國(guó)有企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的難點(diǎn)問(wèn)題及改進(jìn)建議
——以Z集團(tuán)為例

李沛霖 廣州珠江實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司

引言

Z 集團(tuán)是華南地區(qū)大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，有40 余年發(fā)展歷史，以城市更新與房地產(chǎn)、工程服務(wù)、城市服務(wù)為三大業(yè)務(wù)板塊，業(yè)務(wù)范圍涵蓋土地整備、房產(chǎn)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)業(yè)園投資運(yùn)營(yíng)、租賃住房、工程咨詢、勘察設(shè)計(jì)、施工監(jiān)理、總包建設(shè)、建筑裝修、商業(yè)經(jīng)營(yíng)、物業(yè)服務(wù)、大型體育場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)管理、健康養(yǎng)老等。合并范圍內(nèi)有近300 家子企業(yè)，企業(yè)管理層級(jí)達(dá)六級(jí)。經(jīng)過(guò)多年探索，Z集團(tuán)逐步建立起一套符合自身特點(diǎn)的全面預(yù)算管理模式，但要真正實(shí)現(xiàn)支撐戰(zhàn)略發(fā)展、最大化優(yōu)化資源配置功能，仍有難點(diǎn)問(wèn)題亟待解決。

一、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是企業(yè)以發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，在充分考慮未來(lái)發(fā)展環(huán)境變化的前提下，通過(guò)合理預(yù)計(jì)預(yù)算期內(nèi)企業(yè)資源能力、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、籌融資行為等，確定預(yù)算期內(nèi)企業(yè)整體和各子經(jīng)營(yíng)主體的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，并圍繞預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制、監(jiān)督、分析、調(diào)整、考核的一系列管理過(guò)程。

對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)而言，全面預(yù)算管理向上銜接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，向下?tīng)恳鲗蛹?jí)下屬企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，橫向貫通企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置、高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。

二、Z集團(tuán)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）全面預(yù)算管理組織體系

集團(tuán)董事會(huì)是Z 集團(tuán)預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)，董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)擬定預(yù)算編制和管理的原則及目標(biāo)，對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行研究并提出建議。全面預(yù)算管理綜合辦公室（非常設(shè)機(jī)構(gòu)）是Z 集團(tuán)預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)總經(jīng)理、相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)及各相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)組織預(yù)算編制、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行、實(shí)施預(yù)算考核等。集團(tuán)公司各部門和二級(jí)子企業(yè)是Z 集團(tuán)重點(diǎn)預(yù)算編制和執(zhí)行主體。

（二）全面預(yù)算編制流程

Z 集團(tuán)預(yù)算編制通常開(kāi)始于上一年10 月，實(shí)行“兩上兩下”的編制程序，采用“分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的編制模式。首先，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部門制定并下發(fā)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)建議值，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門編制預(yù)算統(tǒng)一套表，集團(tuán)各部門、子企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)建議值和預(yù)算統(tǒng)一套表編制并上報(bào)預(yù)算預(yù)報(bào)。然后，全面預(yù)算管理綜合辦公室組織預(yù)算溝通會(huì)，由集團(tuán)各部門共同開(kāi)展預(yù)算審核，并將審核意見(jiàn)下發(fā)各預(yù)算編制主體。接著，各預(yù)算編制主體根據(jù)審核意見(jiàn)修改預(yù)算方案，上報(bào)正式預(yù)算。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門編制合并預(yù)算報(bào)表并經(jīng)董事會(huì)審議通過(guò)后，下發(fā)預(yù)算目標(biāo)。

（三）全面預(yù)算主要內(nèi)容

Z 集團(tuán)全面預(yù)算主要內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。其中，業(yè)務(wù)預(yù)算應(yīng)包括主要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、主要業(yè)務(wù)損益預(yù)算、對(duì)外捐贈(zèng)支出等預(yù)算；投資預(yù)算包括固定資產(chǎn)投資、股權(quán)投資、金融工具投資預(yù)算；籌資預(yù)算包括負(fù)債籌資和股權(quán)籌資預(yù)算；財(cái)務(wù)預(yù)算包括人工成本預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、利潤(rùn)表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。

