改革賦能現代新國企建設

胡遲

5月15日至18日，對南方電網數字集團、中化學華陸新材料有限公司、中化學生態環境有限公司、國投美亞柏科信息股份有限公司等幾家中央企業調研顯示，國企改革三年行動實施以來，經過各方面共同努力，主要目標任務已經完成。中國特色現代企業制度更加成熟定型，三項制度改革落地見效。國有企業通過自主創新實現高水平科技自立自強，國有經濟布局優化結構調整取得突出成效，國有資本配置效率和功能穩步提高，現代新國企建設有了明顯進展。

改革推進高質量發展

調研顯示，以調研企業為典型代表的中央企業扎實推進實施國企改革三年行動，釋放改革紅利，實現了高質量發展。

不斷逐步完善中國特色現代企業制度。黨的領導是中國特色現代企業制度的本質特征，是國有企業的政治優勢。調研顯示，調查企業按照“兩個一以貫之”要求，認真落實《關于中央企業在完善公司治理中加強黨的領導的意見》，深入推進黨的領導和現代公司治理融合統一。

國投集團堅持加強黨的建設，推動黨組織從“有形覆蓋”向“有效覆蓋”轉變。國投結合試點企業特點，大膽探索黨組織有效發揮作用的機制和途徑。一是從弱到強，夯實基層黨建。推動試點企業全部將黨建工作要求寫入公司章程，普遍實現了黨務工作機構“從無到有”、黨務人員配備“從少到多”，經費預算更加明確，陣地建設更加規范。中國水環境集團專門設立黨群工作部，新成立19個黨支部；設立黨員先鋒崗、組建黨員突擊隊，結合環保主業，建立了7個“兩山論”黨建教育基地。二是有位敢為，探索治理融合。在實行黨委建制的美亞柏科，結合董事長為民主黨派人士且董事會、經理層黨員比例較低的情況，國投指導建立了企業重大經營管理事項征求黨委意見的制度，在嚴格遵循股東協議、尊重董事會決策的同時，要求董事會或經理層決議必須體現黨委研討意見。

積極扎實推進混合所有制改革。調研企業按照《國企改革三年行動方案》的要求，把混改作為建立中國特色現代企業制度、形成市場化體制機制的重要途徑，堅持和落實“三因三宜三不”原則，積極穩妥推進混合所有制改革。

中國化學工程堅持積極穩妥、規范運作的原則，2019年起啟動內部混改試點，綜合考量企業類別、企業規模、發展階段、改革意愿等因素，確立了6家混改試點單位，指導試點企業穩妥推進混改工作。結合內部試點經驗持續探索，截至2022年底，通過存量混改、合資新設、并購重組等方式共形成混合所有制企業30家，包括二級企業5家，三級企業25家。30戶企業通過混改共引入外部資本約46億元。此外，作為整體上市企業，股份公司實施了再融資，引入資金100億元，合計引入外部資金約146億元。一方面有效放大了國有資本功能，有利于國有資本保值增值、提高競爭力；另一方面也通過資本融合促進各種所有制資本取長補短、共同發展，為企業發展提供充裕的資金保障。在推進混改過程中，中國化學工程堅持控股控權，用國有資本實現了對各類資本的撬動，有效放大國有資本功能，提升了國有資本競爭力、創新力、控制力、影響力和防風險能力，實現國有資產保值增值?；旄暮蠖鄶灯髽I業績實現了快速健康發展。

深度轉換市場化經營機制。2022年中央經濟工作會議提出，要完善中國特色國有企業現代公司治理，真正按市場化機制運營。調研企業扎實推進體制機制類改革任務，真正做到按市場化機制運營。

國投集團在具備條件的7家子企業、9家分公司全面推行經理層任期制和契約化管理，實現45名經理層成員“一人一崗”簽訂“一協議兩書”，根據分管領域里程碑任務設置差異化的個人重點考核指標，強化考核結果與薪酬兌現強掛鉤，以實績定去留，打破“一坐到底”的慣例。作為智力密集型企業，技術和管理骨干是國投電子院最關鍵的生產要素。在推進員工持股工作中，國投電子院突出體現技術科研崗位重要性的同時，打破了行政級別限制，一線生產技術人員占持股員工總數的90%以上，真正激勵到基層骨干員工，切實穩固現有骨干人才基本盤，保障組織活力；針對重點、大型項目實施項目效益共享機制，鼓勵項目經理及團隊按照貢獻大小分享項目超額利潤，實施以來累計激勵團隊400人。

中國化學工程在三項制度改革之上又疊加了“機構能增能減”，形成了市場化“四能”機制。針對國資委黨委巡視指出的總部職能定位不清晰、管控能力低和“集而不團”現象，明確總部戰略控制型管理模式，明確總部戰略控制中心、價值服務中心、資源配置中心、投融資決策中心、績效評價中心和風險控制中心的“六個中心”定位，出臺涵蓋干部管理、薪酬考核等創新性制度和規范性文件38個，筑牢三項制度改革的“四梁八柱”。同時，二級企業同步優化相關機構配置，總部和所屬企業管理職能對接更加緊密，管理效能明顯提高。全面開展總部三定和生產經營組織模式變革，兩級企業總部人員編制壓減15%，三級分子公司壓減33%。二級企業搞不好就變成三級企業，三級企業搞不好就銷號。有6家二級企業降級為三級企業管理，5家三級企業升級為二級企業管理，4家二級企業由二類企業升級為一類企業。

