成本指標(biāo)管理在制造企業(yè)生產(chǎn)車間的應(yīng)用

郭珊珊， 李望舒

（1.中車石家莊車輛有限公司， 河北 石家莊 050000； 2.溫州肯恩大學(xué)， 浙江 溫州 325000）

1 企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題

1）外部大環(huán)境影響，對企業(yè)發(fā)展造成較大沖擊。后疫情時(shí)代對全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了較大沖擊，商業(yè)重創(chuàng)、訂單銳減、原材料價(jià)格上漲等大環(huán)境背景下，降本增效成為了剛需。必須乘風(fēng)破浪，敢為先出，必須變革創(chuàng)新、強(qiáng)基固本來應(yīng)對外部環(huán)境所帶來的沖擊。全面創(chuàng)新成本管控方式，是推動(dòng)公司提質(zhì)增效的必然選擇。

2）鐵路貨車修程修制改革導(dǎo)致利潤壓縮。自2020年1 月起，主要客戶統(tǒng)籌修程修制改革工作，由計(jì)劃性預(yù)防修向數(shù)字化精準(zhǔn)預(yù)防修和狀態(tài)修轉(zhuǎn)變，由單一檢修向精細(xì)化分類分級檢修轉(zhuǎn)變，70 t 級國鐵貨車部分車型段修期延長3 個(gè)月實(shí)施，廠修周期順延至10 年，60 t級國鐵貨車部分車型段修周期按延長2 個(gè)月實(shí)施，廠修周期按延長2 個(gè)月實(shí)施。2019 年公司檢修產(chǎn)量中，70 t 級國鐵貨車占比54.61%，60t 級國鐵貨車占比45.39%。因修程修制改革，2020 年貨車廠修總量比2019 年降低約24%，其中70 t 級貨車數(shù)量將減少約81%，60 t 級貨車數(shù)量將增加約47%，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡，檢修難度加大，公司生產(chǎn)能力不足，利潤空間縮小。

3）廠修車成本不斷攀升要求。近年來，由于鐵路貨車車體破損嚴(yán)重，工藝要求不斷加嚴(yán)，人工成本持續(xù)增加，環(huán)保治理力度逐年加強(qiáng)，國鐵貨車廠修成本不斷攀升，造成貨修板塊虧損大幅增加。此外，企業(yè)面臨從中車到齊車集團(tuán)到公司內(nèi)部持續(xù)深化改革的壓力，特別是對于貨車新造和檢修既有綜合產(chǎn)能的壓縮，將對公司未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。以貨車業(yè)務(wù)為主業(yè)的同規(guī)模企業(yè)，都在積極研究對策、內(nèi)部挖潛、提質(zhì)增效、優(yōu)化提升供應(yīng)鏈管控。實(shí)施成本指標(biāo)管理，深挖內(nèi)部潛力，成為善公司經(jīng)營狀況、提升經(jīng)濟(jì)效益的重點(diǎn)內(nèi)容[1-2]。

4）全成本核算及成本對標(biāo)的管理需求。財(cái)務(wù)工作統(tǒng)籌推進(jìn)“13434”工程，實(shí)行預(yù)算全覆蓋，車間全成本核算，充分發(fā)揮歸口管理部門作用，要求成本指標(biāo)層層分解，層層壓減，責(zé)任到人。為積極應(yīng)對鐵路貨車修理市場的新形勢、新變化、新常態(tài)，公司探索建立鐵路貨車修理要素成本對標(biāo)平臺。而班組作為生產(chǎn)車間基層成本控制單元，仍然重視生產(chǎn)任務(wù)，忽視成本管控；缺乏一支成本管理隊(duì)伍；缺乏對生產(chǎn)成本的事中控制和事后考核，對出現(xiàn)的問題不能及時(shí)采取有效的措施加以調(diào)節(jié)和控制，做到全成本核算事前預(yù)算、計(jì)劃，事中預(yù)警、控制，事后分析、反饋的管理要求，這對公司建立成本對標(biāo)平臺提出新的挑戰(zhàn)[3]。

