走在前、作表率“雙百企業”引領現代新國企建設

劉青山

國企改革“雙百行動”自啟動以來，就肩負著推動“1+N”政策體系在基層國有企業落實落地的重任。

為更好指導基層實踐，國務院國資委先后印發了“雙百九條”、經理層成員任期制和契約化管理操作指引等一系列小切口、可操作的政策文件。企業普遍認為，相關政策有助于“雙百企業”打通堵點、解決難題，很解渴、很給力。

比如在工資總額管理方面，“雙百九條”明確要求各中央企業、各地國資委按照分級分類原則，對“雙百企業”實施更加靈活高效的工資總額管理方式；支持鼓勵對符合條件的“雙百企業”實施工資總額預算備案制和周期制管理。對科研、設計和高新技術類“雙百企業”，科技人員確因特殊情況需要持有子企業股權的，允許報經集團公司或地方國資委批準后實施。

國務院國資委先后組織了多場專題會、研討會，分類指導“雙百企業”對標先進找差距、聚焦重點解難題，通過相互學習借鑒，增強改革本領，復制改革經驗。此外，國資委還指導中國國新等中央企業共同發起設立“雙百行動”發展基金，為“雙百企業”改革提供資本支撐。搭建了“雙百行動”信息化工作平臺，動態發布改革“政策包”“工具箱”和“案例集”，為“雙百企業”改革提供能力支撐。

5年來，“雙百企業”在完善公司治理、健全“三能機制”等重點改革任務上步子更大、節奏更快、舉措更實。比如，“雙百企業”管理人員末等調整和不勝任退出人數占比平均達到7.7%，高于中央企業6.9%、地方國有企業4.9%的平均水平；91%的“雙百企業”有序實施中長期激勵，遠高于中央企業15.5%、地方國有企業7.4%的平均水平。

經濟效益是檢驗改革成效最有力的證據。2022年，“雙百企業”實現營業收入14.3萬億元、凈利潤6732.7億元，較2020年分別增長29.7%、35.6%。截至2022年底，“雙百企業”全員勞動生產率達到105.2萬元/人，遠超中央企業平均水平；人工成本利潤率達到137.3%，較2020年提高24.3%。

基于對前期改革成效的充分認可，近期，國務院國資委對“雙百企業”進行了充實擴圍，從449戶擴充至580戶，中央企業子企業316戶，地方國有企業264戶；173戶為本次擴圍新增（有5戶退出），其中中央企業子企業92戶，地方國有企業81戶。

“‘雙百企業作為國企改革‘排頭兵，要堅持黨的領導，在優化公司治理、真正按市場化機制運營上集中發力、走在前列，把市場化改革的旗幟更加鮮明地樹起來，著力打造一批富有生機活力的現代新國企。”國資委黨委委員、副主任翁杰明在“雙百行動”擴圍深化現場推進會上提出，圍繞真正按市場化機制運營的目標，針對目前改革中的短板弱項，“雙百企業”要重點在以下幾方面取得新的突破。即在推動公司治理各項要求精準落地上走在前、作表率；在聚焦主業實業推進專業化整合上走在前、作表率；在推動機制類改革任務更廣更深覆蓋上走在前、作表率；在提高企業價值創造能力上走在前、作表率。

記者在調研中發現，5年來，已經有一批試點企業在這些方面進行了深入的探索，取得了良好的成效。

精準完善公司治理

完善公司治理對企業真正按市場化機制運營有著決定和引領作用。目前，國有企業尤其是“雙百企業”在完善公司治理方面已經取得了明顯進展。

截至2022年末，“雙百企業”共選聘519名專職外部董事；420戶已設立黨委的“雙百企業”100%制定了黨委前置研究討論重大經營管理事項清單；中央企業所屬“雙百企業”88.8%成立了董事會專門委員會，99.7%實現了外部董事占多數，全年平均召開董事會會議11.5次，審議議案54.3項。

國資委提出，“雙百企業”要在著力提高前置清單的精準性和可操作性，推動集團公司授權放權與分批分類落實董事會職權有機銜接，提升外部董事履職能力等提高公司治理規范性、精準化水平方面發揮引領示范作用。

