦卡、續費以及升級來賺錢。這也意味著，后者需要不斷地為會員精選產品，同時通過自營品牌的差異化產品，維持對用戶的持續吸引力，從而實現商業規模的持續增長。

對于國內零售企業而言，會員店是一個全新的業態，需要在商品力、運營體系等方面長期打造和投入。兩種不同的商業模式下，接盤大賣場門店轉向會員店，無異于一次零售換軌。

換軌的核心能力，主要集中在差異化的商品力提供上。因此，對處于大賣場轉型期的零售業態來說，商品力成為近兩年的核心詞匯。

也只有差異化的商品力，進而通過會員制實現穩定的復購和消費者關系，才能在電商內卷的局勢下，幫助實體零售業態突圍。

早年間，大賣場模式的核心是，一站式購物的大型場景，當年商品豐富度較低，大賣場的優勢在于什么都可以買到。

隨后，電商以物流+移動網絡的基礎設施重望零售業，突破空間地理的位置限定，將大賣場解決的需求以更低的成本、更高的效率實現。

二者滿足需求的重疊，決定了大賣場即使進行線上化轉型，不過是以補足短板的能力，和原生電商比流量、比貨架深度，結果也顯而易見。

倉儲會員店的模式，則是強調圍繞實體零售的長板能力繼續升級，揚長板而不是補短板。

電商的基因是數字化、輕資產化、線上線下一體化，倉儲會員店的靈魂是會員經濟、商品獨占性、線上線下一體化。

更多的差異化商品力，在更多的倉儲會員店里，滿足了更多的差異化需求；而圍繞貨的差異化，又能進行購物體驗新鮮感的邏輯搭建。

此前，大潤發創始人黃明瑞引用了臺灣零售教父徐重仁關于零售業成功關鍵的看法：20年前零售業講究的是地點（即實體零售高度講究門店選址）；10年前零售業講究的是差異化（即零售企業對顧客的價值分層）；10年后的今天零售業講究的是創新（即零售企業要將零售能力架構到商業最前滑水平）。

黃明瑞還加以闡述：“這個問題，在不同的時候，有不同的答案。遺址當然非常重要，地點不對，神仙也做不了；差異化是跟對手之間，能不能拉出足夠的不同；創新，就是找出更多的差異化。我們現在要與時俱進，顧客需求怎樣變化，我們必須都要了解。”

放到當下來看，圍繞差異化的商品力建設會員店的模式，成為既可以找到無縫替換大賣場線下選址帶來的自然流量，同時也可以通過羞異化的商品力創新將消費者留下來，并不斷復購實現增長的靈丹妙藥。

摘自微信公眾號“新墑”