（四）全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控

集團(tuán)下發(fā)預(yù)算目標(biāo)后，各二級(jí)公司根據(jù)預(yù)算目標(biāo)組織預(yù)算分解，明確預(yù)算時(shí)間進(jìn)度安排。各二級(jí)子公司每月向集團(tuán)報(bào)送月度報(bào)表和預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門定期編寫預(yù)算動(dòng)態(tài)監(jiān)控報(bào)告，識(shí)別重大風(fēng)險(xiǎn)并提出改進(jìn)建議，并通過(guò)月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議對(duì)年度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。

（五）全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)

預(yù)算執(zhí)行情況是Z 集團(tuán)二級(jí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核的重要內(nèi)容之一。Z 集團(tuán)每年與二級(jí)企業(yè)負(fù)責(zé)人簽訂《經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)責(zé)任書》，明確年度預(yù)算目標(biāo)和其他經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)包括營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)收益率等。預(yù)算執(zhí)行情況考核評(píng)分將影響二級(jí)企業(yè)負(fù)責(zé)人年度綜合考評(píng)結(jié)果及其薪酬激勵(lì)。

三、Z集團(tuán)全面預(yù)算管理的難點(diǎn)問(wèn)題

（一）縱向管理層級(jí)多，預(yù)算管控難以穿透

1.管理鏈條較長(zhǎng)，科學(xué)決策難度大

Z 集團(tuán)股權(quán)管理層級(jí)達(dá)到六級(jí)，實(shí)行“兩上兩下，分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的預(yù)算管控模式。由于上下級(jí)管理鏈條較長(zhǎng)，分級(jí)授權(quán)機(jī)制不完善，信息不對(duì)稱問(wèn)題時(shí)有發(fā)生，集團(tuán)總部無(wú)法及時(shí)了解下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，目標(biāo)制定僅依據(jù)下屬企業(yè)歷史業(yè)績(jī)，無(wú)法充分考慮其發(fā)展?jié)摿褪袌?chǎng)機(jī)遇，可能導(dǎo)致投入資源不足以支撐下屬企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。而下屬企業(yè)為了降低次年工作難度，通過(guò)低估收入或高估費(fèi)用來(lái)壓低當(dāng)年業(yè)績(jī)，忽略長(zhǎng)期資本投入，造成預(yù)算松弛現(xiàn)象和經(jīng)營(yíng)短視化行為，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí)，過(guò)長(zhǎng)的管理鏈條導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行彈性空間較小，一旦集團(tuán)總部決策失誤，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較大風(fēng)險(xiǎn)。

2.管理架構(gòu)與股權(quán)架構(gòu)有別，預(yù)算審核權(quán)責(zé)割裂

Z 集團(tuán)預(yù)算嚴(yán)格按照股權(quán)架構(gòu)層層匯總審核，但是Z 集團(tuán)管理架構(gòu)是基于業(yè)務(wù)劃分，與股權(quán)架構(gòu)不盡相同。例如，某二級(jí)子企業(yè)（甲企業(yè)）業(yè)務(wù)以工程服務(wù)業(yè)務(wù)為主，但也有少量地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，其地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)受另一主營(yíng)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的二級(jí)子企業(yè)（乙企業(yè)）管理，這就導(dǎo)致預(yù)算編制與審核時(shí)，甲企業(yè)對(duì)其股權(quán)架構(gòu)下地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際參與程度不高，了解不深入，也就無(wú)法提出合理有效的管控建議，預(yù)算審核失去意義。

