基于企業(yè)價值經(jīng)營提升的績效管理模式研究★
——以H 市通信運營商為例

趙興龍， 孔膠膠， 鮑凌云

（1.菏澤市人力資源與社會保障局， 山東 菏澤 274000；2.菏澤醫(yī)學(xué)專科學(xué)校， 山東 菏澤 274000； 3.菏澤學(xué)院， 山東 菏澤 274000）

0 引言

在科技高速發(fā)展的今天，越來越多的企業(yè)清醒地認(rèn)識到客戶是企業(yè)競爭的核心、基礎(chǔ)與本質(zhì)，僅憑客戶數(shù)量與市場份額無法形成競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵是要從追求客戶數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)樽非罂蛻糍|(zhì)量。因此，企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，由銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營客戶，由產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魞r值經(jīng)營模式。近年來，中國經(jīng)濟正從粗放式高速增長向高質(zhì)量、高效率增長轉(zhuǎn)變，隨著突如其來的新冠疫情沖擊，加速了拐點的到來。企業(yè)競爭激烈，行業(yè)產(chǎn)能過剩，市場增量飽和，中國市場環(huán)境的改變要求企業(yè)從追求流量增長轉(zhuǎn)變?yōu)樽非罂蛻魞r值[1]。

目前，大部分企業(yè)在進行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的同時，績效管理模式卻沒有同步升級，并略顯滯后，其主要原因有兩個方面：一是把“追求客戶價值”簡單理解為“存量用戶數(shù)量保有”，在進行績效管理與考核時，重點關(guān)注客戶保有率、產(chǎn)品保有率等保有指標(biāo)，沒有真正理解“追求客戶價值”的含義，沒有從客戶需求分析、產(chǎn)品精準(zhǔn)適配、消費維度提升的角度進行深入思考并進行績效設(shè)計，績效指標(biāo)不能幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)與價值提升。二是沒有把客戶價值經(jīng)營工作當(dāng)成有機整體去進行績效設(shè)計，既有保有指標(biāo)，又有經(jīng)營指標(biāo)，還有客戶服務(wù)指標(biāo)，指標(biāo)體系分散，沒有內(nèi)在邏輯性，對價值經(jīng)營人員不能起到指引與激勵的作用。

價值經(jīng)營工作要求企業(yè)深度挖掘用戶需求，通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)、精準(zhǔn)營銷，提供適配產(chǎn)品，促進消費升級；要求進行績效管理模式設(shè)計時，既要考慮到績效考核的引領(lǐng)、促進與評價作用，又要考慮到價值經(jīng)營工作的特殊性。將“績效管理”與“價值經(jīng)營”相結(jié)合，進行研究與實踐，就顯得十分必要。然而，目前針對這一領(lǐng)域的學(xué)術(shù)研究與成果較少，因此，及時開展基于企業(yè)價值經(jīng)營提升的績效管理模式研究與實踐工作，具有重要的理論指導(dǎo)與實踐意義。

1 績效管理模式的研究

1.1 相關(guān)理論簡述

從組織管理角度來看，績效有兩個方面的含義：一是行為，即員工在完成組織各項工作、任務(wù)時采取的某些行為或表現(xiàn)出的特征，強調(diào)工作完成的過程。二是結(jié)果，即員工在完成組織各項工作、任務(wù)的最終成績和成果如何，強調(diào)工作的完成結(jié)果。績效有很多分類標(biāo)準(zhǔn)，一般主要從個人績效和組織績效兩個方面入手進行研究。組織績效是個人績效的必要條件，組織績效的實現(xiàn)是每個員工共同作用的結(jié)果，是個人績效的總和。因此，個人績效好的企業(yè)，組織績效一般也較好。相反，組織績效差的企業(yè)，個人績效一定差。如果企業(yè)在組織戰(zhàn)略、經(jīng)營管理等方面出現(xiàn)偏差或失誤，員工在錯誤的指導(dǎo)方針下，就無法充分發(fā)揮個人能力。績效管理是一個持續(xù)性的管理過程，這個過程與質(zhì)量管理所倡導(dǎo)的PDCA 循環(huán)（戴明循環(huán)）思想完全一致。

價值經(jīng)營是指圍繞“企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是創(chuàng)造價值”這一核心理念，追求長期利潤最大化的理論。企業(yè)基于正確的經(jīng)營價值觀，既對價值過程管理，又對價值結(jié)果進行管理，并與社會利益相關(guān)者進行價值交換[2]。市場競爭的本質(zhì)是獲取客戶，獲客成本（CAC）的高低反映了企業(yè)的競爭能力與經(jīng)營效率。傳統(tǒng)經(jīng)營模式下營銷效率低，獲客成本越來越高，是以成本換收入、換市場。因此，急需走出現(xiàn)有的規(guī)模經(jīng)營模式，快速向價值、品質(zhì)化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，價值經(jīng)營理念正當(dāng)其時。