2 生產(chǎn)車間成本指標(biāo)管理的內(nèi)涵

生產(chǎn)車間成本指標(biāo)管理的構(gòu)建與實(shí)施是在公司提出“雙效優(yōu)先、創(chuàng)新創(chuàng)造”為主題的提質(zhì)增效活動(dòng)的背景下，以精益生產(chǎn)成本管理為基礎(chǔ)，融合PDCA 管理體系中成本目標(biāo)、成本核算、成本決算、成本考核的管理理念，創(chuàng)建一種以生產(chǎn)班組為成本控制單元，以班組指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)，以日統(tǒng)計(jì)、周核算、月考核為核算方式，以成本管理制度為支撐的班組成本管理模式。通過這種模式改變了車間重生產(chǎn)任務(wù)輕成本管理的理念，加強(qiáng)了全員成本意識和效益意識，加快了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理相融合的進(jìn)度，提高了車間成本事前、事中、事后管控能力，形成了良性的閉環(huán)成本管理模式。具體見圖1。

圖1 生產(chǎn)車間班組成本管理模式

3 生產(chǎn)車間成本指標(biāo)管理的具體措施

3.1 預(yù)算導(dǎo)向，確定各班組精細(xì)化成本指標(biāo)

預(yù)算管理是精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，而精細(xì)化管理是以基層班組成本指標(biāo)為抓手，并構(gòu)成行之有效的班組成本核算網(wǎng)絡(luò)。在公司開展全面預(yù)算管理活動(dòng)過程中，生產(chǎn)車間結(jié)合本單位的具體情況，通過分析影響各班組成本的因素，確定班組成本管理的項(xiàng)目及內(nèi)容，并將公司下達(dá)的績效考核指標(biāo)與班組成本管理指標(biāo)掛鉤，根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)調(diào)整班組成本指標(biāo)，建立自上而下的指標(biāo)分解體系。

1）料費(fèi)指標(biāo)。生產(chǎn)主管、分解主管為材料指標(biāo)管理的第一責(zé)任人，班長為各班組成本指標(biāo)的具體負(fù)責(zé)人，根據(jù)各班組作業(yè)內(nèi)容、降本增效項(xiàng)目、物料單價(jià)、單車成本等綜合因素制定班組相關(guān)配件料費(fèi)指標(biāo)。

2）機(jī)物料、工具費(fèi)。班長作為指標(biāo)管控的第一責(zé)任人，根據(jù)物品的性質(zhì)、使用期限、定額等因素確定班組月度分解指標(biāo)。

3.2 確定班組成本管理框架思路

車間統(tǒng)籌安排，成立成本管理小組，綜合考慮重點(diǎn)指標(biāo)、支撐項(xiàng)目及一般指標(biāo)等因素，按照由專職人員管理向全員成本管理轉(zhuǎn)變的思路，堅(jiān)持班組管理、指標(biāo)核算、成本寫實(shí)和考核激勵(lì)的原則，創(chuàng)新生產(chǎn)車間成本管理新模式。

1）P 階段：確定班組成本指標(biāo)。通過分析影響各班組成本的因素，確定班組成本管理的項(xiàng)目及內(nèi)容，為車間指標(biāo)完成進(jìn)行有效的預(yù)控和預(yù)防。

2）D 階段：制定班組成本寫實(shí)任務(wù)。按照班組指標(biāo)內(nèi)容,通過統(tǒng)計(jì)在各項(xiàng)作業(yè)過程中發(fā)生的報(bào)廢配件數(shù)量及消耗品數(shù)量,核算各班組相關(guān)配件報(bào)廢率及物料定額，加強(qiáng)了事中成本管控。

3）C 階段：統(tǒng)計(jì)班組指標(biāo)完成情況。定期統(tǒng)計(jì)各班組相關(guān)指標(biāo)完成情況，并對結(jié)果進(jìn)行分析，查找是否存在異常，體現(xiàn)班組成本的事后控制。