中國特色現代國有企業制度，“特”就特在把黨的領導融入公司治理各環節。在之前的改革探索中，“雙百企業”堅持兩個“一以貫之”，推動黨的領導優勢轉化為公司治理效能。

江西銅業對涉及董事會、總經理行政會的重大經營管理決策事項，按照“先黨內、后提交”的原則進行前置研究，確保黨委充分發揮“把方向、管大局、促落實”作用。

長江電力動態修訂完善公司治理相關制度規則，將黨委“議事”“定事”、 董事會“決事”“授事”和經理層“干事”“成事”范疇張榜明示，實現黨組織地位法定化、黨的領導融入公司治理規范化、不同治理主體權責邊界清晰化。

國新基金結合財務性投資形成的混合所有制企業逐漸增多情形，制定《基金管理人黨建工作指引》，探索特色非公黨建工作模式，推動國新系基金作為第一大國有股東參股投資的企業全部實現黨的組織覆蓋和工作覆蓋，其平均投資回報率較所投其他企業高出4個百分點。

目前，30.8%的“雙百企業”有序實施了混合所有制改革，有些已經成功上市。截至2022年底，292戶“雙百企業”為上市公司，有效放大國有資本功能。在推進公司治理完善過程中，相關企業積極發揮非公股東作用。

北控集團京儀科技董事會5名董事中，有1名非國有股東派出董事，并擔任總經理。“對重大投資、引入戰略投資者等關鍵事項，主動聽取非國有股東意見，形成企業發展成果共享、責任共擔的‘利益共同體。”北控集團董事長田振清說。

天紡標檢測認證股份有限公司將“引資”與“引治”密切結合，引入華測、架橋等具有資源優勢和市場優勢的戰略投資者，股東按出資比例委派董事；吸收中高層管理人員、技術骨干等85名核心員工認購395.61萬股公司股票。混改后，非國有股份占比達到25.55%，生產經營逐年突破，經濟指標每3年翻一番，在市場細分領域全國排名前三。

為提高公司治理精細化水平，中交一公局建立數智化“三會”決策系統，將“三重一大”決策事項清單中“重”“大”事項全面數字化、定量化、類型化，形成清晰的管理標線。中交一公局黨委書記、董事長韓國明認為，這將有效解決公司治理“沙灘流水不到頭”的問題。

為有效保障承接國家能源集團36項改革授放權，國能龍源環保構建基于模型評估的投資評價體系、基于“黨管干部、黨管人才”原則的選人用人體系、圍繞預算計劃的財務管理體系、緊扣風險控制的采購體系“四位一體”的行權體系。3年以來，國能龍源環保董事會6項職權全面落實，公司決策審批效率提升30%，單獨請示事項減少70%，結算周期和采購周期均縮短15%。

加強董事會建設是完善國有企業法人治理結構的重要一環。“雙百企業”在改革中，不斷健全完善加強外部董事履職支撐服務體系，提升外部董事的專業素質和履職能力。

廣汽集團推動董事會來源多元、結構合理，目前集團11人董事團隊中，有3名外部董事為汽車行業、金融領域高管，4名獨立董事為境內外法律、財務會計、戰略管理領域知名專家。

浙江富春紫光環保股份有限公司建立外部董事信息支撐、工作調研、會前溝通、決議落實等機制，為外部董事發揮作用和董事會規范運行提供有力保障。

繼續做強主業實業

近年來，國資委以提高企業核心競爭力、核心功能為目標，加快推動國有企業戰略整合和專業化整合，取得了突出成效。據統計，95.0%的“雙百企業”集中于實體經濟，76.5%處于制造業、科學研究和技術服務業、建筑業等國民經濟支柱產業和關系國計民生的重要行業。