3.下屬企業(yè)生命周期、功能定位、業(yè)務(wù)特性多樣，預(yù)算考核缺乏差異化考量

Z 集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算考核指標(biāo)主要為年度收入和利潤(rùn)，從過(guò)去實(shí)踐來(lái)看，對(duì)提升企業(yè)盈利能力、促進(jìn)業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)起到了積極作用。但是，不同生命周期、功能定位、業(yè)務(wù)特性的企業(yè)資源稟賦不同，面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)不同，全面預(yù)算管控重點(diǎn)也不同。從企業(yè)生命周期考慮，Z 集團(tuán)下屬健康養(yǎng)老業(yè)務(wù)處于初創(chuàng)期，收入、利潤(rùn)指標(biāo)可能無(wú)法反映其真實(shí)的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展程度；而地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)處于深度轉(zhuǎn)型期，若過(guò)于關(guān)注發(fā)展規(guī)模，可能導(dǎo)致盲目投資和資源浪費(fèi)。從企業(yè)功能定位考慮，國(guó)企部分下屬單元通常兼具社會(huì)公益屬性，Z 集團(tuán)下屬租賃保障房業(yè)務(wù)、體育場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)等，其戰(zhàn)略目的是彰顯國(guó)企擔(dān)當(dāng)，突出社會(huì)效益，因此，收入、利潤(rùn)等指標(biāo)無(wú)法與其戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接。從業(yè)務(wù)特性角度考慮，若僅對(duì)產(chǎn)業(yè)園投資等長(zhǎng)周期項(xiàng)目設(shè)置年度考核目標(biāo)，可能導(dǎo)致其經(jīng)營(yíng)短視行為。由于Z 集團(tuán)預(yù)算考核指標(biāo)并未區(qū)分不同發(fā)展階段、功能定位和業(yè)務(wù)特性的子企業(yè)，對(duì)處于起步階段企業(yè)、長(zhǎng)周期企業(yè)、準(zhǔn)公益類企業(yè)的科學(xué)牽引作用不明顯。

（二）橫向管理幅度寬，業(yè)財(cái)預(yù)算難以融合

1.跨部門協(xié)同不足，未充分發(fā)揮頂層戰(zhàn)略統(tǒng)籌功能

在目標(biāo)制定過(guò)程中，Z 集團(tuán)雖然以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)建議值為起點(diǎn)，考慮了戰(zhàn)略相關(guān)因素，但是戰(zhàn)略指導(dǎo)作用有限。一方面，由于業(yè)務(wù)范圍廣，管理幅度大，為了便于專業(yè)化管理，Z 集團(tuán)設(shè)置了較多職能部門，其中戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理和預(yù)算管理的主體責(zé)任分布于集團(tuán)不同職能部門當(dāng)中，因?yàn)榻涣鳈C(jī)制不健全，各部門聯(lián)動(dòng)協(xié)同不足，導(dǎo)致基于集團(tuán)整體的資源分析和頂層統(tǒng)籌不夠，預(yù)算的戰(zhàn)略牽引力較弱。另一方面，Z 集團(tuán)雖然制定了長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃及年度分解目標(biāo)，但并未逐年檢視內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源，當(dāng)環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí)，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)生較大偏差。

2.行業(yè)跨度大，業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)松散

由于Z 集團(tuán)各板塊業(yè)務(wù)規(guī)范化建設(shè)不足、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析整理不夠，業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)尚未打通，各方對(duì)于報(bào)送口徑理解經(jīng)常存在差異，各系統(tǒng)內(nèi)大量數(shù)據(jù)沉淀未被充分利用，形成數(shù)據(jù)孤島，業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)松散，無(wú)法為預(yù)算的合理制定和監(jiān)督提供支持。同時(shí)，由于行業(yè)特性不一樣，各業(yè)務(wù)板塊核算二三級(jí)科目設(shè)置差異較大，且預(yù)算科目基于管理需要，其設(shè)置可能無(wú)法與核算一一對(duì)應(yīng)，例如房地產(chǎn)板塊的銷售費(fèi)用，根據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性，傭金類銷售費(fèi)用和收入結(jié)轉(zhuǎn)相關(guān)性高，而非傭金類銷售費(fèi)用與合約銷售額相關(guān)性高，因此預(yù)算主要從這兩個(gè)維度來(lái)編制；但核算上，僅傭金就分布于委托代銷手續(xù)費(fèi)、銷售服務(wù)費(fèi)、外部銷售傭金等不同科目，與預(yù)算管理需求無(wú)法完全對(duì)應(yīng)。財(cái)務(wù)核算維度和精度與預(yù)算管理不一致，不利于預(yù)算管理歷史數(shù)據(jù)的對(duì)標(biāo)參照和日常預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤考核。

