軍工企業事業部管理模式下的精益管理研究與實踐

徐 琳，陳鐵牛，孟亞偉，顧永輝

（中國空空導彈研究院伺服系統事業部，河南 洛陽 471009）

0 引言

當今世界正經歷百年未有之大變局，和平、發展、合作、共贏的時代潮流不可逆轉，但國際社會安全面臨的不穩定不確定性更加突出。在我國周邊，印度在西南方向頻繁挑釁；部分臺灣勢力不斷叫囂，企圖破壞國家的安定統一；南海方面依舊依然暗流涌動；美國的戰略重心轉移至了亞太地區，并長期推行全球霸權主義，處處制造事端唆使我國周邊國家與我對抗，給我國的和平統一帶來不穩定因素。強大的軍事儲備是應對各種風險和挑戰必不可少的中堅力量。

目前我軍現代化武器裝備發展迅速，且全方位、多領域的軍品科研生產競爭格局已逐步形成，給軍工行業的軍品產品結構和競爭力帶來了新的挑戰。但長期以來軍工企業在計劃經濟體制下固有的、粗放的生產組織方式和管理模式，制約著其向著現代化企業管理模式的轉變，導致企業管理水平普遍不高。面對這種形勢，軍工企業為了促進企業各價值鏈環節管理方式轉變，不斷提高企業管理效能和創新能力，實現企業價值創造能力的有效提升，迫切需要從戰略層面實施精益管理[1]。

1 管理現狀

軍工企業承擔著國家軍工項目，其具有天然的特殊性，項目本身具有很強的獨立性和計劃性。同時，針對大型的軍工企業，一般都承擔著多型軍品項目的科研型號任務。由于軍品項目的重要性，為了加強企業的統一管理，并保證項目的可追溯性，企業往往采用直線式的職能組織結構，工作中往往要經歷甚至7～8多層級的信息傳遞。在現實工作中，還存在著型號間交差重疊的信息，對管理效率提出了極大的挑戰，往往導致管理效率低下。伴隨著現代化軍工企業建設的推進和產品/產業結構的調整，大型軍工企業現有的直線職能制管理模式弊端已逐漸顯現[2]。

事業部制是一種高度（層）集權下的分權管理體制，有“斯隆模型”之稱，最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924 年提出。從發達國家實踐經驗看，事業部制或子公司形式是國外大中型軍工企業的基本形式，其核心的軍工產品業務都有嚴格、精細的計劃控制方式。目前，我國軍工企業處于快速發展期，都面臨著深化變革的要求，各軍工集團都在進行經營管理模式創新和組織結構調整，以更好的滿足現代化軍品研制和生產需要。軍工企業本身的特殊性促使了我國大型軍工企業不斷的探索事業部制管理模式[3，4]，具體表現在：

（1）因軍工企業關系國家安全的重大特點，導致國家需進行統一控制，由此導致核心業務只能是集權式或模擬分權式。

（2）武器裝備是軍工企業的主營業務，不具備完全市場經濟的特點，不可能按完全市場化的公司體制進行管理。

（3）軍工企業有軍代表機構對軍品生產的成本和質量進行控制、監督和指導，事業部制相對集中的管理模式，便于雙方對軍品的質量、進度和價格實行共同管理。

（4）在調動經營者和員工積極性方面，事業部制的管理模式因要實現內部的自負盈虧，必然會對應帶來更加靈活的激勵機制。

（5）為了生存和發展，順應市場競爭和環境變化帶來的適度分權式管理是大勢所趨。

2 基于精益生產模式的改善方案

精益生產（Lean Production）源于豐田生產方式，是由美國麻省理工學院組織世界上17 個國家的專家、學者，耗資500 萬美元，花費5 年時間，以具有大量批產特點的汽車工業生產典型工業為例，經理論化后總結出來的。目前，精益生產已應用于國外的各個領域，雖然精益思想已逐漸為我國企業所理解，但在我國尚未被企業和人們所普遍采用[5-10]。

1990 年代，在精益生產模式的研究和探索過程中，美國質量管理中心的Shoji Shiba 和David Walden教授對PDCA（Plan Do Check Action）循環進行了深入研究，如圖1 所示，提出了有代表性的問題解決WV 模型[11]。

圖1 問題解決WV 模型

問題解決七步法是一種有效的思維邏輯，規則描述如下：

（1）選擇主題：針對具體問題，組織成立問題解決團隊，以團隊合作的模式明確問題，通過對生產及管理原始數據的集中分析，發現問題的具體表征，提供數據支撐后續的研究改善。同時，明確問題性質，制定確定可行的改善目標。

（2）收集數據：抓住造成離散性偏差的原因，以把握問題解決的最基本要素，并以數據為依據進行驗證。以數據分析為依據，設定將要改善的具體可量化評價目標，確定待評價的項目，明確具體實施標準和達成目標所需要的時間。

