電力企業成本類單位高管業績評價與激勵機制設計

陳辰

一、前言

在經濟發展新形勢下，電力企業成本類單位迫切需要改革，促使戰略落地，并實現提質增效、創收節支。但單位高管的業績評價和激勵機制并不能完全反映單位經營能力。為契合公司戰略目標的要求，滿足新形勢下單位高質效發展的需要，電力企業成本類單位要以戰略目標為導向，按照高管所轄部門劃分新的業績考核主體。根據每個主體的業務特征和管理流程重新梳理設置高管業績評定指標體系，高效分解經營目標，逐級落實責任，并匹配相應的激勵機制，使高管的業績評定與經營成果緊密相連，使企業管理更精細，提高企業效益和效率，促使企業向好向上發展。

二、目前高管業績評價體系存在的缺陷

電力企業成本類單位高管人員實行任命制、雇傭終身制，以省公司下發的企業負責人業績考核指標來評價整個單位的業績，但這套指標體系的運用也有固有缺陷。

（一）評價標準設定單一

全面預算管理制度下，成本類單位對多數高管指標評價標準的設定基本上是根據上年實際發生數預估本年目標值，以各個指標相對目標值的完成度作為考核項。但預算目標的設定主觀性強，依靠指標的完成率評價不出經營質效的高低，失去了通過預算和考核來發揮各單位突破自我、達成公司戰略目標的潛力和動力。

（二）業績評價未重視對員工的激勵

目前的業績評價考核中涉及的獎勵兌現采用“同進同退”的方式，企業負責人績效考核成績好則所有人薪酬都增加，反之亦然。這種分配方式對員工來說，個人績效的好與壞，對薪酬的提升并不明顯，努力勤奮的員工創造更多的價值沒有得到應有的獎勵，而渾水摸魚的員工也能“搭順風車”。長此以往，長期得不到正向激勵的員工必定會降低工作積極性，整個單位的高管業績評價必然也會下行發展。

（三）業績評價沒有考慮收入與費用的匹配

目前，單位高管業績評價更側重考核各部門的貢獻度，并未考慮其花費的成本。例如，管理部門每年承擔大量物業服務、綠化等消耗性公用費用，與它實際對單位創造的業績不匹配。而各業務部門以生產服務為主要職責，效益感知不足，對其投入產出約束不夠，也無法準確評價整個部門績效的好壞，容易出現貢獻看不清、業績算不明、考核不服眾的情況，制約管理工作的推進。

因此，與時俱進地改變原有的高管業績評價體系和激勵機制，確保整體考核公平公正，實現對各部門精準激勵迫在眉睫。

三、高管業績評價和薪酬激勵設置的工具

（一）目標管理法

目標管理法是將員工個人目標作為考評依據，個人目標盡可能與企業戰略目標及部門目標一致，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，促使管理者將精力放到與組織目標有關的工作上。

（二）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法（KPI）是把真正驅動公司戰略目標實現的具體因素以關鍵績效指標的方式進行呈現，并對關鍵績效指標進行取樣、計算、分析，促使公司管理人員集中精力做好與經營活動相關的工作，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。

（三）PDCA循環

PDCA循環是全面質量管理的工具，模型含義是計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、處理（Act）四個：持續改進和不斷學習的步驟循環，在發現問題、解決問題周而復始的過程中，帶動整體螺旋上升式提高。

四、高管業績評價體系和激勵機制的設計思路

（一）重新定義業績考核主體

按照現有高管管轄的部門劃分新的業績考核主體，管理層通過權限下放、績效引領、薪酬聯動，將經營增效意識貫徹至基層末端，激勵其主動作為。按照誰受益、誰承擔的原則，計算由某個部門承擔的共同消耗性費用，采用一定的標準分配到各業績考核主體，保證各業績考核主體收入與成本大致匹配。管轄業績考核主體的高管對主體內所有員工有績效考核評價權，可在一定幅度內決定主體內員工的績效薪酬，這樣將單位高管的績效與所轄部門的經營效益緊密地連接在一起。

（二）確定各業績考核主體的戰略目標

各業績考核主體從企業戰略目標中綜合判斷自己部門的職責、業務規劃和省公司企業負責人績效考核指標中的權重，經過自上而下的討論和自下而上的反饋，形成各個業績考核主體的戰略目標。最后，將業績考核主體中的崗位職責進行細化，形成每一個員工的戰略目標。

（三）根據戰略目標分解考核指標

業績考核指標體系包括考核指標和指標權重。根據戰略目標和省公司對單位整體的考核要求，單位業績考核主體立足自身業務特點和管理流程，確定可量化、能操作、具有代表性的KPI指標，形成高管的個體業績考核指標體系。這個指標體系將根據內外部環境變化而動態調整，使其適應新形勢下公司發展，持續有效推動公司戰略目標的實現。

（四）優化預算管理合理確定考核標準

編制預算時，調動上下每一級員工積極參與預算編制。在省公司下發預算的整體框架內，單位高管預判業績評價主體預算目標，每一位員工提出自己的預算目標，并由業績評價主體匯總、研判，與預判的預算目標相比對，分析差異、去糟取精，再下發給每一位員工。員工根據精算后的預算目標，明確工作優化的方向，修正預算目標，再逐級向上匯總。采取這種“自上而下，上下結合，分級編制，逐級匯總”方式，最終形成單位高管的考核標準。

（五）業績考核方式

1.硬件保障

利用電力企業多維精益管理建設成果，實現業財數據鏈路貫通，收入、人工成本、運營成本、間接費用可直接歸集于業績評價主體，支撐考評體系指標取數系統化、線上化，提升考評指標計算自動化、智能化水平。

