財務(wù)共享中心助力建筑企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展研究

張小妹 安徽建工集團(tuán)股份有限公司

引言

隨著數(shù)字中國建設(shè)口號的提出和深入推進(jìn)，財務(wù)共享中心作為當(dāng)前較為先進(jìn)的財務(wù)管理模式，越來越多的建筑企業(yè)都在積極進(jìn)行財務(wù)共享中心建設(shè)。作為集各種業(yè)務(wù)流程于一體的中心和服務(wù)平臺，財務(wù)共享中心通過會計核算流程的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化操作，對規(guī)范建筑企業(yè)財務(wù)管理、提高會計信息質(zhì)量和降低成本等都具有一定成效，對提升我國建筑企業(yè)的財務(wù)管理水平，從而促進(jìn)建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展也具有一定的推動作用。

一、建筑企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心的重要性

近年來，國家不斷加大對建筑市場的管控力度，建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和跨區(qū)域市場經(jīng)營過程中，為滿足財務(wù)管控需要，有效提升企業(yè)財務(wù)管控水平，都在有序推行新型的財務(wù)共享中心集中管控模式，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前不少央企或省屬國企都在加速推進(jìn)財務(wù)共享中心管控模式和建設(shè)，且取得了一定的財務(wù)管理和建設(shè)成效。

一是加強內(nèi)部管控的需要。當(dāng)前國有建筑企業(yè)需要面臨國資委、建設(shè)廳及稅務(wù)部門的監(jiān)管，在此條件下也對規(guī)范的財務(wù)管理提出了更高的要求。建筑企業(yè)項目機構(gòu)區(qū)域相對較為分散，省內(nèi)外為了開拓市場或項目建設(shè)需要都設(shè)立了分支機構(gòu)，增加了財務(wù)管控的難度。依托財務(wù)共享中心的管控模式，通過對會計核算的集中統(tǒng)一和及時規(guī)范處理，可有效地規(guī)避各子分公司財務(wù)核算和財務(wù)信息不對稱等問題，提升業(yè)務(wù)的透明度和財務(wù)處理的效率，從而為施工企業(yè)強化企業(yè)內(nèi)部控制、降低管理風(fēng)險等都具有重要的推動作用。

二是降低運營成本的需要。建筑企業(yè)項目區(qū)域分布相對較為分散，分支機構(gòu)也眾多，每個分支機構(gòu)都需配備一定的財務(wù)人員。通過調(diào)研來看，不少分支機構(gòu)都普遍配備1-2 名專職財務(wù)人員，財務(wù)人員總和占企業(yè)職工比例都在5%～10%之間，隨著項目的增加，財務(wù)人員也是逐步增加，但財務(wù)人員中有近70%以上人員都是進(jìn)行重復(fù)性、同質(zhì)化的財務(wù)核算與資金收付等工作。依托財務(wù)共享中心平臺職能，并通過可復(fù)制的財務(wù)處理模式和規(guī)模效應(yīng)，可以有效減少財務(wù)工作人員數(shù)量，節(jié)約大量時間和人力成本。

三是推進(jìn)資源整合的需要。通過財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)模式，可以集中釋放大量現(xiàn)有業(yè)務(wù)財務(wù)人員，將其輪崗至其他財務(wù)管理崗位，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最優(yōu)配置。同時，企業(yè)總部通過對財務(wù)資源的整合，依托財務(wù)共享中心平臺，可快速有效地對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行把控。并依托財務(wù)共享平臺信息系統(tǒng)，加快財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞，提升企業(yè)管理者決策效率和質(zhì)量。

二、財務(wù)共享中心對建筑企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的作用

基于建筑企業(yè)行業(yè)特性及財務(wù)管理的迫切需求，建筑企業(yè)財務(wù)共享中心作用的發(fā)揮主要從以下方面論述：

一是有利于財務(wù)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)性。在傳統(tǒng)的財務(wù)處理和管控模式下，受建筑企業(yè)項目分散及子分公司分支機構(gòu)眾多等因素的影響，每個項目都需獨立地進(jìn)行會計核算，企業(yè)總部就無法對基層項目的會計核算進(jìn)行有效的監(jiān)督管理，很難實時地掌握基層項目的財務(wù)狀況，對企業(yè)總部的財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)分析的精準(zhǔn)性都產(chǎn)生重要影響。通過財務(wù)共享中心平臺搭建，原有的基層線下財務(wù)處理逐漸上移至財務(wù)共享中心，依托財務(wù)共享中心標(biāo)準(zhǔn)化對每一筆業(yè)務(wù)審核與復(fù)核，可以有效地減少基層財務(wù)處理差錯率，確保財務(wù)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)性。同時，通過從財務(wù)共享中心平臺數(shù)據(jù)的提取，也可以使管理者適時地掌握各分支機構(gòu)的財務(wù)狀況，為企業(yè)管理者決策提供更為精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)信息。