不過，一些企業主業仍不夠突出，“小散亂”問題依然存在。國資委提出，“雙百企業”要聚焦主業實業，進一步在做強、做專、提高核心競爭力上下功夫。

中鹽內蒙古化工是中鹽集團所屬三級子公司，入選“雙百企業”以來，通過內部重組、外部并購等方式，實現了主業資產的縱向延伸、橫向拓展。

2019年，中鹽內蒙古化工按照中鹽集團整體部署，以發行股份及支付現金的方式收購母公司81.15億元標的資產。通過此次重組，實現了化工產業鏈的大幅延伸。2021年，中鹽內蒙古化工投資28.3億元收購了青海發投堿業公司100%股權，純堿規模整體達到390萬噸/年，成為國內第一大純堿生產企業，實現了基礎化工行業的資源整合和優勢互補。

在此基礎上，中鹽內蒙古化工通過加強科技創新，不斷增強企業在高端產品領域的競爭力。2018年以來，中鹽內蒙古化工資產總額從67.63億元增長到2022年的180.05億元，營業收入從37.81億元增長到148.11億元，利潤總額從6.14億元增長到25.61億元，全員勞動生產率提高了68.86%。

浙江富春紫光環保股份有限公司（以下簡稱“紫光環保”）是浙江省屬國企杭鋼集團下屬子企業。“雙百行動”以來，紫光環保發揮杭鋼集團“水、氣、固”節能環保全產業鏈優勢，以市場化方式推進省市兩級國有水務板塊與水環境資源整合，做大做強環保主業。通過杭鋼集團下屬上市公司菲達環保以重大資產重組方式，將紫光環保整體置入上市平臺，實現環保板塊資產證券化。2022年，紫光環保實現營業收入10.08億元、利潤總額1.94億元，分別比2020年增長60%、90%，主要經營指標創歷史最好水平。

作為中國物流核心板塊之一，中儲股份緊盯國家重大區域戰略和產業結構調整趨勢，搶先投資或置換布局上海、天津、鄭州、西安等地10余個、3000余畝新建物流園區，集中補強基礎設施網絡斷點弱點。通過收購英國HB公司，快速實現歐美亞主要經濟體倉儲網絡全覆蓋。

在鞏固傳統優勢的同時，中儲股份針對自身“有儲少運”、運力資源嚴重不足的短板，加快推動業務向倉儲+運輸、配送等“倉干配”一體化供應鏈綜合服務延伸。以所屬中儲南京智慧物流科技有限公司（以下簡稱“中儲智運”）為代表，整合貨主企業3萬余家、公路貨車運力300余萬輛、船舶2萬艘，年貨運量3億噸，平均為貨主企業降低成本10%，為司機減少找貨時間69%。2022年，運輸平臺業務規模達362億元，近3年年均增速達29.1%。

有進有退，有所為有所不為。在改革中，“雙百企業”積極推動瘦身健體。

玻璃產業曾是中航通飛最主要的非主業資產，占“兩非”凈資產、營業收入的比重分別達到76.7%、90%，年虧損超億元。為盤活資源向主業聚焦，中航通飛超預期完成重點企業破產重整，實現玻璃產業整體退出，盤活資源支持主業發展。同時，中航通飛推進“處僵治困”、扭虧減虧、剝離企業辦社會職能等專項治理工作。企業管理層級由7級縮減至4級，并表企業戶數壓減50%，虧損戶數壓減65.8%，子企業年虧損金額減少近10億元，“三供一業”、退休人員管理等企業辦社會和歷史遺留問題全面解決。

大冶有色金屬集團控股有限公司（以下簡稱“中色大冶”）是中國有色集團規模最大的出資企業，是新中國“一五”時期“五大銅工業基地”之一。作為70年的老礦業企業，“資源稟賦下降、資產質量不高、體制機制不活”等問題嚴重困擾著企業發展。

以入選“雙百行動”為契機，中色大冶按照“企業出錢出力，政府出政策，職工群眾滿意”的工作思路，完成廠礦4.4萬余戶的“三供一業”、1.8萬余名退休人員移交。以“市場化分成獎勵”的方式，對壓縮壓減、“兩資”處置、虧損企業治理過程中表現突出的個人，按收回金額的5%—10%給予專項獎勵，累計完成法人戶數壓減70戶，處置盤活低效無效資產24.64億元。