2.指標計算

將高管的業績考核得分由業績考核主體得分和個人能力得分組成，計算公式如下：

高管的業績考核得分=業績考核主體得分*α+個人能力得分*β

其中，權重α、β兩者之和為1，具體數值根據實際情況動態調整。

業績考核主體得分=∑（考核業績指標分值*權重）

其中，考核業績指標分值均按100分滿分賦值，根據實際完成情況對照評價標準進行加減分。∑權重等于1。

3.考核時間

每月考核一次，月考核結果作為考核指標、權重、標準執行情況的檢驗，發現不合理的指標，利用月考核結果進行分析并修正，下月采用修正后的指標做業績評價，同時按照調整后的指標體系重算上一個月的績效結果。如此采用PDCA循環修正，結合理論和實踐獲得最貼切的業績考核指標體系。每季度作為一個激勵兌換期，用每個季度的業績考核結果兌換季度績效獎金，年度考核結果兌換年終獎。

（六）薪酬激勵設計

激勵機制的建設與完善是企業實現高質量、可持續發展的重要保障。

1.業績考核的即時激勵

每季度和每年度，按照單位高管業績考核得分情況和一定比重，將高管績效結果分為A、B、C、D四個等級。其中獲得A等級的高管人員比例不高于高管總人數的20%，獲得C、D等級的高管總人員比例不低于高管總人數的15% 。這種考核方式既能突出少數關鍵人才，也可鞭策低績效的高管。

激勵薪酬=崗級基礎工資*績效考核系數

其中，績效考核系數跟高管業績考核分級結果和及得分有關，按線性分布賦值法核定。

2.業績考核的長期激勵

對年度績效考核結果進行年度累計積分制，以三年為滾動累計期，A級2分，B級1.5分，C級1分，D級0分，如果三年累計積分達到5分，優先考慮提升崗級、參加公司上級單位組織的選拔；三年累計積分低于3.5分，降級崗錄用；三年累計積分低于3分的，需停職待崗，重新參加崗位技能和管理能力培訓，考試合格后方可再次上崗。年度累計積分制督促企業高管為了自身長期職業發展和晉升，努力達成業績考核指標最低標準，沖擊業績考核指標的加分項，從而拉動單位經營效益持續提升。

3.業績考核的專項激勵

單位將預留一部分工資總額用于專項激勵。如果高管超額完成專項激勵指標，則按照超過額度的一定比例計算專項獎勵薪酬，當年未獎勵完的專項激勵余額納入單位工資總額重新分配。如果高管沒有完成，低于業績考核指標的一定程度，將啟動懲罰機制，按照未達成考核指標的程度，預留的工資不再分配，用于獎勵超額完成指標的高管。如果此部分工資還有余額，則被完成業績考核指標的高管分配。

五、高管業績評價體系和激勵機制的具體實施

以分管財務業務的高管業績評價體系重新設計為例，對更適應企業發展的考核指標體系進行實踐探索。

2020年底，財務高管業績考核內容為工作能力、系統能力、學習能力、溝通能力、創新能力，每項能力分值為20分。KPI指標包括可控費用、資產負債率、獲創新獎項數量等，主要體現在工作能力和創新能力中，年度業績考核分值為B類。高管業績考核結果跟部門經營效益關聯性稍弱，系統能力、學習能力、溝通能力由同級高管和直管上級領導主觀打分匯總得出，這種考核方式可能會削弱財務高管對財務業務把控方面的努力，而去偏向于人際交往。

重新設計的財務高管業績考評指標見表1。

每月按照上述指標和財務高管的業績考核得分計算公式，核算指標設置合理性，以及完成指標的難易程度，做動態調整。每季度按照表2所列指標、權重來計算財務高管業績考評分數。

按照上述方法算得財務高管業績評價得分和績效等級后，換算成績效考核系數，來取得激勵薪酬。

改進后的財務高管業績考評讓高管更加關注自己管轄的業績考核主體的經營效益，督促業績考核部門按照戰略目標去改進工作流程，力爭優異指標成績，從而將戰略目標落地，確保戰略制勝。

六、取得的成效

（一）有助于企業戰略目標落地

企業高管的業績評定與企業發展休戚相關。通過對高管業績評定和激勵機制的設計，把總公司戰略目標與自身經營實際結合，分解出適合自身的公司戰略目標，來促使公司戰略目標在電力企業成本類單位落地。

（二）有助于企業管理精細化

改進的高管業績評定與激勵機制梳理了管理流程，重新定義了業績考核主體，將企業的重要業務和關鍵管理環節都清晰明了地呈現在高管面前，使高管能針對性地改進管理弊端，對單位進行精細化管理。

（三）有助于提高企業效益

通過科學、全面、系統地對評價指標、權重和標準的重新設計，讓高管的業績評價和激勵機制與企業經營成果緊密相連，為了獲得顯性和隱性的薪酬，高管必定會更多地關注企業經營，用自己能力去促使企業達成考核目標，提質增效，促使企業良性發展。

引用

[1]林貽明，李信亮，高建敏.正太電器多元化業績評價機制的探索與實踐[J].財務與會計，2020（12）：23-31.

[2]谷豐，張林，張鳳元.生命周期、高管薪酬激勵與企業創新投資——來自創業板上市公司的經驗證據[J].中南財經政法大學學報，2018（1）：146-156.

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作者單位：國網冀北電力有限公司經濟技術研究院