集團公司財務共享服務中心的構建及實踐芻議

紀中華 青建集團股份公司

引言

企業集團的發展，面臨著層級多、管理成本高、分公司各自獨立等問題，使得財務風險和經營風險增加，推動企業財務管理改革轉型成為當前重點工作。構建財務共享服務中心，是提高集團企業財務管理質量和效率的重要途徑之一，其主要是指將企業內部多個單位、多個地點的財務工作流程、技術和人員等進行整合和集約處理，將組織內部的流程簡化并規范管理，進而提升財務管理和服務水平。

一、集團公司財務共享服務中心構建意義價值

（一）提高管理成效，降低成本投入

集團公司中含有諸多子公司，其財務管理覆蓋范圍廣、跨度大、更為復雜，與傳統的財務管理模式做對比，財務共享服務中心的構建更能夠優化管理方式，簡化管理流程，對集團公司的內部財務資源進行更全面的掌控，整合各區域、各行業的資源信息，進而實現企業整體財務管理的精細化發展，促進標準化提升，提高財務管理成效和價值，并且加大財務管理開展的及時性和高質量，在提升集團管理效率的同時，還能降低公司運營管理成本。

（二）加速財務變革，增強財務作用

財務共享服務中心的建立，管理制度的構建必不可少，并在規范的業務流程、統一的資金調度標準和統一的信息系統下開展財務管理工作，使得集團全面掌控各成員單位目前的財務狀況，進而有根據地控制財務風險和經營危機。財務共享服務的實施，改變傳統管理模式，逐漸向以價值創造為導向的戰略型財務管理模式轉變，集中核算人員，科學釋放部分財務人員，把握工作重點內容，逐漸向業務端延伸拓展，使得財務管理工作促進共享模式下的業務、財務分層分級管理模式實現，加快財務變革，提高財務價值。

（三）促進精細化管理實現，加大競爭力

對集團企業而言，財務共享服務中心的構建，是在信息系統、財務系統、資產系統、ERP 系統等高度集成統一下實現的，能夠在此基礎上推動公司大數據平臺的構建，更深度挖掘和應用財務信息，進而對企業的各方面財務工作實現精細化、深入化管理。同時，財務共享服務中心，能夠保障對新建子公司的服務作用，促進集團企業的戰略擴張，使得集團公司在新建或收購時，提高重組、并購、整合等工作的效率，提升企業競爭力。

二、集團公司財務共享服務中心的構建要點

（一）財務共享服務中心平臺信息化建設

在財務共享服務中心構建并不斷推進使用期間，信息化平臺的建設必不可少，加大現代化技術運用，可以有效推進財務共享中心平臺信息化構建。財務共享服務中心的系統建設主要包括：（1）核算系統，將集團業務系統和相關系統的財務數據整合匯總，生成財務報表，是會計核算憑證的歸口系統。（2）報賬系統，主要為中心核算人員提供原始憑證審核、費用核算業務等賬務處理工作提供平臺，用于業務主體提交相關的核算原始憑證等。（3）資金管理系統，進行資金的預算、資金結算、統收統付、管理賬戶、實現系統與銀行的自動對接。（4）運營管理平臺，用來分析運營數據、稽核單據、績效數據等。（5）影像系統，掃描原始憑證電子影像，并將其傳輸和儲存。（6）財務支持系統，用來咨詢和解決企業相關業務問題以及相關投訴意見等。

財務共享服務中心的構建，可以將SAP-ECC 作為基礎，實施綜合報賬平臺、審批流管理工具、共享操作平臺和影像傳輸管理平臺為一體的管理系統。基于以上系統部分，將其作為中心建設的主要部分，在此基礎上，接口集成并整合人力系統、合同管理系統、短信及郵件系統等多個系統平臺，構建完整的業務財務數據流轉信息平臺。在財務共享信息化平臺構建的過程中，考慮到集團企業的復雜性、管理人員和管理方式的多樣性、子公司分布的地域差異性等，系統的開發難度也相對較大，對信息平臺的需求更高[1]。若是集團公司本身不是信息行業，那么可通過在市場上與通用企業級應用軟件商開展合作，通過外包技術團隊，結合ERP 系統，開發企業定制性功能系統，以保證財務共享服務中心信息化平臺滿足財務管理需求。