（三）信息化水平低，橫縱協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮

預(yù)算編制方面，各部門、各企業(yè)填報(bào)預(yù)算過(guò)程主要依賴人工填表、excel 匯總，導(dǎo)致預(yù)算編制工作量大，但效率和準(zhǔn)確性有待加強(qiáng)。同時(shí)，由于業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)集成共享，集團(tuán)總部難以盤清整體資源，也就無(wú)法充分挖掘整合收益，科學(xué)統(tǒng)籌資源配置。預(yù)算執(zhí)行方面，成本費(fèi)用無(wú)法通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)控制，需依賴人工定期核查，導(dǎo)致預(yù)算剛性約束不足。預(yù)算監(jiān)督方面，無(wú)法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)并及時(shí)追溯預(yù)算執(zhí)行偏差，加之財(cái)務(wù)人員大部分時(shí)間運(yùn)用于匯總加工，導(dǎo)致預(yù)算管理時(shí)效性不強(qiáng)，預(yù)算分析深度和精度不夠。

四、Z集團(tuán)全面預(yù)算管理改進(jìn)建議

（一）重塑縱向管控體系，明確各級(jí)定位與權(quán)責(zé)界面

構(gòu)建“總部-二級(jí)公司-重點(diǎn)項(xiàng)目”三級(jí)管控架構(gòu)，結(jié)合各層級(jí)所處行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、管理能力、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀等要素，實(shí)行分類管控，采用“一企一策”的混合管控模式。對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況良好、市場(chǎng)化程度較高且運(yùn)營(yíng)能力較強(qiáng)的子公司，采用財(cái)務(wù)管控或戰(zhàn)略管控模式；對(duì)處于發(fā)展初期、經(jīng)營(yíng)狀況不佳需要集團(tuán)大力扶持發(fā)展的子公司，采用運(yùn)營(yíng)管控模式。在明確管控定位、管控模式的基礎(chǔ)上，梳理各層級(jí)戰(zhàn)略定位與權(quán)責(zé)界面，并據(jù)此制定預(yù)算審核權(quán)限，通過(guò)明晰定位和權(quán)責(zé)界面，激發(fā)下屬企業(yè)的自主性與創(chuàng)造性，避免總部因信息不對(duì)稱或過(guò)度審核導(dǎo)致的決策失誤；對(duì)部分管理架構(gòu)與股權(quán)架構(gòu)不一致的業(yè)務(wù)單元，預(yù)算審核與管理架構(gòu)一致，確保權(quán)責(zé)利對(duì)等。

（二）加強(qiáng)橫向聯(lián)動(dòng)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與戰(zhàn)略緊密銜接

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解來(lái)實(shí)現(xiàn)，實(shí)施全面預(yù)算是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的工作抓手以及核心內(nèi)容。所以，戰(zhàn)略管理部門、經(jīng)營(yíng)管理部門和財(cái)務(wù)管理等部門在集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)、預(yù)算委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下通力合作，實(shí)現(xiàn)對(duì)頂層戰(zhàn)略目標(biāo)的逐級(jí)傳導(dǎo)，以達(dá)到財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)的協(xié)同聯(lián)動(dòng)，循序漸進(jìn)地減弱或者消除不可控因素或者經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，共同促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。全面預(yù)算編制伊始，總部各部門要整體謀劃、提前統(tǒng)籌，共同盤清集團(tuán)資源能力和發(fā)展策略，充分挖掘資源整合潛力，為全面預(yù)算指引方向；預(yù)算審核過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門要對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)假設(shè)進(jìn)行詳細(xì)審核；預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，要建立各部門信息共享和定期溝通機(jī)制，跟蹤下屬企業(yè)預(yù)算完成風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，督促下屬企業(yè)完成預(yù)算；當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境出現(xiàn)重大變化時(shí)，戰(zhàn)略管理部門及時(shí)開(kāi)展戰(zhàn)略檢視，適時(shí)調(diào)整長(zhǎng)期目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)管理部門和財(cái)務(wù)部門相應(yīng)調(diào)整經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，從而保證預(yù)算管理的剛性約束和柔性調(diào)整，更好地適應(yīng)市場(chǎng)變化。

（三）完善定額標(biāo)準(zhǔn)管理，夯實(shí)預(yù)算編制基礎(chǔ)

