探尋工程總承包企業(yè)財務管理的優(yōu)化路徑

郭雪

工程總承包企業(yè)財務管理必要性

提升企業(yè)核心競爭能力 創(chuàng)造效益隨著現(xiàn)代企業(yè)管理規(guī)范化和精細化，面對激烈的行業(yè)競爭，推動企業(yè)轉型升級、高質量發(fā)展的要求，財務管理能力是企業(yè)完善自身核心競爭能力的重要部分。財務管理已不僅僅局限于財務信息的及時性、準確性和有效性，更強調對業(yè)務發(fā)展和經(jīng)營決策的支持，通過財務管理的事前策劃、事中控制、事后總結復盤，來提升企業(yè)資源配置的效率和效益，串聯(lián)銷售、采購、研發(fā)、項目執(zhí)行、人力管理、資產(chǎn)管理、行政管理、品牌文化等多環(huán)節(jié)業(yè)務活動，圍繞人、財、物，加強經(jīng)營活動的全過程監(jiān)管，從數(shù)據(jù)和流程管理中及時發(fā)現(xiàn)資源浪費等各種問題，分析問題成因、擬定可行方案、推動企業(yè)管理優(yōu)化，控制經(jīng)營成本、為企業(yè)創(chuàng)造效益。

提高企業(yè)風險識別和防范能力工程企業(yè)的業(yè)務規(guī)模大、項目周期長、業(yè)務環(huán)節(jié)復雜、上下游合作方眾多，經(jīng)常涉及跨區(qū)域經(jīng)營甚至跨國經(jīng)營，面臨的市場環(huán)境、屬地政府政策、人文環(huán)境各有不同，受經(jīng)濟周期和市場價格波動、技術革新沖擊、疫情等不可預測事項影響較大，財務管理在確保企業(yè)經(jīng)營符合稅法、會計準則、經(jīng)濟法規(guī)等剛性約束的基礎上，通過運用各項財務工具，對項目投資決策、資金管理、成本管理等重要業(yè)務活動中的風險進行提前識別、警示和應對，為企業(yè)合規(guī)經(jīng)營構筑防火墻，盡可能避免虧損和資金回收困難，降低決策風險和財務風險，保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

工程總承包企業(yè)財務管理中面臨的問題

成本管理能力對業(yè)務掣肘現(xiàn)象比較突出 工程總承包行業(yè)作為充分競爭的市場，價格是決定企業(yè)是否中標的關鍵因素，成本競爭能力也成為核心能力的重要部分。工程總承包業(yè)務由于多業(yè)態(tài)集合和多企業(yè)協(xié)作，業(yè)務鏈條長、成本結構復雜、牽涉面廣，自制成本的管控優(yōu)化能力和分包成本的控制能力均會影響項目盈利能力。從項目可行性研究、評估立項、實施準備、初步設計、招標采購、工程施工、調試運行到竣工投產(chǎn)，均離不開成本管理；而由于管理體系不完備、管理精細化程度不高、管理經(jīng)驗積累不足等原因，很多工程企業(yè)的成本管理能力并不能支撐業(yè)務需要，甚至成為制約業(yè)務發(fā)展的因素之一。例如，在銷售合同簽訂階段，成本管理能力弱的企業(yè)，無法準確預估成本，銷售報價和談判能力不足，可能無法在價格競爭中取得優(yōu)勢地位，或者誤判企業(yè)價格底線，導致虧損風險；在采購招標階段，因供應鏈管理能力欠缺，無法最大限度整合資源、尋找質優(yōu)價低的產(chǎn)品，或者對施工單位控制不足，導致大量工程簽證或索賠，直接影響工程總造價，如果成本超預算，可能導致項目虧損、前功盡棄。