4）A 階段：考核班組指標(biāo)完成結(jié)果。對分析結(jié)果進(jìn)行考核，成功部分進(jìn)行分享、固化，異常部分及時(shí)做出整改，并將不足引入到下一輪的循環(huán)，不斷激發(fā)員工成本管控積極性[4-5]。

3.3 全員參與，建立動(dòng)態(tài)化成本管理模式

將成本管理的主體由專職人員轉(zhuǎn)變?yōu)檐囬g成本“誰發(fā)生，誰負(fù)責(zé)”的管理模式，讓每位員工充分認(rèn)識到自身成本管理的責(zé)任和義務(wù)。

依據(jù)班組成本指標(biāo)的項(xiàng)目和內(nèi)容，建立車間班組成本管理數(shù)據(jù)庫。臺賬格式及填制要求由車間統(tǒng)一制定，臺賬內(nèi)容由各車間班組根據(jù)成本管理指標(biāo)設(shè)定，每日統(tǒng)計(jì)，每周核算，每月作為車間班組考核評比的依據(jù)。同時(shí)當(dāng)生產(chǎn)組織、工藝標(biāo)準(zhǔn)、精益要求等發(fā)生變化，且調(diào)整后的考核指標(biāo)高于或低于班組目標(biāo)值時(shí)，班組相應(yīng)的目標(biāo)值將隨之更新。

此外，根據(jù)成本管理數(shù)據(jù)庫，并結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際及自身管理狀況，車間及各班組分別確定成本對標(biāo)目標(biāo)，制定對標(biāo)工作措施，各班組按月進(jìn)行縱向?qū)?biāo)，車間按月進(jìn)行橫向?qū)?biāo)，查找自身不足與差距，不斷向目標(biāo)看齊。

3.4 考核激勵(lì)，提升員工降本增效積極性

建立完善的車間成本管理考核機(jī)制，是促進(jìn)車間班組成本管理工作持續(xù)健康運(yùn)行的保證。以料費(fèi)、機(jī)物料、工具費(fèi)月度指標(biāo)作為考核依據(jù)，根據(jù)影響成本的大小設(shè)定指標(biāo)考核權(quán)重，實(shí)行公司對車間、車間對班組的分級考核機(jī)制。

3.4.1 階梯式考核方式

根據(jù)前期數(shù)據(jù)分析，車間成本提升難度較大的主要原因：一是成本獎(jiǎng)勵(lì)金額較小，不能充分調(diào)動(dòng)班組員工選配積極性；二是上工序沒有足夠重視，導(dǎo)致下工序的選擇性下降，工序間配合度低。

為充分發(fā)揮考核制度的激勵(lì)作用，真正體現(xiàn)多勞多得的分配原則，車間對影響金額較大的降本增效項(xiàng)目采取階段性的考核方式。首先確定考核人員范圍及比例，同時(shí)參照公司對車間考核比例，對班組獎(jiǎng)勵(lì)采取等分段考核標(biāo)準(zhǔn)，且等級越高，獎(jiǎng)勵(lì)越多，同時(shí)規(guī)定最低數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，改變原來單一的激勵(lì)方式，正向激勵(lì)員工多選配，提升成本管控水平。以輪軸班組為例，降本項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)方式采取50 元/條（20 條內(nèi)）、100 元/條（21 條～30 條）、150 元/條（31 條～40 條）、200 元/條（40 條以上）等分段考核標(biāo)準(zhǔn)。

3.4.2 比例分配考核方式

比例分配考核方式主要用于以配件換率形式為指標(biāo)的考核，主要是以班組當(dāng)月的實(shí)際完成情況與目標(biāo)值比較，包括降低率和降低額兩個(gè)方面的一種形式。其中公司對車間考核金額的一定比例由班組承擔(dān)，而班組成本指標(biāo)由于不同班組檢修配件單價(jià)、性質(zhì)、重要性等因素不同，同時(shí)參照公司對車間的考核比例，車間對班組根據(jù)檢修內(nèi)容，分配不同的比例。此外，同一配件涉及不同班組時(shí)，按照其重要性、參與率等因素設(shè)定不同的權(quán)重，不斷加強(qiáng)班組的成本管理責(zé)任，消除工序作業(yè)內(nèi)容對班組成本考核不平衡的影響，激發(fā)班組的成本管理熱情和持續(xù)改善意識。