一是加強(qiáng)不同業(yè)務(wù)板塊基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)整理分析，確定各板塊經(jīng)營(yíng)指標(biāo)可參照標(biāo)準(zhǔn)和管理定額，并將其列入預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)督和考核體系當(dāng)中；同時(shí)持續(xù)開(kāi)展對(duì)標(biāo)分析和業(yè)績(jī)回顧，不斷總結(jié)差異影響因素，優(yōu)化各類指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。二是細(xì)化不同屬性成本費(fèi)用的定額標(biāo)準(zhǔn)。例如，費(fèi)用管控區(qū)分可控性成本費(fèi)用和非可控性成本費(fèi)用，分析可控性成本費(fèi)用驅(qū)動(dòng)因素，細(xì)化預(yù)算編制模板；采用零基預(yù)算法確定差旅費(fèi)、招待費(fèi)等可控性費(fèi)用，各級(jí)企業(yè)根據(jù)歷年和預(yù)計(jì)出差和商務(wù)招待頻次、出差或業(yè)務(wù)招待定額標(biāo)準(zhǔn)來(lái)編制和審核差旅費(fèi)和招待費(fèi)預(yù)算。三是逐步推進(jìn)核算科目和預(yù)算科目一體化管理，從權(quán)責(zé)歸屬、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性等維度統(tǒng)一科目體系，實(shí)現(xiàn)能根據(jù)預(yù)算管控重點(diǎn)歸集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顆粒度，方便數(shù)據(jù)提取、跟蹤和考核。

（四）加強(qiáng)信息化建設(shè)，提高全面預(yù)算管理質(zhì)效

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要引擎，是構(gòu)建創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展格局的有利抓手，將信息化與全面預(yù)算管理結(jié)合是大勢(shì)所趨。可以通過(guò)建立業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)共享中心，打破橫向部門間的信息屏障，夯實(shí)基礎(chǔ)預(yù)算數(shù)據(jù)，為預(yù)算的編制、審核提供便利。通過(guò)引入財(cái)務(wù)系統(tǒng)預(yù)算管理全流程信息化模塊，將預(yù)算編制各環(huán)節(jié)套表數(shù)據(jù)、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控關(guān)鍵指標(biāo)寫入系統(tǒng)，從而提高預(yù)算編制效率，統(tǒng)一編制標(biāo)準(zhǔn)，提升編制質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的自動(dòng)收集、匯總和后期的分析對(duì)比，實(shí)時(shí)監(jiān)控并糾正預(yù)算執(zhí)行偏差，不斷提高管理效能。

（五）優(yōu)化預(yù)算考核體系，充分發(fā)揮預(yù)算科學(xué)導(dǎo)向作用

一是考核指標(biāo)設(shè)置要突出高質(zhì)量發(fā)展導(dǎo)向。增加對(duì)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力、投入產(chǎn)出效率、持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力等考核指標(biāo)，倒逼各級(jí)企業(yè)增加核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。二是考核周期要長(zhǎng)短結(jié)合。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和長(zhǎng)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將年度考核和任期考核相結(jié)合，引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)達(dá)成。三是根據(jù)考核對(duì)象戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展階段實(shí)施分類考核，突出不同考核重點(diǎn)。例如，對(duì)于培育期企業(yè)突出資金風(fēng)險(xiǎn)控制，對(duì)于成長(zhǎng)期企業(yè)突出成長(zhǎng)性指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)；對(duì)成熟期企業(yè)要突出成本控制指標(biāo)；對(duì)于公益類業(yè)務(wù)，設(shè)置公益項(xiàng)目投資進(jìn)度等社會(huì)貢獻(xiàn)類指標(biāo)。

結(jié)語(yǔ)

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)成員的多元性及復(fù)雜性導(dǎo)致其全面預(yù)算管理面臨縱向管控、橫向融合及橫縱協(xié)同方面的巨大挑戰(zhàn)。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過(guò)重塑縱向管控體系、加強(qiáng)跨部門橫向聯(lián)動(dòng)、完善定額標(biāo)準(zhǔn)管理、加強(qiáng)信息化建設(shè)、優(yōu)化預(yù)算考核體系等舉措，持續(xù)改進(jìn)全面預(yù)算管理體系，助力集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。