快樂工作，其實很簡單

作為全球第一的玩具公司，樂高的號召力和影響力毋庸置疑，每年五花八門的聯名和賽事更是賺足了眼球也掏空了不少人的腰包。90 歲“高齡”的樂高為什么能盤活一塊塊小小的積木，把“創造快樂”做到極致？為了能夠持續給大眾制造快樂，樂高做出了多少改革、付出了多少努力？樂高的工作經驗能給職場中的你我帶來多少啟發？

我們不妨通過樂高CEO 巴利·帕達的視角，從他的個人經歷出發，深入樂高工作一線，了解樂高90 多年的興衰變化和經營理念。看完你或許會明白，把“工作”和“玩樂”整明白了，也是一門學問。

很難想象，永遠不讓顧客失望的樂高也曾對消費者偏好研究不足，因為缺乏對消費市場需求和偏好的詳細了解，導致供應鏈混亂—正在流行或可能流行的玩具供應不足，而不受歡迎的玩具卻供應過剩。

當時樂高正處于轉型的關鍵時期，時任樂高首席運營官（COO）的作者敏銳地察覺了消費者研究與供應鏈之間的緊密聯系，便明確了自己的觀點：我們應該從客戶的需求出發，并為此調整我們的運營和供應。

為了落實這個觀點，作者在外部和內部與零售客戶以及自己的銷售和營銷主管進行了艱難的談判—要知道，供應鏈主管會見客戶和參加交易展會的現象并不常見，正如樂高的IT 主管所說：“我從未見過供應鏈高管比銷售人員更關心消費者。”但事實證明，這一努力極大地改善了樂高的供應鏈系統。知己知彼，方能百戰不殆。

樂高將忠實的粉絲視作寶貴的資產。有許多樂高粉絲會自己組織大會，樂高高管團隊從2004 年開始，訪問了數個這樣的粉絲組織，許多粉絲自然也很高興見到樂高高管。與粉絲的談話富有啟發性，能夠讓高管們在很多方面更接近粉絲視角，并從中汲取有助于他們開啟下一個設計段的思路，挑選有助于運營的信息，提升用戶的整體游戲體驗。

通過與樂高迷的互動，樂高呼叫中心的服務也得到不斷完善。呼叫中心的員工與樂高迷一樣擁有知識，對樂高充滿熱情，并且接受過系統的培訓，他們可以幫助來電者，滿足來電者的各種要求。讓消費者能夠獲得人性化的、私人化的幫助也是樂高服務的重要組成部分。

“把玩樂當工作”是多少人、多少企業的夢想，難得的是樂高讓這份工作可持續為企業發展提供燃料。通過深入了解樂高90 多年來的潮起潮落，不難看出，為了穩固自己一手搭建的玩具帝國，樂高痛下了多少決心，做出了多少努力。“玩著玩著就把錢給賺了”，這份令人艷羨的成就，也是樂高歷經過谷底的至暗時刻、再數十年如一日地努力鉆研經營之道才得到的。了解市場、做有意義的事、不隨時代風向隨意搖擺，樂高的工作法則，你我共勉。