1.2 具體模式解析

針對上述價值經(jīng)營工作績效管理中容易出現(xiàn)的兩個突出問題，通過對績效管理與價值經(jīng)營相關(guān)理論進行研究，設(shè)計出了一套適用于企業(yè)價值經(jīng)營人員的績效管理模式，即一種基于過程管控的投入—產(chǎn)出分析績效管理模式，通過“投入”與“產(chǎn)出”兩類績效指標(biāo)進行工作引導(dǎo)。“投入”指標(biāo)主要考核日常工作的執(zhí)行情況（任務(wù)量或者工作量），具體體現(xiàn)在價值經(jīng)營人員的勞動付出，采取量化指標(biāo)結(jié)構(gòu)，包括走訪客戶數(shù)量、電話外呼量等。“產(chǎn)出”指標(biāo)主要考核日常工作結(jié)果（價值提升情況），是一種效益指標(biāo)，包括業(yè)務(wù)完成率、ARPU 增長率等。價值提升情況的好壞以日常工作的執(zhí)行為基礎(chǔ)，即“產(chǎn)出”基于“投入”，人力資源部門通過相應(yīng)的績效考核，可以引導(dǎo)工作人員關(guān)注工作重點，并且加強相關(guān)業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，通過績效的引導(dǎo)作用，真正實現(xiàn)“追求客戶價值”。

通過引入“過程管控”的概念，將“投入”與“產(chǎn)出”進行有機結(jié)合，解決了績效指標(biāo)間的內(nèi)在邏輯性問題。“過程管控”指標(biāo)體現(xiàn)了人力資源部門與管理人員對價值經(jīng)營工作過程的管控與把握，主要涉及服務(wù)、學(xué)習(xí)、紀(jì)律、投訴與安全生產(chǎn)等管理指標(biāo)。

1.3 績效函數(shù)模型

“投入”“產(chǎn)出”與“過程管控”三者的內(nèi)在邏輯關(guān)系如圖1 所示，是一種“三位一體”的管理模式。基于企業(yè)價值經(jīng)營提升的績效管理模式函數(shù)模型主要包含三個維度：“投入”、“產(chǎn)出”與“過程管控”，三個維度層層遞進，每個維度的函數(shù)模型對應(yīng)的工作情景不同，三維模式為最理想的價值經(jīng)營績效管理模式。

圖1 績效函數(shù)模型

一維模式只涉及“投入”維度，其中wi為第i項工作量，P（wi）為工作量到績效的映射函數(shù)。在此種績效管理模式下，企業(yè)只看重員工的工作量，用工作量的多少來體現(xiàn)個人績效，這種模式類似于直接計件核算工資，在現(xiàn)代企業(yè)中較少單獨使用，僅適用于簡單工作場景，如流水線用工這類標(biāo)準(zhǔn)化和重復(fù)程度較高的工作場景。

二維模式包含“投入”和“產(chǎn)出”兩個維度，此模式下既關(guān)注了量化“投入”Pw，又關(guān)注了效益“產(chǎn)出”Pr（Ri為第i項指標(biāo)產(chǎn)出結(jié)果），并建立了績效關(guān)系矩陣Pwr。其中，Pij為第i項工作中第j項指標(biāo)完成情況到績效的映射函數(shù)。二維模式是將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化到績效指標(biāo)的具體體現(xiàn)，覆蓋了價值經(jīng)營工作的兩個維度，重點是績效關(guān)系矩陣中映射關(guān)系的設(shè)計，好的設(shè)計將有助于提升企業(yè)的價值經(jīng)營。

三維模式包含“投入”、“產(chǎn)出”和“過程管控”三個維度，二維模式?jīng)]有考慮“過程管控”Pm的作用，Pm根據(jù)過程管控與工作開展的相關(guān)程度，分為兩種情況：一是強相關(guān)關(guān)系，說明過程管控與工作的開展情況、效益結(jié)果有較強的映射關(guān)系，甚至貫穿于工作的始末，包括流程與規(guī)范、質(zhì)檢等。二是弱相關(guān)關(guān)系，說明過程管控對工作的開展情況、效益結(jié)果起到輔助與服務(wù)的作用，通常為加減分指標(biāo)項，包括紀(jì)律、安全生產(chǎn)等。