與此同時，中色大冶以打造國際智能化清潔標桿工廠為目標，以工業大數據云計算賦能40萬噸新建冶煉廠，實現扁平化管理、大規模集控、無邊界協同和大數據決策。采用當今世界最先進的“雙閃工藝”，建成世界單體規模最大、技術最優、效率最高的“雙閃”工藝銅冶煉智能工廠，陰極銅產能邁入百萬噸級，產業控制力明顯增強。截至2022年，企業銅冶煉清潔產能較2019年增長近100%、全員勞動生產率提高40%，經營性利潤復合增長率達到10.02%。

構建新型經營責任制

落實機制類改革任務是企業真正按市場化機制運營的關鍵。目前，機制類改革任務已在較大范圍破冰破局，但覆蓋的廣度和深度還不夠。國資委提出，“雙百企業”要把落實機制類任務作為工作重點，在全面構建中國特色現代企業制度下的新型經營責任制，推進中長期激勵，積極推進上市優化股權結構等方面發揮引領帶動作用。

機制類改革的核心，是三項制度改革。據統計，2022年，“雙百企業”管理人員競爭上崗比例平均達69.6%，部分企業管理人員100%實現競爭上崗；管理人員末等調整和不勝任退出比例平均達到7.7%，較2020年增長49.9%；員工市場化退出率平均達到3.3%，較2020年增長33.3%。截至2022年底，93.5%的“雙百企業”實現了工資總額增幅與效益基本匹配。2022年，“雙百企業”本級及各層級子企業管理人員收入差距倍數達到2.74倍。

“‘雙百行動以來，南航物流通過不斷優化資源供給模式，解決人員能進能出歷史問題。”南航物流董事長何曉群表示，2020年以來，在產投比較高的板塊，南航物流引入99名營銷、財務和法律等專業人員，配齊建強人才隊伍。在產投比較低的板塊，完善合同期、試用期和實習期“三期考核”，建立到期終止、協商解除等退出機制；推進臨時性、輔助性和替代性崗位外包，開展內部市場化借用等靈活用工，優化內部資源供給渠道；建立“增人不增資、減人不減資”的薪酬總額核定機制，激發各單位主動性。員工人數從高峰的6208人降至3645人。

為了確保收入能增能減，萬華化學集團將員工年度評分定為1—5分，作為當年績效工資、獎金及下一年度薪酬漲幅的依據標準，每25人以上的團隊，每年強制5%比例打分不得超過2分，對于得分較低的員工及時制定改進計劃或勸退；每年對四級（主管或模塊經理）及以上員工進行360度考核，考核結果與近年績效考核得分，作為直接影響相關職級、職務晉升的關鍵因素。

國新基金通過股權捆綁、運營捆綁、跟投捆綁、超額收益遞延捆綁以及退出收益捆綁等“五捆綁”機制，將投資團隊近10年的職業生涯與所管理基金深度綁定，使團隊與基金真正形成“事業共同體”。該機制實施以來，已實現基金管理團隊執行董事（ED）級別以上員工的100%覆蓋，每年人均捆綁金額超過人均年收入的60%。

朝陽鋼鐵通過崗位重建、“兩去一分離”等，將10名管理技術人員充實到生產操作崗位，60余名生產操作人員走上管理技術崗位。同時，崗位間可越一級競聘，提供更多競爭機會，7人越級競聘成功。另一方面，破除“鐵交椅”，實施任期制，任期內年度考評，連續兩次考評后20%降職，實現干部能上能下。近年來，管理技術人員流動率54.8%，全員流動率27.1%；向兩級公司輸送各類高級管理人員21人，自身提拔任用19人，使想干事、能干事、干成事的干部職工有了新平臺、新賽道。

在探索建立職業經理人制度方面，除黨委書記、黨委副書記、紀委書記、工會主席4人為組織管理干部外，萬華化學其余高管均實現市場化選聘、差異化薪酬、契約化管理，干事創業積極性持續激發。