二是有利于強化企業(yè)財務(wù)職能。建筑企業(yè)所屬項目繁多且業(yè)態(tài)多樣，對企業(yè)財務(wù)的規(guī)范處理和統(tǒng)一管理都具有難度。企業(yè)要充分發(fā)揮各項財務(wù)管控職能，在當(dāng)前新形勢下積極地對財務(wù)管控模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，依托財務(wù)共享平臺不僅提供規(guī)范統(tǒng)一的財務(wù)核算，通過系統(tǒng)風(fēng)險預(yù)警模塊的開發(fā)應(yīng)用，在進(jìn)行業(yè)務(wù)審核處理時，對各項違規(guī)業(yè)務(wù)通過預(yù)警模塊可以及時地給管理者發(fā)放預(yù)警信息，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供參考。同時，通過資金計劃和費用預(yù)算功能模塊的應(yīng)用，可以實現(xiàn)對項目資金支付和費用列支剛性約束，優(yōu)化財務(wù)的管理流程，從而增強財務(wù)的監(jiān)督、計劃、管控及分析等職能。

三是有利于提升核心競爭合力。財務(wù)共享中心平臺的應(yīng)用，加速了企業(yè)財務(wù)和人力資源的整合，實現(xiàn)了各項資源的優(yōu)化配置。通過財務(wù)共享中心平臺不僅提升了財務(wù)處理效率，也有效地降低了企業(yè)的總體成本，依托精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)信息也可以提升企業(yè)管理者的決策水平，確保建筑企業(yè)整合能力的提升，在很大程度上提高了建筑企業(yè)的財務(wù)管理效率。

三、建筑企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)的重難點

在建筑企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心是一個系統(tǒng)的工作，作為一種新型的財務(wù)管控模式，其本質(zhì)上也是企業(yè)人員、流程、系統(tǒng)和組織的再造；在當(dāng)前大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術(shù)的推動下，建筑企業(yè)也要緊跟需求積極進(jìn)行財務(wù)管控模式的創(chuàng)新，需要對企業(yè)各層級管理人員思想觀念進(jìn)行更新，通過財務(wù)共享中心建設(shè)調(diào)研來看，在建筑施工企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心主要有以下重難點：

一是管理層建設(shè)決心與推動力。財務(wù)共享中心建設(shè)周期跨度相對較長，少則一年，多則二至三年不等，或者是一個長期的過程，且建設(shè)成效相對較為滯后，很難在短期內(nèi)集中體現(xiàn)。財務(wù)共享中心建設(shè)需要分階段進(jìn)行規(guī)劃，分業(yè)務(wù)、分組織進(jìn)行逐個推進(jìn)，建設(shè)成果也是階段性地進(jìn)行輸出。在此過程中企業(yè)高層管理者能否全程進(jìn)行支持和理解，面對建設(shè)難題高層管理者是否能堅定建設(shè)的決心和信心，特別是面對高層人員崗位變動與調(diào)整等，新接任的高層管理者是否能有效地承接并高效推進(jìn)都是需要重點關(guān)注和思考的問題。

二是既有人員的過渡與轉(zhuǎn)型。在推進(jìn)財務(wù)共享中心建設(shè)過程中，既有的財務(wù)人員需要面臨以下局面，一部分財務(wù)人員會引進(jìn)至財務(wù)共享中心組織，另一部分財務(wù)人員將進(jìn)行過渡或轉(zhuǎn)型至其他相關(guān)崗位，或者轉(zhuǎn)移到高價值的決策崗位中去。因此，組織與人員的調(diào)整轉(zhuǎn)型是管理者需要重點關(guān)注的問題，人員的去留與轉(zhuǎn)型、人崗的匹配度和工作效能的發(fā)揮等都是推進(jìn)建筑企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)的難點與痛點。