1.4 績效改善預(yù)期

基于企業(yè)價值經(jīng)營提升的績效管理模式解決了價值經(jīng)營績效管理中的兩類突出問題，針對性強。在組織層面，員工的工作內(nèi)容、方向及其標(biāo)準(zhǔn)更加清晰，組織更加精簡高效，更有利于企業(yè)價值經(jīng)營的提升。在管理層面，管理人員可以及時、準(zhǔn)確地區(qū)分績效優(yōu)秀與不良員工，并有針對性地開展績效輔導(dǎo)、反饋工作。在員工層面，由于績效指標(biāo)條理清晰，工作要求更加明確，在獲得充分績效反饋的情況下，能夠得到更多提升技能的機會，更勝任價值經(jīng)營的本職工作，更有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃。對績效指標(biāo)進行結(jié)構(gòu)化映射處理，通過量化結(jié)果考核員工，而非人為考核，盡量減少個人評價的感性因素，減少績效誤差，使績效考核更加公平、可信。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、工作具體要求、員工的收入預(yù)期等設(shè)置價值經(jīng)營績效指標(biāo)，績效激勵基于員工的責(zé)任、能力和動機等，可以促進價值提升。

2 具體實踐及理論驗證

本文研究的績效管理模式對基于以客戶為中心的價值經(jīng)營人員尤為適用，以H 市通信運營商價值經(jīng)營人員為實驗樣本進行理論驗證，具體包括客戶維系經(jīng)理、電話營銷專員和客服服務(wù)人員等。

2.1 實踐背景

H 市通信運營商下屬營銷部門客戶維系中心，內(nèi)設(shè)客戶外呼班組（維系外呼人員），主要工作為通過電話外呼維系存量客戶。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，客戶外呼班組工作績效較差，原因為沒有建立起與其匹配的績效管理體系，無法高效完成運營任務(wù)。

在具體績效管理層面，客戶外呼班組在各個環(huán)節(jié)均有嚴(yán)重問題。對績效考核的過程缺乏管控，對績效溝通環(huán)節(jié)不重視，沒有及時與員工進行面對面溝通交流，存在走過場現(xiàn)象，沒有了解到員工的真實想法。績效計劃的制定不夠充分、細(xì)化，績效目標(biāo)與績效指標(biāo)形同虛設(shè)，只制定了外呼數(shù)量指標(biāo)，且每名員工都能按時完成。不注重外呼質(zhì)量，績效獎勵實行“平均主義”，導(dǎo)致維系外呼人員失去工作積極性及上進心。

隨著大數(shù)據(jù)時代的來臨，基于大數(shù)據(jù)的海量數(shù)據(jù)與專業(yè)分析，可以深入挖掘用戶價值，精確定位用戶需求，點對點適配用戶產(chǎn)品，基于客戶的“精準(zhǔn)營銷”與“價值提升”便成為可能[3]。為了順應(yīng)時代發(fā)展與技術(shù)進步，改善并提高客戶維系中心部門及維系外呼人員的績效，更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，該部門在省公司相關(guān)部門的指導(dǎo)下，進行了組織改革，重組后的部門與人員情況如圖2 所示。

圖2 重組后的部門與人員情況

2.2 具體設(shè)計與實施

部門與人員重組后，急需建立與之匹配的績效管理體系。由于具體操作過程中績效管理模塊涉及內(nèi)容較多，本節(jié)只列出部分關(guān)鍵數(shù)據(jù)與步驟，作為本文績效管理模式的具體驗證。

2.2.1 準(zhǔn)備階段

在對改革后的價值經(jīng)營中心進行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合本文提出的績效管理模式，確定了以下績效設(shè)計原則：要求績效在實現(xiàn)上公平、公正、公開，在操作上簡明、清晰、容易上手。經(jīng)研究，決定采用積分制設(shè)計思路，把所有績效指標(biāo)進行結(jié)構(gòu)化和量化處理，既便于員工理解，又便于管理層的考核，減少了績效誤差。大膽取消了所有勞動競賽，采用本文研究的績效管理模式，理論上完全可以達到勞動競賽帶來的目標(biāo)效應(yīng)與競爭效應(yīng)，并杜絕了勞動競賽模式中比較效應(yīng)帶來的負(fù)面影響。經(jīng)與管理層溝通，預(yù)期價值經(jīng)營人員的績效薪酬為1 200 元，其中，800 元用于本次實驗，400 元作為保底績效薪酬。

2.2.2 具體設(shè)計

績效評價方法分為特征法、行為法和結(jié)果法，針對價值經(jīng)營的工作性質(zhì)，適合采用結(jié)果法、目標(biāo)管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)相結(jié)合的架構(gòu)體系，并遵循SMART 原則。