在限制性股票激勵的基礎上，云天化按照“擴面激活、一線傾斜”的思路，進一步豐富“激勵包”，持續完善短中長期相結合、物質和精神相結合的激勵體系。2022年，超額利潤分享兌現獎勵2600多萬元，近2700名骨干員工參與分配；累計實施業績捆綁激勵項目達18個，按達成業績目標最高3倍返還業績捆綁金的標準，兌現3個初創型、業務改善型項目團隊獎勵570萬元。全員勞動生產率從2020年的42萬元/人提升到2022年的129萬元/人，增幅達207%。

為了激發內部創新積極性，中交一公局遴選有豐富經驗的一線技能人才組建基層創新人才庫，建立科技創新積分制，個人或團隊每解決一個問題給予積分獎勵，打造1000余萬元的積分獎勵池，累計獎勵金額400余萬元。形成“內部專利”付費使用機制，同步建立內部交易平臺，切實尊重和保護職工創新積極性。

提高價值創造能力

提升價值創造能力是企業真正按市場化機制運營效果的綜合體現。目前，一些國有企業資產回報率不高、創新能力不足等問題比較突出。比如，2022年進入《財富》雜志500強榜單的86家國資系統監管企業，平均利潤只有“財富500強”平均值的三分之一左右，平均營業收入利潤率僅為2.6%，遠低于美國等西方上榜企業。

為了進一步提升價值創造能力，國資委提出，“雙百企業”要通過強化考核引導作用，加強精益管理，確保資本回報水平處于第一方陣。

今年，國務院國資委提出“一利五率”的新考核體系。“一利”指利潤總額，“五率”指凈資產收益率、營業現金比率、資產負債率、研發經費投入強度、全員勞動生產率。這些指標是反映企業高質量發展的核心指標。相關企業用好考核“指揮棒”，推動實現共性量化指標與個體差異性指標有機結合，更加注重投入產出效率。

北控集團充分發揮考核指揮棒作用，對集團所屬11家二級企業進行“一企一策”分類考核。對競爭類企業，主要經營指標在考核中占比達75%，業務能力和專項工作指標占比為25%。對功能類企業，主要經營指標在考核中占比為35%，業務能力和專項工作指標占比提高至65%。

開封炭素制定實施《業績承諾激勵管理辦法》。每年考核指標下達后，單位班子成員繳納業績承諾金，實行業績承諾考核，根據年度考核評價結果次年兌現。試行利潤聯動共享辦法，對超出年度利潤計劃部分后的利潤總額，分段計算、按比例進行分配，實現企業發展、職工共享。

四川九洲衛星導航投資發展有限公司根據經濟指標、戰略指標、紅線指標完成情況，兌現經營班子年薪包，實現“指標增則年薪增、指標降則年薪降”。

強化管理無止境。改革中，“雙百企業”把價值創造作為提升企業管理水平的本質要求，融入采購、生產、營銷等管理全流程，促進全生命周期成本最優。

國新基金將原分散在各基金的前中后臺人員和職能進行集中統一管理，形成了專業分工、協同運轉的業務運作模式，實現了“三統一、兩更加”的改革目標，即統一的國新基金品牌、統一的業務板塊管理、統一的專業工作質量，使業務流程更加高效、管理成本更加節約。

紫光環保按照“強管控、控總量、調結構、降成本、提效率”的思路原則，在公司本級及下屬30家子公司開展組織機構改革，持續提升管理效能。擴大市場開發、科技研發等業務部門，精減行政后勤管理部門，規范優化子公司“班組、部門、分廠”3級管理。勞動生產率明顯提升，與2020年相比增幅達到32%。

朝陽鋼鐵董事長李紅雨表示，朝陽鋼鐵踐行“新時代鞍鋼憲法新內涵”，探索全員創新創效新途徑。通過組織推動提項目、“揭榜掛帥”做項目、同利共享推項目，自主管理、全員創新在朝陽鋼鐵蔚然成風，連續3年工序噸鋼降本超100元，項目團隊累計嘉獎1000余萬元，實現了企業降本、員工增收。