三是新老系統(tǒng)的集成與應(yīng)用。目前，建筑企業(yè)都有自己的財務(wù)管理系統(tǒng)及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，比如財務(wù)核算、資金管理、項目管理、供應(yīng)鏈管理、OA 辦公等系統(tǒng)。建筑企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享中心就要充分考慮現(xiàn)有信息化資產(chǎn)的利用問題，如何規(guī)范各異構(gòu)系統(tǒng)的主數(shù)據(jù)及接口規(guī)則是建筑企業(yè)推進(jìn)業(yè)財融合的又一難點。例如，針對當(dāng)前的項目管理系統(tǒng)，為了有效地利用項目管理系統(tǒng)與財務(wù)共享平臺的組織、人員、項目檔案等主數(shù)據(jù)，同時也要規(guī)范項目管理系統(tǒng)與財務(wù)共享平臺基礎(chǔ)檔案及業(yè)務(wù)單據(jù)接口模式。

四是建設(shè)各項成本投入較大。在財務(wù)共享中心建設(shè)過程中主要有兩大類成本：顯性成本。如財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)及管理人員的辦公場及辦公設(shè)備、財務(wù)共享平臺的軟硬件投入；隱性成本。如對既有組織架構(gòu)及管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，對轉(zhuǎn)型的財務(wù)人員需要進(jìn)行合理的崗位安排及培訓(xùn)安排。同時，財務(wù)共享中心建設(shè)完成后，在運維期仍然需要持續(xù)的資源投入。若財務(wù)共享中心無收入來源的情況下，啟動初期大量的資金投入也需要管理者進(jìn)行深入統(tǒng)籌思考的問題。

四、財務(wù)共享中心助力建筑企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的思路

（一）注重從戰(zhàn)略上強化頂層設(shè)計

財務(wù)共享中心是對傳統(tǒng)財務(wù)模式的改革與創(chuàng)新，涉及財務(wù)職責(zé)與財務(wù)崗位的優(yōu)化調(diào)整。在建設(shè)前期要充分進(jìn)行調(diào)研，與已建成或正在建設(shè)的同行業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，吸納同行業(yè)建設(shè)經(jīng)驗，并結(jié)合本建筑企業(yè)實際需要進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。在建設(shè)頂層規(guī)范方案設(shè)計中要充分領(lǐng)會企業(yè)高層管理者的建設(shè)意圖，按照企業(yè)高層管理者的思路與未來建設(shè)設(shè)想，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)財務(wù)管理實際進(jìn)行有針對性的設(shè)計。財務(wù)共享中心建設(shè)要求財務(wù)做好戰(zhàn)略部署與規(guī)劃，下屬子分公司要積極地參與到財務(wù)共享中心的頂層設(shè)計中。頂層建設(shè)方案要從財務(wù)管理轉(zhuǎn)型需要及財務(wù)管控需要等角度出發(fā)，設(shè)計符合建筑企業(yè)當(dāng)前和未來發(fā)展需要的財務(wù)共享平臺理念，統(tǒng)籌考慮未來戰(zhàn)略財務(wù)需要、業(yè)務(wù)財務(wù)處理需求、共享財務(wù)核算要求及智能化財務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)建筑企業(yè)市場發(fā)展布局和各業(yè)態(tài)需求，對是以單中心建設(shè)還是以多中心建設(shè)模式進(jìn)行研究規(guī)劃，逐步將財務(wù)共享中心建設(shè)為會計核算、資金管理、數(shù)據(jù)應(yīng)用及風(fēng)險預(yù)警中心。例如，通過財務(wù)共享中心海量數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)劃整理，將建筑企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)核算流程進(jìn)行轉(zhuǎn)化梳理，通過信息及數(shù)據(jù)的交換與集成，自動生成管理者需要的財務(wù)信息，可有效地減少人工處理出現(xiàn)的偏差，從而促進(jìn)財務(wù)管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

（二）注重從要點上統(tǒng)籌協(xié)同推進(jìn)