價值經(jīng)營人員績效管理設(shè)計框架如圖3 所示，使用了本文研究的“三位一體”績效管理模式進行設(shè)計，既注重了工作數(shù)量，又關(guān)注了工作質(zhì)量及過程管控。“價值經(jīng)營考核基本分”和“管理積分”具體內(nèi)容及積分辦法如表1、表2 所示。

表1 價值經(jīng)營考核基本分

表2 管理積分

圖3 價值經(jīng)營人員績效管理設(shè)計框架

績效考核體系中每項指標(biāo)均進行了結(jié)構(gòu)化和量化處理，以外呼量為基礎(chǔ)，并對外呼量進行了質(zhì)量要求（≥20 s），形成了映射函數(shù)Pw。每項價值經(jīng)營指標(biāo)的完成均建立在一定的外呼量基礎(chǔ)之上，形成了績效關(guān)系矩陣Pwr。在進行過程管控中，紀(jì)律、安全管控為弱相關(guān)關(guān)系，流程與規(guī)范、投訴、質(zhì)檢和有效外呼量要求為強相關(guān)關(guān)系，每項過程管理活動也進行了量化指標(biāo)考核，最終形成了映射函數(shù)Pm。

2.2.3 實施與結(jié)果

2021 年6 月初，H 市通信運營商人力資源部門下發(fā)了《價值經(jīng)營人員業(yè)績積分績效考核辦法》，代表著價值經(jīng)營人員績效考核的具體落地及初步實行。7月份，開始正式執(zhí)行，最初3 個月為試運行階段。每月績效考核結(jié)果格式如表3 所示，7—12 月份績效考核情況如圖4 所示。

表3 績效考核結(jié)果格式

圖4 平均績效薪酬分布

從表3 可以看出，每月的績效結(jié)果簡單、明了，易于理解和操作，所有績效的考核均基于量化指標(biāo)，公平、公正、公開，且工作認(rèn)真、負(fù)責(zé)、業(yè)務(wù)能力強的員工績效較高，有效區(qū)分了優(yōu)質(zhì)績效與次等績效。

對價值經(jīng)營人員的績效考核，最終會落實到績效薪酬，績效薪酬是否達到預(yù)期目標(biāo)，則代表了業(yè)績目標(biāo)與績效改善是否得以實現(xiàn)。從圖4 平均績效薪酬分布來看，共分為三個階段：第一階段（7—8 月）屬于學(xué)習(xí)階段，積分績效考核辦法初次應(yīng)用，需要一定的時間去適應(yīng)與磨合，但整體績效情況與預(yù)期（800 元）相差不大，浮動不超8%，初步驗證了績效考核辦法的有效性與合理性。第二階段（9—10 月）屬于穩(wěn)定階段，平均績效薪酬達到了預(yù)期目標(biāo)800 元，說明前期績效調(diào)研、準(zhǔn)備工作比較深入、透徹，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)，達到了管理層的期望與要求。第三階段（11—12月）屬于價值提升階段，在這一階段，本文所研究的績效管理模式發(fā)揮了較強的激勵作用。價值經(jīng)營人員看到了績效指標(biāo)的公平性，大大提高了工作熱情與積極性，為了得到高績效，認(rèn)真學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，研究工作技巧，最終平均績效薪酬達到了900 元以上。績效薪酬的提高反哺業(yè)務(wù)發(fā)展，只有達到一定的有效外呼量，業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)就能超額完成，實現(xiàn)價值經(jīng)營目標(biāo)，才能得到較高的績效薪酬，即員工業(yè)務(wù)能力越強，企業(yè)的價值經(jīng)營提升就完成得越好。

3 結(jié)語

隨著大數(shù)據(jù)時代的來臨，基于客戶的“精準(zhǔn)營銷”與“價值提升”成為可能，企業(yè)的營銷方式從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行模?jīng)營模式的轉(zhuǎn)變勢必會帶來績效管理模式的深入思考。本文雖然重構(gòu)了H 市通信運營商價值經(jīng)營人員的績效管理體系，但只是階段性研究成果，需對各個環(huán)節(jié)進行深入探討與完善。基于價值經(jīng)營人員的工作開展與業(yè)務(wù)性質(zhì)，不應(yīng)頻繁改動績效指標(biāo)，從而造成績效指標(biāo)的不穩(wěn)定。可進行定期調(diào)整，但時間間隔不易過短，以季度、半年或年度為易。如果要開展緊急業(yè)務(wù)，可以臨時納入過程管控指標(biāo)進行微調(diào)，后續(xù)改為固定績效指標(biāo)。績效管理過程是一個PDCA 循環(huán)，一定要注意各個環(huán)節(jié)的落實與銜接，特別要注意多與員工進行溝通、協(xié)調(diào)，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，才能更好地優(yōu)化績效管理體系。