資金管理能力決定企業(yè)存亡 現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，對企業(yè)存亡至關重要。工程總承包項目涉及資金流水少則幾千萬、多則上億或者幾十億元，大量的資金流動帶來管理難度的升級。面對買方市場，大量工程總承包企業(yè)以向客戶提供融資服務或墊資、承諾延期收款作為促銷手段；為籌集項目建設所需資金，工程總承包企業(yè)一方面頻繁使用貸款、發(fā)債、承兌匯票等金融手段緩解資金壓力，引起過度負債帶來的資金流動性風險；另一方面要求分包商承擔相同的付款條件以轉嫁資金風險，導致全業(yè)務鏈條的信用風險捆綁。如遇客戶資金困難、延遲付款，可能引發(fā)全業(yè)務鏈條的資金鏈斷裂。面對細分領域強勢供應商，企業(yè)將面臨資金風險無法轉嫁，或分包成本上升的困境。從項目竣工后到款項完全回收前，客戶的信用狀況依然直接影響工程總承包企業(yè)的資金周轉能力和盈利能力。此外，2020年國務院發(fā)布《保障中小企業(yè)款項支付條例》和《保障農民工工資支付條例》，規(guī)定大型企業(yè)不得要求中小企業(yè)接受不合理的付款期限、方式、條件和違約責任等交易條件，不得違約拖欠中小企業(yè)的貨物、工程、服務款項；不得強制中小企業(yè)接受商業(yè)匯票等非現(xiàn)金支付方式，不得利用商業(yè)匯票等非現(xiàn)金支付方式變相延長付款期限；分包單位拖欠農民工工資的，由施工總承包單位先行清償；以上要求對工程總承包企業(yè)形成了剛性付款約束。為確保履約、趕工期、滿足付款合規(guī)性要求，資金壓力和風險伴隨項目始終。

智能化對傳統(tǒng)財務管理模式帶來巨大沖擊 隨著以大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、智能化為代表的科技進步日益深刻地影響各行各業(yè)，BIM、 GIS、云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能、3D打印等技術為傳統(tǒng)工程行業(yè)帶來巨大變化，財務管理也同樣面臨重大變革；從財務共享中心、德勤財務機器人到ChatGPT、信息化和人工智能對于提高財務管理標準化和管理效率、降低財務運作成本提供了有效路徑，通過處理海量數(shù)據(jù)和智能分析，為經(jīng)營決策提供更多依據(jù)。但是，很多工程總承包企業(yè)對財務智能化投入不足，導致面對業(yè)務層面更多和更高程度的支持需求時，財務管理由于智能化手段有限、人員配備或能力不足，面對時效要求和多樣化的業(yè)務數(shù)據(jù)顯得捉襟見肘，無法有效發(fā)揮財務管理價值。

財務管理內部控制設計和執(zhí)行有效性需進一步提高財務是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的描述者，兼具業(yè)務服務和監(jiān)督職能。從各項政策法規(guī)，到企業(yè)完善治理體系建設，都對財務管理設置各項合規(guī)要求和紅線，提出內部控制流程設計和執(zhí)行標準，以通過財務管理來促使企業(yè)各項經(jīng)濟業(yè)務合規(guī)合法，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。財務管理包含的財務預測、財務決策、財務計劃、財務控制和財務分析，以及投資管理、籌資管理、資金管理等重要業(yè)務內容，均依賴于有效的企業(yè)內部控制。大部分中型以上工程企業(yè)已建立基本完善的財務管理制度和內部控制流程，但在執(zhí)行過程中仍面臨一些問題，例如，部分管理制度的制定和內控流程的設計從本位出發(fā)，脫離業(yè)務實際情況；部分業(yè)務人員不能充分理解財務分級審批在控制風險上的作用，而認為是設置門檻、制造障礙，引發(fā)合規(guī)管理和效率便捷性的沖突；當企業(yè)合規(guī)管理意識不足、監(jiān)督機制缺失時，管理層凌駕于內部控制之上的風險導致內控流程執(zhí)行失效，對財務管理形成重大危害。

工程總承包企業(yè)財務管理優(yōu)化措施

注重業(yè)財融合 提高業(yè)務響應度 財務管理只有依托于業(yè)務才有價值。面對靈活的業(yè)務模式、新業(yè)務領域和新市場，財務管理人員應當深入業(yè)務一線，了解業(yè)務痛點，加強業(yè)務風險評估和分析，確保財務管理貼合業(yè)務需求和公司監(jiān)管要求；及時學習最新會計準則和稅法規(guī)定，確保財務處理合法合規(guī)；尤其是海外業(yè)務的財務管理，要充分考慮稅法、經(jīng)濟法規(guī)、會計準則、營商環(huán)境等因素對項目預算編制、會計核算、財務報告、納稅申報、外匯管理、利潤分配等方面的影響，通過借助當?shù)氐呢敹惡头煞諜C構或者培養(yǎng)具備海外財務管理能力的人員，在投融資決策、財務預測、經(jīng)營計劃編制、資金管理、過程控制和分析總結方面，為業(yè)務提供應有的支持。

