數字經濟時代酒店行業業財融合問題及對策研究

姜艷麗

【摘 ?要】隨著數字經濟時代的到來，酒店行業也在面臨智慧轉型。業財融合是管理會計的重要內容，能夠促進企業業務發展和價值創造。而對酒店業來說，如何實施業財融合，實現企業價值最大化是一個值得研究的重要課題。基于以上背景，論文總結了業財融合的實施邏輯，并以酒店行業為例，分析了業務與財務的現狀和問題，最后基于業財融合理念，提出了一系列對策。

【關鍵詞】數字經濟；酒店行業；業財融合

【中圖分類號】F719.2；F715.5 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）07-0191-03

1 引言

大智移云物區時代，業務與數據互通，數據與財務融合，企業需要更為豐富的商業數據支持精確決策?？v觀數字經濟時代，隨著技術的進步和經濟的發展，酒店行業開始出現新的趨勢：智能化和數字化、共享經濟和社交化、個性化服務、多元化和差異化等。面對新業態和新環境，酒店行業亟需尋找更合適的管理手段來達到精準決策的目的。業財融合是管理會計的重要內容，業財融合路徑的探索，能夠推動業務、數據、財務之間的融合，推動企業組織結構和流程的變革，拓寬管理會計的內涵和外延，為管理會計在企業中的應用夯實基礎。作為促進企業業務發展和價值創造的有效手段，業財融合將是現今數字經濟時代酒店行業精準決策的重要途徑。

2 業財融合研究現狀

目前學術界對于業財融合的概念有諸多定義，大體可以歸為4種：合作關系主張、合作與制衡關系主張、融合價值鏈主張、信息系統一體化主張。雖然學者們對業財融合的觀點有所不同，但都認同業財融合以幫助企業實現有效的資源配置和提高企業經濟效益為目標。這為我們理解與把握業財融合的概念屬性提供了很多重要啟示。

業財融合可以說是一個標準的管理會計學科議題。《管理會計基本指引》（財會〔2016〕10號）提出“管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合?！?/p>

從學術界關于業財融合的理論研究中，可發現有關業財融合的具體內容涵蓋了管理理念、管理體系、業務流程、人員水平、信息技術、工作模式等多個方向。但從研究結果來看，大家一致認同的是，業財融合仍需要在業務部門和財務部門當中進一步推進；在業財融合實施過程中需要持續進行標準化建設；業財融合依賴于一體化信息平臺構建；業財融合產生的數據需要整合起來服務于企業決策等。

從學術界關于業財融合的應用研究中可以看到：有諸多行業如醫院、建筑業、石油業、交通業等都開展了業財融合的應用，推動了企業的高速發展。這些成功案例，必將成為探索酒店行業業財融合路徑的有益素材。

3 業財融合實施邏輯

在市場經濟條件下，企業的一切業務活動都必須服務于價值創造和價值實現，這是業財融合的一個原生的、必然的要求。然而業務部門與財務部門相互分離的現狀，容易導致各類部門更關注部門內部業務活動的開展，反而忽略企業整體的價值實現，業財融合的問題即產生。為解決這些問題，就必須通過經營信息分析從財務動因到業務動因的融合與連接，將業務發展與財務管理相結合，實現業務信息和價值信息合二為一。在這一過程中，必然涉及企業的組織結構、工作模式、配套工具和組織行為文化（企業文化）等一系列內容。

首先是業財融合的組織結構。業財融合是業務和財務的融合。實施業財融合，最基礎的工作是梳理企業價值鏈環節與主要經營活動，了解企業具體的業務屬性，確定價值鏈節點，完成對財務工作內容的重構。這一變動必然會對企業原有的部門分工產生沖擊，因此，企業有必要通過調整優化組織結構，來打造組織扁平、跨部門作業、經營權力下沉、流程敏捷的職能管理體系，服務于企業的價值創造和價值實現。

其次是業財融合的工作模式。在業財融合的框架下，企業的價值創造更加強調預算模式的交互性、非財務性、實時性與分權等特征，業財融合的工作方式尤其是管理會計工具的導入，能夠強化企業戰略方針對績效評價的引領，實現從財務結果主義向戰略牽引型的轉變。因而企業的工作模式也必須進行相應調整，以適應新的組織結構下企業市場經營線、行政綜合線與財務工作線之間的協同與貫通。

再次是業財融合的配套工具。在大數據環境中，傳統的管理會計系統也應轉型升級，主要包括：從財務核算為主，轉向業務經營數據提取；從偏重事后數據分析的模式，轉型到實時動態管理；對龐大信息分析整合重新解讀。以上轉型升級均需要通過大數據和信息化的工具如財務共享服務平臺等來統籌實現。