3.5 持續(xù)改善，夯實(shí)班組成本管理基礎(chǔ)

3.5.1 定期召開指標(biāo)點(diǎn)檢會(huì)

每月初定期組織召開車間指標(biāo)點(diǎn)檢會(huì)，對車間及各班組成本指標(biāo)完成情況、異常原因、整改措施等進(jìn)行討論，并向下延伸至生產(chǎn)過程，分別從靜態(tài)報(bào)表分析、每月的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)趨勢圖、指標(biāo)對標(biāo)分析等方面查找生產(chǎn)過程背后的誘因，及時(shí)總結(jié)各班組成本管理中的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，相互學(xué)習(xí)、相互促進(jìn)。

指標(biāo)點(diǎn)檢會(huì)從日常成本分析和專項(xiàng)成本分析兩個(gè)方面進(jìn)行，日常成本分析指全面覆蓋生產(chǎn)過程中存在的指標(biāo)執(zhí)行情況及異常分析；專項(xiàng)成本分析是深入解析重點(diǎn)成本項(xiàng)目，如降本增效項(xiàng)目中重點(diǎn)項(xiàng)目和一般項(xiàng)目的執(zhí)行情況，不斷提升員工控制成本、完成班組指標(biāo)的積極性，從而支撐車間成本指標(biāo)的完成。

3.5.2 完善車間成本管理制度

構(gòu)建車間成本管理人員網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，并明確了相關(guān)責(zé)任人的成本管理職責(zé)和相關(guān)的操作流程，同時(shí)形成文件形式，為實(shí)現(xiàn)成本考核提供參考依據(jù)，為車間成本管控提供規(guī)范的制度保障。

4 班組分管式成本管理實(shí)施效果

4.1 全員成本責(zé)任意識明顯提高

實(shí)施班組成本管理以來，車間員工普遍形成了“誰節(jié)約，誰受益；誰超支，誰受罰”的理念，降本增效的參與性、主動(dòng)性、創(chuàng)新性明顯增強(qiáng)，使成本管理實(shí)現(xiàn)了由少數(shù)人核算轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄶?shù)人管理，使成本管理由核算型轉(zhuǎn)變?yōu)楹怂愎芾硇停瑺I造了良好的成本管理氛圍，充分發(fā)揮了生產(chǎn)車間成本管理業(yè)財(cái)融合的優(yōu)勢，同時(shí)也大大降低了轉(zhuǎn)向架車間的生產(chǎn)成本。

4.2 降本增效項(xiàng)目效果明顯提高

通過建立成本指標(biāo)管控模式，分析成本構(gòu)成及動(dòng)因，全方位開展改善提升項(xiàng)目，明確成本壓控重點(diǎn)和指標(biāo)改進(jìn)目標(biāo)，車間員工參與降本增效的主動(dòng)性、積極性不斷增強(qiáng)。成本管理從事后核算過渡到預(yù)先規(guī)劃、過程管控、事后評價(jià)，營造了良好的成本管理氛圍。在實(shí)踐期間，轉(zhuǎn)向架車間降本增效項(xiàng)目數(shù)量較實(shí)踐前降本增效項(xiàng)目數(shù)量增加了約50%。

4.3 均衡生產(chǎn)，生產(chǎn)、運(yùn)營效率明顯提高

積極應(yīng)對貨車業(yè)務(wù)修程修制改革，全力整合制造資源，優(yōu)化生產(chǎn)組織，實(shí)現(xiàn)造修多品種之間的高效柔性轉(zhuǎn)產(chǎn)；因物料、工藝、設(shè)備故障等異常因素影響生產(chǎn)的現(xiàn)象大幅減少，節(jié)假日加班的現(xiàn)象基本消除，延時(shí)作業(yè)得到有效控制，貨車修造生產(chǎn)秩序保持穩(wěn)定均衡。