系統(tǒng)性提高成本管理能力 成本管理是一個關乎項目全生命周期的系統(tǒng)問題，體現(xiàn)工程總承包企業(yè)包括技術、合同管理、供應鏈管理、項目履約管理、資金管理、人員管理、風險管理等在內的綜合管理能力。提高成本管理能力，不僅是財務管理部門的責任，更需要企業(yè)內部各部門的同心協(xié)作和外包單位的積極配合。首先，要將成本管理意識貫穿到項目全員全過程，完善各項成本管理制度。財務管理人員要從源頭介入項目管理并保持全流程的監(jiān)督和控制，建立降本激勵機制，不論是促銷環(huán)節(jié)、設計環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)還是施工環(huán)節(jié)，鼓勵項目的直接和間接參與者時刻關注項目成本，避免有意識和無意識的浪費，例如，工程項目設計師在滿足相關安全質量標準和合同約定性能基礎上，應考慮項目整體情況，在設計冗余和經(jīng)濟效益之間尋找平衡；施工圖設計時通過優(yōu)化設備擺放布局從而實現(xiàn)連接材料等施工成本的節(jié)約。其次，提高項目預算編制能力。在銷售合同簽訂后，要盡快組織技術、采購、成本造價、人力、項目管理等部門，對標行業(yè)優(yōu)秀水平和歷史業(yè)績，對項目工期計劃、成本結構、人員安排等進行詳細分解，結合降本要求設定項目總成本目標以及具體招標限價，確保項目后續(xù)執(zhí)行有據(jù)可依。再次，加強項目執(zhí)行過程成本控制能力。發(fā)揮工程總承包企業(yè)的管理優(yōu)勢，理順、確保各環(huán)節(jié)銜接順暢，避免某個環(huán)節(jié)窩工影響整體工期。例如，加強對外配套廠家設備生產(chǎn)進度的監(jiān)控，必要時對重點設備派專人督造；合理安排各設備到場時間和施工安裝節(jié)點，如遇計劃外情況能夠及時調整；按國家規(guī)定監(jiān)督施工企業(yè)農民工工資的按時發(fā)放，確保施工進度按計劃執(zhí)行；按合同條款嚴格控制工程變更，避免成本超預算。最后，對于竣工項目，及時對照預算進行復盤分析，總結成本超支或節(jié)約原因，完善項目成本數(shù)據(jù)庫，為后續(xù)項目執(zhí)行及促銷報價積累經(jīng)驗。

完善資金收支管理 提高信用風險控制能力 工程總承包企業(yè)從合同簽訂開始就要關注資金風險。一方面，提升自身核心競爭能力，爭取更有利的回款條款；另一方面，面對合同信用條款質量下降的現(xiàn)狀，加強對客戶和分包商資金能力的風險評估，測算企業(yè)可接受的資金缺口上限，為項目決策提供支持；簽訂分包合同時，按“以收定支”原則加強項目資金流測算和付款條款審核；同時，還需注意合同發(fā)票條款約定不當導致的提前交稅。在項目執(zhí)行時，嚴格按照合同條款約定向客戶催收款項和支付分包商款項，實時監(jiān)測上下游企業(yè)資金能力，平衡好項目履約進度與資金風險控制的關系，避免一味趕工期而忽視了回款風險。完善資金支付管理制度，組織各部門提高月度、季度和年度資金計劃編制能力，對各項目資金余缺進行合理調配。此外，在外部環(huán)境不穩(wěn)定和經(jīng)濟下行的狀態(tài)下，企業(yè)要提高資金利用效率，保持適度的負債規(guī)模和良好的償債能力，降低企業(yè)信用風險。

借力財務智能化 推動財務管理定位提升 財務智能化在減少重復性工作和提高信息處理效率方面成效顯著，例如發(fā)票開具、票據(jù)核驗、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析等；依托于財務信息化的財務共享中心，在眾多跨地域經(jīng)營的大型企業(yè)已推廣應用。對于工程總承包企業(yè)來說，由于項目分布地域廣、成本結構復雜，更需要借助財務智能化手段，加強業(yè)務信息的收集和分析。通過與企業(yè)設計系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、項目執(zhí)行管理系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、安全監(jiān)控系統(tǒng)等實現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，不僅可以消除企業(yè)內各部門信息重復統(tǒng)計和錯誤問題，還有助于加深對業(yè)務的了解程度，打通信息壁壘，提高財務分析質量；財務管理部門從基礎事務中脫離出來，更多關注企業(yè)的流程優(yōu)化和價值鏈挖掘，推動財務管理定位的提升。

作者單位：西安陜鼓動力股份有限公司工程技術分公司