實現高水平科技自立自強。實現高水平科技自立自強，是中國式現代化建設的關鍵。調研企業始終牢記“國之大者”，面向國家重大戰略需求，勇當創新驅動發展的主力軍，全面優化科技創新布局、建強科技創新體系，著力打造原創技術策源地和現代產業鏈鏈長，支撐和服務中國式現代化建設。

一是構建有利于自主創新的體系機制。中國化學工程不斷完善科技創新體系，構建“1總院+多分院+N平臺”開放式科技創新體系。以科學技術研究院為總院，在多家所屬企業設立分院，以細分領域具體方向為重點，與國內知名高校、科研院所建設了近30家研發創新平臺。擁有13家國家級企業技術中心等；22家所屬企業獲評國家高新技術企業，實現了所屬科研、設計、建設企業的全覆蓋。中國化學工程實施以“四個15%”和“兩個5年”為主的正向激勵機制。對于創新成果轉化項目，跟投的核心團隊人員在項目投產后原則上可以延遲5年退股，并根據實際情況可以延遲5年退休。激勵費用實施工資總額單列，2022年單列科技成果轉化激勵工資總額2100萬元。

二是持續加大研發投入，充分發揮企業創新作用。美亞柏科二十余年來持續投入，近十年來科研經費占銷售收入比重平均超過15%，其中2021年全年研發投入5.4億元，占全年營收比重超過21%。同年，公司入選新型媒體智庫時代商學院發布的“2021創業板研發驅動力百強榜”，并居于榜首。

三是按照市場化方式聚焦科技成果轉化。2016年，國投集團與科技部發起并聯合社會各方，設立了我國首只聚焦國家科技重大專項成果轉化的基金。該基金以市場化方式探索科技成果轉化和產業化，系統整合資金、技術、平臺、人才等創新資源，從頂層設計出發，實現了科技創新戰略和混合所有制改革的有機融合，形成了一批產業帶動性強、技術自主可控、能夠在國際上并跑領跑、具有標志性影響力的重大創新成果。

優化調整國有資本布局優化結構。國投集團充分發揮作為國有資本投資公司的功能作用。著眼控制力，加大對高新技術企業的直接投資力度，努力培育有競爭優勢、有核心技術、有市場影響力的“專精特新”“隱形冠軍”企業。2022年，國投戰略性新興產業板塊完成長期股權投資52.13億元，占集團總投資的47.76%。目前，國投共有高新技術企業51家，較2020年初新增27家，新增部分中約70%為通過投資并購實現。發揮引領力，探索基金培育戰略性新興產業的有效途徑。基金投資以服務國家戰略為導向，聚焦新材料、高端裝備、新能源及環保、工業機器人、醫藥醫療、信息技術等戰略性新興產業，投資了一批突破產業瓶頸、打破國際技術壁壘、攻克“卡脖子”技術和關鍵零部件的行業領軍企業。47家基金直投企業亮相國家“十三五”科技創新成就展，基金投資的116個項目在科創板上市，約占科創板企業總數近三成。

乘勢而上聚焦重點實施新一輪國企改革深化提升行動

本次調研顯示，以調研企業為典型代表的中央企業認真貫徹黨中央國務院關于實施國有企業改革三年行動決策部署，扎實推進各項改革任務落地，以國企改革三年行動為標志的新時代國企改革取得了一系列重大成果，積累了一大批寶貴經驗，為新一輪深化國企改革奠定了堅實基礎。下一步要乘勢而上實施新一輪國企改革深化提升行動，加快建設世界一流企業。

一是立足新發展階段，貫徹新發展理念，構建新發展格局。以改革創新為根本動力，全面深化改革，堅持科技創新，完善公司治理，推進管理提升，拓展國際化經營，圍繞更高質量效益和更強國際競爭力，以中國式現代化推動高質量發展，朝著產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代的世界一流企業目標邁進。

二是不斷完善中國特色現代企業制度，深度推進加強黨的領導與完善公司治理相統一，提升董事會建設和運行質量。進一步規范外部董事管理，加強外部董事履職服務保障，推動外部董事隊伍素質顯著提升，不斷提高董事會行權履職能力和水平。加大授權放權，分類分批有序落實子企業董事會職權，進一步完善有關配套制度，充分發揮重要二級公司和混改公司董事會決策主體作用。

三是推動市場化機制各項舉措走深走實。不斷深化三項制度改革，實施全面績效考核，考核結果剛性兌現。推動混改企業深度轉換經營機制，激發各類生產要素活力。強化正向激勵，用好用足上市公司股權激勵、國有科技型企業股權和分紅激勵、超額利潤分享等中長期激勵政策，進一步擴大政策覆蓋面，向突出貢獻者和一線骨干員工傾斜。

四是強化科技創新。持續加大重要領域關鍵核心技術攻關力度，推動攻克和獲得一批關鍵核心技術；進一步完善產業鏈上下游、大中小企業協同創新合作機制，爭做原創技術策源地和產業鏈鏈長；大力引進“高精尖缺”人才，加大青年科技人才培養力度，加快建設具有國際競爭力的高質量科技人才隊伍。

五是選樹標桿、典型引路。結合企業實際，選樹改革標桿，形成可復制、可推廣的優秀經驗成果，加強引導推廣，不斷鞏固各項改革成效。