最后是業財融合需要的企業文化。業財融合組織結構的變更、工作模式的變化和配套工具的使用離不開公司經理層的支持，離不開業務部門的參與，更離不開企業各層級職員的上手操作，因而業財融合不僅僅是一種管理模式或者單純的一個系統，它更應該是一種企業管理文化和企業理念。對此，企業可以從建立完善的財務管理制度、加強財務人員的培訓等方面著手。

4 酒店行業的業務與財務現狀及問題

4.1 酒店行業業務與財務現狀

當前中國產業正面臨轉型升級，作為第三產業，酒店行業也在快速發展中且逐步進入智慧轉型階段。中國飯店協會發布的《2023年中國酒店業發展報告》顯示，截至2022年12月31日，內地（大陸）住宿業設施總數為43.9萬家，客房總規模1 529.1萬間，酒店產業規模巨大。從運營情況來看，酒店業呈現連鎖化率持續提升、品牌集中度加速提升、區域之間酒店產品結構差異大的特點，但同時，酒店業也受數字化轉型、行業競爭、消費者態度和偏好變化、地方政府的管制和規定等一系列因素的影響，存在同質化嚴重、入住流程繁復、人力溝通成本巨大等問題，在管理運營、品牌建設、連鎖發展、投資回報、價值驅動等方面存在較大提升空間。

4.2 酒店行業業務與財務存在的問題

4.2.1 全面預算管理不到位

全面預算是酒店進行系統化管理的一個重要方法，通過全面預算管理，能夠對酒店內部各部門的財務及非財務資源進行分配、考核和控制，用以高效地組織、協調業務活動，提高經營績效。但從實際情況來看，酒店行業的全面預算管理存在管理不規范、執行不到位、數據利用能力低等問題。

全面預算管理的工作流程通常為酒店先行確定戰略目標，然后由財務部門下達預算編制通知，其他業務部門提供數據支持協助編制，待預算方案確定后各部門在預算范圍內開展業務活動。但實際工作中，在預算編制時，更多的是財務部門牽頭主導預算編制，難以與企業戰略規劃做好銜接與配合，業務部門疲于應付，再加上物資采購、客房服務、獲客情況等經營數據精準度不足，導致預算編制不甚合理；在預算執行過程中，受制于信息系統集成度不高，采購、獲客、維護等費用較大變動、工作流程執行力度弱等，全面預算調整隨意性強、預算控制缺少剛性、預算執行考核缺失，出現“重頭輕尾”的情況；由預算編制和預算執行過程中形成的全面預算數據精準度不足以及預算執行不足帶來的信息滯后，又會導致全面預算管理報告失真，無法被有效參考，最終導致全面預算管理形式大于內容，數據利用能力低。

4.2.2 業務管控不及時

一方面，從價值鏈角度，酒店行業的業務可以分為采購、服務、營銷3個環節。采購環節主要包括商品和服務的采購以及物資的存貨管理；服務環節主要包括員工接待服務和客房服務；營銷環節主要包括酒店銷售和餐飲銷售等。當前酒店行業在3個環節中都存在不同程度的成本管控不及時導致盈利能力下降的情況。具體來說，在采購環節，主要存在采購標準不夠健全、供應商管理不完善、庫存信息與實際采購脫節的問題；在服務環節，存在員工專業素質不高、人員流動性高、客房服務質量偏低等情況；在營銷環節，存在獲客渠道受限、客源不穩定、獲客傭金過高、客戶房費應收與實收不符等問題。以上種種問題如未能及時解決，綜合影響必然會造成酒店人力、物資成本支出進一步提升。

另一方面，酒店行業多是扁平化組織，業務和財務部門各有職責，各行其是。業務部門缺乏財務思維，礙于工作流程，對銷售、采購、資金、物資等的信息數據往往難以真實、及時地傳遞，導致財務核算信息依據失真，經濟運行分析質量不高，影響酒店決策效率和各業務部門的執行效率；財務部門對業務理解不清，提供的財務核算數據也難以服務于內部管理需求，無法發揮事前戰略規劃、事中協調控制和監督的重要作用。

4.2.3 財務核算與管理欠缺

首先，重財務核算，輕財務管理。通過實地調研發現，雖然已經逐步進入智慧轉型階段，但大部分酒店業財務仍停留在基礎的核算中，財務人員需要進行大量的房價審核、收款方式審核、發票開具審核等工作，主要精力停留在了對經營成果簡單歸集的事后核算上，沒有精力和能力對業務數據和財務數據進行深入分析，產出的信息對內部經營管理的指導性不強，在投融資決策、成本價值鏈分析、運營效率分析、財務分析決策、風險預警、內部控制等層面無法發揮應有的作用。

其次，信息化建設滯后。為滿足業務發展需求，酒店企業并行著客房系統、餐飲系統、成本采購系統、財務系統等多個系統，但這些系統之間未能有效關聯，導致酒店營業收入、費用報銷付款、收款等數據需要人工錄入和校驗，大大增加了財務人員的工作難度，不利于業務和財務數據的有效整合，也弱化了企業內外部數據的深入分析應用。