（3）分析原因：通過對問題進行總結分析，解析生產管理當中存在問題的主要原因，過程中要注重運用相關分析工具對問題原因進行全方位深度挖掘和分層細分。

（4）解決方案：集智攻關，分析過程數據，制定問題解決方案并完成方案可行性評定。

（5）效果評估：以測量數據為依據，檢驗問題的解決程度，量化評價目標改進情況。

（6）標準化：通過制度化、規格化，以及消除人為因素裝置化的標準化措施，保持和鞏固改善效果，將改進后的工作過程融入日常生活中。

（7）過程反省：在項目后期，項目團隊要總結經驗，集中對運作情況進行反省和評估，并考慮優化方案在相似產品和部門之間推廣實施的可行性，做好經驗和教訓的分享工作。

3 以提高舵軸搖臂生產效率為目標

為提升生產效率，成立了部領導牽頭，研發、工藝、生產相關人員組成的精益提升團隊，深入推進精益實踐，解決生產中的實際問題。其中在目標改善“七步法”精益生產理論的指導下，以舵軸搖臂生產效率提高為代表的精益實踐，發揮了事業部研產一體的管理優勢，充分調動了經營者和員工的積極性，取得了顯著成果。

踐過程分析：

（1）選擇主題。成立了部領導牽頭，主管設計、生產工藝、計劃調度和現場班組長組成的生產效率提高分析團隊，結合部/組件特點開展了所組成工序的周生產效率、單枚產品完成時間等分析，經團隊評審一致認為舵軸搖臂屬于伺服系統的重要組成部分。如圖2 所示，舵軸搖臂部件大多為機械裝配，結構較復雜，裝配過程需進行大量的調試環節，裝配周轉較長，其生產裝配已明顯影響了舵機整機的交付進度。結合實際需求，提出了舵軸搖臂生產效率提高20%以上的精益實踐目標。

圖2 舵軸搖臂

（2）收集數據。通過隨機抽取5 件舵軸搖臂產品進行各工序所需時間進行統計，從表1 和表2 統計結果可以看出，摩擦片裝配時間約占整個裝配時間的70%。然后對摩擦片裝配工序進行統計，發現磨合調試約占整個摩擦片裝配時間的88%，經評審進一步分析，明確了摩擦片的磨合調試工序為具體精益提升目標。

表1 舵軸搖臂各工序所需時間

表2 摩擦片裝配各工序所需時間

（3）分析原因。為進一步解析生產過程中存在的主要原因，對更細一步的磨合調試工序進行了細化統計（表3），經隨機抽取測試5 件產品對應工序所需平均時間，可顯著發現改善舵軸搖臂磨合流程是減少產品磨合調試總時間的關鍵。

表3 磨合調試工序所需時間統計

（4）解決方案。根據磨合調試工序所需時間的調研結果，組織主管設計、生產工藝、計劃調度、現場班組長和一線生產工人召開集中研討，通過頭腦風暴法，結合產品實際調試經驗，對磨合調試過程提出改進方案如下：

①開展磨合周期對磨合效果的影響摸底試驗，合理調整每次磨合時的磨合周期次數，將磨合調試由原來的6 次磨合過程優化為4 次磨合調試。

②完成調試軟件優化，將之前只能顯示1 個通道曲線，更改為可以同時顯示4 個通道曲線，方便對比觀察磨合情況，保證磨合質量。

③磨合調試每個通道測試間隔由2 min 減少至20 s，有效減少磨合調試等待時間；磨合調試過程中裝調工具由手動工具改為電動工具；磨合調試裝配產品的螺釘由長螺釘改為合適尺寸螺釘，方便操作。

④完成裝配單元布局調整優化，將磨合調試工位融入舵軸搖臂裝配單元中，杜絕現場轉運帶來的浪費；將舵軸搖臂零件清洗位置由清洗間調整至舵軸搖臂裝配單元，有效節省了清洗工序路程中的浪費。

（5）效果評估。改進后以5 枚產品為例統計磨合調試時間（表4），所需總時間由調整前的86 min 縮短為48 min，改善效果顯著。舵軸搖臂單發產品的裝配總時間由平均165 min 減少至127 min，達到了生產效率提升20%目標。

表4 改進后磨合調試工序所需時間統計

（6）標準化。將舵軸搖臂磨合操作固化，編制舵軸搖臂磨合調試標準作業指導書并開展相關人員培訓，保證磨合調試的一致性，取得了很好的實施效果。

（7）過程反省。部領導組織所有項目參與人員召開項目總結會，對精益提升過程進行總結研討，對目標完成情況進行評價。經討論，一致同意本次精益提升項目實施效果良好。總結過程，發現改進工作遠比想象的作用顯著，通過較小改進，達到了意想不到的實施效果。精益改進重在實施，應該進一步統一協調、系統梳理，集中組織不同生產單元開展精益提升工作。

4 結語

精益管理不但是管理的方法，更是一種管理思想和哲學。面對新形勢和新發展要求，進一步打破思維局限，充分發揮事業部研產一體優勢，適應事業部后續改革發展要求，深入學習精益管理方法論，以某型伺服系統舵軸搖臂產品生產為對象開展了精益提升工作，將舵軸搖臂生產效率提高20%以上，打通任務“堵點”，為構建脈動生產線提供了思路。

后續將結合本次精益改進項目成果，持續推動精益管理思想在科研生產中的應用與推廣。同時，“精”準再剖析裝備研制要求，推動生產模式變革。通過“精”準分析，做到針對性調整，實現管理效“益”最大化。