（二）財務共享服務中心業務流程構建

1.標準化流程構建

經過財務共享服務中心的業務，必須是可標準化的，業務的標準化程度，與財務共享服務中心業務流程和相關規則等都有著很大的關系，影響其在中心的納入可行性和進度。通常情況下，業務標準化程度越高，那么多種業務一次性實施的成功率也就會越高；財務共享服務中心的業務流程和規則越標準，需要對相關人員的教育培訓越簡單，對知識技能的掌握就越牢固，那么業務在納入中心系統后的效果就越好。所以，業務的標準化直接影響其在財務共享服務中心的納入可行性和納入后的穩定性。由此可見，在財務共享服務中心建設過程中，業務流程標準化建設是核心關鍵。基于此，集團公司可對其全國業務中代表性的事業部調查研究，分析并梳理其業務覆蓋范圍，分析標準化流程，在系統的作用下，將不同流程從標準化轉化為信息化，在流程上，為各業務信息共享遷移奠定堅實基礎。在此基礎上，進一步梳理原公司業務流程，查找出其中的差異點和可改進點，選出不同的專題進行詳細討論和設計分析，最終確定標準化解決方案，明確變革點[2]。在實施過程中，從業務流程效率、業務支持和財務內控方面，產生變革點，全方位帶動業務流程，提升業務效益。

在流程標準化建設的過程中，集團公司應注意對地方差異進行充分考慮，既要保證財務處理效率，又要確保公司業務發展的高質量進行。

2.標準化制度構建

在流程標準化建立完成的基礎上，還需構建標準化制度。對此，集團公司可為其專門建設制度規劃小組重點負責，根據企業實際情況，制定財務共享服務中心制度規范和管理架構。小組成員需明確各業務標準及流程，在此基礎上，明確財務共享中心服務范圍，對財務共享中心中相關處室的崗位職責加以明確和細化。可以說，標準化制度的構建，需要在標準化流程構建的基礎上進行。因為業務流程是否標準，從某種角度來說，直接關乎制度的規范性和適用性。在財務共享中心的相關制度建立、會計核算準則明確規定下，企業員工需確保在工作中嚴格落實規范標準，以此規避管理風險，防范內部風險。

（三）組織架構建立確定

于集團企業而言，財務共享中心的構建要想發揮其作用和意義，必須加強對關鍵資源的整合，并對組織變革處理。資源作為企業的生產經營原動力，為企業在激烈市場環境下贏得競爭優勢，因此，財務共享服務中心建設期間，應當加強資源整合，這是關鍵性一步。首先，在建設過程中，將分支機構財務崗位削減，實現業務流程的跨組織、跨部門處理，減少資源成本和人力成本，優化配置企業資源。其次，由于集團企業規模較大，財務收支機構的工作標準和質量不統一，所以管理難度較大。而財務共享服務中心作為具有獨立職能的部門，會對組織結構產生一定影響，所以進行組織結構的變革也是組織設計流程中必不可少的一環。在公司管理中，需設置財務共享中心和戰略財務委員會關鍵部分，財務共享中心主要承擔著審計與服務操作，包括費用核銷、財務報告等；而戰略財務委員會則重點承擔著評估及管理公司的經營風險，以及加強公司資本運作與績效控制的任務[3]。

另外，由于財務信息共享服務中心本身還具有許多的組織形態，如混合型組或內向型組等，因此還需要逐步細分這種組織類型，如把內向性組區分為投資組、成本核算組和報表組等，從而使整個集團公司的財務核算與業務得以進一步細分，保證財務核算結果的準確性和統一性。總而言之，將企業財務部門及其他部門相關資源加以整合，變革企業組織架構，是財務共享服務中心建設的重點。

（四）人力資源構建

1.人員招聘

財務共享服務中心的構建和實施推進，離不開大量人才的支撐，所以在此階段，可從集團總部或子公司抽調核心人員，到共享中心建設公司予以技術和人力支持，也可從當地直接就近招聘工作人員，以達到共享中心人才要求標準。結合業務需求，隨時對人才架構加以調整，避免由于人員招聘不足，而業務量大量增加，導致人員儲備不夠，難以支撐業務的順利開展。在財務共享服務中心初建和試點階段，仍存在新舊運行和管理模式并存的問題，很容易出現財務人員規模擴大、崗位安排不合理、人力成本難以控制的問題。所以，針對這一問題，集團公司在共享中心選址的過程中，就應當考慮人員配置的實施難度，預估中心建設的業務量，合理控制財務人員規模，盡可能降低人力成本。