最后，內部控制制度與執行不足。內部控制是現代企業管理的產物，在改善內部管理、提高工作效率、提高產品質量等方面起著非常重要的作用。酒店行業在采購、服務、營銷環節的經營存在多變性，對內部控制有著更高的要求。但從實際情況來看，酒店管理層更多地關注業務發展，而對財務管理沒有重視，內控意識不強，導致酒店的財務管理體系不健全，內部控制制度缺乏規范性和可行性，執行乏力且監督檢查弱化，使內部控制形同虛設，不能發揮應有的作用。

5 酒店行業業財融合實施路徑

5.1 優化組織結構和管理模式

全面預算管理是酒店企業進行業財信息融合的重點范疇。酒店行業全面開展業財深度融合，應當以全面預算管理工作為切入點，一方面完善全面預算管理組織架構，包括設置預算管理委員會、成立預算工作組和預算監督執行機構、在會計部門與具體的業務部門建立橫向聯系機制等，來協調戰略目標與預算的對接，暢通部門溝通渠道，貫徹預算執行和監督，促進全面預算管理有效落實；另一方面持續推動企業組織架構扁平化，通過減少管理層次、增加管理幅度，來縮短內部作業流程，提高信息溝通效率，及時調整經營策略。此外，企業也可以適當借助第三方專業機構，輔助酒店完成人員培訓、市場調查、企業定位、成本控制、亮點設計等項目，達到精簡管理架構、提高營運效率的目的。

5.2 重構業務與財務流程

業務和財務流程重構有兩種：一種是在企業組織結構重組或管理模式重大變化后，企業流程顛覆性的重塑；一種是在組織結構及管理模式未發生顯著變化的情況下對業務流程的微調。無論哪一種，其本質目的都是服務于企業的價值最大化目標。

酒店在業務和財務的實施中，首先應打破原有的業務部門和財務部門獨立運作的局面，組織財務人員下沉業務，掌握采購、服務、營銷等業務的工作流程和具體內容，業務人員拓展財務思維，為業財融合打破壁壘；其次，酒店行業尤其是連鎖酒店行業，應從統一核算平臺和科目體系出發，制定規范的財務核算制度、財務操作規范，優化審批手續，整合業務和財務流程，為業財融合創造條件；再次，充分利用業務數據和財務數據進行系統分析，助力采購環節建立健全采購標準、強化與供應商戰略合作，服務環節合理配置人力資源、推進標準化客房服務，營銷環節拓寬銷售渠道、強化客源管理、建立聯盟協同銷售機制等，輔助酒店決策，在投融資決策、成本價值鏈分析、運營效率分析、財務分析決策、風險預警、內部控制等層面發揮更大的作用，為業財融合聚勢賦能；最后，完善全面預算管理制度、財務管理制度和內部控制制度，推動業務和財務流程整合后的順利實施，為業財融合提供保障。

5.3 推進信息系統建設

業財融合的一個重要特征是業務與財務貫通、業務數據與財務數據共享，并形成酒店經營大數據。當前酒店業多存在客房系統、餐飲系統、成本采購系統、財務系統等多個系統獨立運行，容易產生信息孤島，難以形成有用的酒店經營大數據。因而企業在重構業務與財務流程之后，還需要推進信息系統建設，為業財融合提供平臺支持。

對連鎖型酒店及酒店集團來說，信息系統建設較優的策略為直接構建財務共享中心，借鑒業務財務、共享財務和戰略財務的邏輯架構進行應收應付、采購、支付、費用、核算、總賬、報表、資金管理等的財務共享業務模塊設置，以需求重構生態型財務組織，營造體系標準化、連接一體化、業務自動化、數據共享化、管理精細化的信息服務，助力企業實現深度業財融合。

對經濟型酒店、民宿客棧等中小型酒店業來說，考慮到成本因素，信息系統建設的關鍵就在于不同系統中的兼容和連接。酒店可采用不同系統數據生成接口文件或將接口文件導入其他系統等方式來實現多點接入、系統對接，完成業務和財務數據的互通，在一定程度上提高工作效率、減少人為失誤，更好地發揮酒店經營大數據實時監測、數據分析的功能。

5.4 營造企業業財融合文化

業財融合的有效實施，離不開管理層的鼎立支持和企業員工的認真執行。為有效推進業財融合，酒店一方面需要盡快改變管理層財務無用、業務至上等陳舊觀念，提高管理層對業財融合重要性的認知，普及先進的財務管理理念；另一方面需要對業務人員和財務人員定期開展業務能力培訓、管理制度培訓等，強化業務人員和財務人員的綜合勝任能力。此外，酒店還應考慮營造有效溝通的企業文化，構建暢通的信息交流環境，引導員工突破崗位和部門的壁壘，開展更高效的合作溝通，實現資源信息的及時反饋，輔助酒店高速、高效運營。

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