4.4 財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力提升

生產(chǎn)與財(cái)務(wù)管理融合的實(shí)現(xiàn)，使財(cái)務(wù)人員的工作從業(yè)務(wù)事后核算和監(jiān)督，轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)前端的事前預(yù)測和分析，增強(qiáng)了財(cái)務(wù)人員的職能作用。同時(shí)為了給車間生產(chǎn)提供更高質(zhì)、有效的財(cái)務(wù)信息，財(cái)務(wù)人員進(jìn)行指標(biāo)的細(xì)化分解，提高對業(yè)務(wù)知識的掌握能力，深入業(yè)務(wù)過程，通過專業(yè)手段將重要的財(cái)務(wù)預(yù)測和分析信息反饋到業(yè)務(wù)人員手中，從而為生產(chǎn)管理提供支撐。

4.5 精細(xì)化管理水平上升

成本指標(biāo)的分解最終是以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本管理進(jìn)行事前預(yù)測、日常控制和事后考核，使成本管理由核算型轉(zhuǎn)變?yōu)楹怂愎芾硇停a(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后核算轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂疲纬闪艘粋€(gè)全員、全過程、全方位的多層次的成本體系，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化成本管理，進(jìn)而提高公司的市場競爭力。

5 持續(xù)改善的建議

5.1 數(shù)據(jù)共享，加強(qiáng)信息化建設(shè)

在大數(shù)據(jù)時(shí)代環(huán)境下，手工統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)的成本控制方式在信息化的環(huán)境下已經(jīng)顯得力不從心。成本指標(biāo)也不是一成不變的，它需要根據(jù)車間設(shè)備情、人員、車型、產(chǎn)量等因素定期進(jìn)行調(diào)整，在進(jìn)行實(shí)際指標(biāo)與目標(biāo)指標(biāo)對比分析時(shí)，需要運(yùn)用數(shù)學(xué)工具來進(jìn)行，如果只依靠人工，不但浪費(fèi)時(shí)間，出現(xiàn)錯(cuò)誤的幾率還很大，而信息化可以很好的解決這個(gè)問題。同時(shí)提高信息化水平還可以實(shí)現(xiàn)不同部門、不同車間、不同班組、不同工序的溝通與數(shù)據(jù)共享。

5.2 提煉典型，建立長效機(jī)制

車間班組降本增效項(xiàng)目實(shí)施后，整理改善效果良好、影響金額較大的項(xiàng)目，并提煉改善措施實(shí)施過程中典型的經(jīng)驗(yàn)做法，形成典型案例。同時(shí)借助企業(yè)宣傳平臺，對典型案例實(shí)施進(jìn)行推廣應(yīng)用，共享成果，建立長效機(jī)制，啟發(fā)全員改善思路，全方位全過程提高車間成本管理水平。

5.3 行業(yè)對標(biāo)，推動(dòng)精細(xì)化管理

內(nèi)學(xué)業(yè)務(wù)先進(jìn)，外追行業(yè)標(biāo)桿，著力改進(jìn)成本費(fèi)用中的重點(diǎn)項(xiàng)目和關(guān)鍵指標(biāo)，通過行業(yè)對標(biāo)，有效降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。依據(jù)對標(biāo)內(nèi)容、行業(yè)標(biāo)桿、對標(biāo)目標(biāo)等，對車間成本管理現(xiàn)狀、車間的成本費(fèi)用分解情況進(jìn)行調(diào)研，結(jié)合自身實(shí)際情況，從最迫切、最關(guān)鍵、最薄弱的問題和環(huán)節(jié)入手，研究制定成本費(fèi)用壓降精細(xì)化對標(biāo)實(shí)施方案，明確工作目標(biāo)、規(guī)定對標(biāo)內(nèi)容、制定工作措施、逐級落實(shí)責(zé)任，同時(shí)規(guī)定目標(biāo)完成時(shí)限，分階段、定標(biāo)準(zhǔn)、有考核，為對標(biāo)活動(dòng)有效開展提供基礎(chǔ)保障。