2.人員培訓

財務共享服務中心財務管理模式，與傳統的資金支付、會計記賬等模式有很大差別，所以在中心建設的同時，還必須加強人員在操作流程和原則等方面的培訓工作。在初建期間，集團內部不少成員基本不了解財務共享中心相關內容，如其操作和功能等標準。在建設中心平臺并落實應用中，為保障人才支持，可對核算單元的管理核算工作進行統計和劃分，對共享中心人員需求初步確定，并根據優化系統功能，加強流程整合的管理要素，確定崗位要求。在人員遷移后，對其進行集中統一化培訓。對此，集團企業可在員工培訓過程中，向其深入介紹行業業務流程、戰略規劃等，并不斷提升人員操作能力和中心運用技能，強化系統培訓，配合使用實操手冊等，保證人員的能力素質，推動財務共享服務中心的發展[4]。

三、集團公司財務共享服務中心的實踐探究

為探究集團公司財務共享服務中心的實踐過程，以A 集團公司為例，探究其建設和實施過程。A 集團企業為國有大型股份制上市公司，在其成立的初期階段，各省的二級子公司本部、各市三級子公司和區四級子公司等分別進行財務報銷、資金支付和會計核算工作，并單獨設立完整的財務機構。隨著公司的不斷擴張，公司業務經營集約化程度不斷加深，區域網點也在不斷擴大，這使得財務管理工作開展迫切需要與業務集約相呼應，如何建立高價值、高質量的財務管理系統是必需環節，因此，集團公司需不斷探索優化中心的構建和實踐。

（一）中心目標定位

在財務共享服務中心構建和落實的過程中，通過實現集中數據、集中核算、集中收支、集中報賬和集中服務等工作，有效優化財務管理工作流程及規范，提升相關數據信息處理質量效率，釋放更多的資源，降低財務管理工作成本。同時，建立優化的財務系統，產出系列財務成品，實現業務和財務的高效對接，為決策和業務開展提供有力支撐，提升財務決策能力和效果。制定專業人才培養機制和系列KPI，提高部門自我管理素質，保證財務管理質量，控制財務風險問題。

（二）實踐操作

為使得所財務共享中心平臺工作功能與業務相呼應，A 企業主要進行了項目規劃、系統開發和線上推廣等工作，經歷了不同發展階段，同時還結合業務平臺各事業部和相關服務中心，推動中心平臺的使用推廣。項目實施的過程中，成立專門的項目小組，對財務共享服務中心工作進行調研，并制定實施計劃，詳細規劃項目中的制度、操作流程、組織框架和崗位職責等。在系統開發過程中，重點解決財務集中共享的單證傳遞、業務與財務對接問題、不同業務對接問題等，通過開發ORACLE 網上報銷模塊，結合影像系統的應用，及時解決BIEE 信息集成系統線上信息與系統流轉問題、單證流轉成本問題和財務分析問題等[5]。線上推廣過程，主要集中和集約化處理多個業務單位，形成事業部財務共享模式，對其進行集中和集約化處理，進而形成業務操作平臺財務共享，最終形成財務共享服務中心。

（三）中心功能分配

企業的財務共享服務中心構建及應用，重點針對會計核算的集中處理、對系統賬簿的集中管理，以及對業務資金的集中收付、對財務決策管理集中開展等方面。其中，會計核算的集中處理，主要是將全部相關費用事項、投資、資產、項目、存貨等，利用網上報銷系統和影像系統，通過對原始單據掃描的方式，在報銷系統當中，實施無紙化電子審批。集中收付業務資金主要是利用資金結算中心的收支線進行分別管理，自動歸集處理企業內部各單位結算中心所開設的收款戶每天網銀系統，同時通過結算中心，對共享供應商的資金情況進行統一審核和支付，并由各單位自主支付各分散供應商，將其控制在每周額度范圍內。集中管理的系統賬簿，主要是通過財務系統、業務系統、網上報銷系統、會計報表編制系統等，實現與網銀系統的對接，并由系統自動將審核記錄，生成會計分錄和自動審核編制財務報表并上報。

結語

綜上所述，財務管理作為集團企業發展管理中的重要部門，影響集團發展水平和競爭力。為強化集團企業管理，構建財務共享服務中心至關重要。在財務共享服務中心構建的過程中，需對企業業務流程、組織架構和人員分布等變革處理，構建信息化平臺，完善業務管理流程標準化和制度標準化，將財務管理中各服務職能歸集到同一部門，以此有效減少單證的流動距離，提高財務管理工作效率，降低企業管理成本，推動集團企業進一步發展。