在財務(wù)共享中心建設(shè)階段，要按照建設(shè)的總體思路和建設(shè)步驟，在頂層設(shè)計、整體規(guī)劃、分步實施和試點先行等方面抓住建設(shè)要點，進(jìn)行有計劃的協(xié)同推進(jìn)。一是高層重視建設(shè)推進(jìn)。財務(wù)共享中心建設(shè)不僅涉及組織和流程再造，最為根本是利益的再分配，整體推進(jìn)難度較大。因此，在建設(shè)全過程中，高層管理者要普遍重視并支持，在建設(shè)組織上要統(tǒng)籌安排，明確建設(shè)目標(biāo)和階段計劃，并指定具有一定權(quán)威的分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，明確相關(guān)部門主責(zé)進(jìn)行推進(jìn)實施。二是做好管理體系梳理。建設(shè)過程中主要是管理體系梳理和財務(wù)系統(tǒng)平臺搭建，管理體系梳理是進(jìn)行財務(wù)共享中心建設(shè)的基礎(chǔ)，對項目建設(shè)的質(zhì)量和建設(shè)目標(biāo)至關(guān)重要。在管理體系梳理中要注重基礎(chǔ)診斷、戰(zhàn)略定位、關(guān)鍵要素及建設(shè)方案設(shè)計的基礎(chǔ)工作，并依據(jù)梳理存在的問題不斷優(yōu)化完善管理體系。三是注重整體長遠(yuǎn)規(guī)劃。建筑企業(yè)財務(wù)共享中心的總體架構(gòu)要將項目管理、OA 辦公系統(tǒng)與財務(wù)共享系統(tǒng)進(jìn)行對接，并將財務(wù)共享中心系統(tǒng)與建筑合同、預(yù)算、結(jié)算、資金及費用等財務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行對接。在具體建設(shè)中要整體規(guī)劃主數(shù)據(jù)平臺，其他相關(guān)系統(tǒng)要與主數(shù)據(jù)平臺進(jìn)行互聯(lián)，在試點單位有效推進(jìn)的基礎(chǔ)上，逐步擴(kuò)大到整個企業(yè)，并對財務(wù)各模塊進(jìn)行有序的上線。同時，在此階段要注重管理咨詢單位的作用，按照咨詢單位提供的咨詢方案，結(jié)合單位實際優(yōu)化完善后一體推進(jìn)。四是注重組織機構(gòu)建設(shè)。為有效地依托財務(wù)共享中心推進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，就要建立完善的組織管理機構(gòu)來規(guī)范運營財務(wù)共享中心，對組織機構(gòu)的管理職責(zé)和責(zé)權(quán)進(jìn)行科學(xué)定位，對財務(wù)共享中心組織與上下級財務(wù)部門之間的關(guān)系進(jìn)行明確，厘清三者之間的職能與管理權(quán)屬，確定人員編制和員工來源，并保障經(jīng)費和內(nèi)部政策給予傾斜。

（三）注重從保障上明確轉(zhuǎn)型路徑

財務(wù)共享中心建設(shè)需要統(tǒng)籌企業(yè)的各種資源進(jìn)行有力的支持，以保障財務(wù)共享中心建設(shè)的順利進(jìn)行。一是建設(shè)方案保障。要結(jié)合建筑企業(yè)當(dāng)前和未來發(fā)展進(jìn)行定位，依據(jù)各業(yè)務(wù)板塊需求實際，擬定財務(wù)共享中心建設(shè)的整體方案和詳細(xì)實施方案，經(jīng)專家評審論證后要按照方案有序推進(jìn)，并在經(jīng)費上提供保障。對于建設(shè)詳細(xì)方案，要多次征求內(nèi)部單位意見或建議，要按照財務(wù)管理和批量財務(wù)業(yè)務(wù)處理的需要，在建筑企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的會計制度、會計科目與核算等體系，對各項費用報銷及標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。二是組織協(xié)同保障。建筑企業(yè)要從總部的層面成立建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，所屬各單位及機關(guān)相關(guān)部門作為成員，領(lǐng)導(dǎo)小組牽頭負(fù)責(zé)實施財務(wù)共享中心建設(shè)，對于建設(shè)整體方案、頂層規(guī)劃及詳細(xì)方案設(shè)計要統(tǒng)籌把控，建設(shè)過程中要時刻與系統(tǒng)建設(shè)方保持溝通，確保各方案沿著高層領(lǐng)導(dǎo)的意圖和總體建設(shè)思路推進(jìn)。三是人員后勤保障。針對財務(wù)共享中心建設(shè)周期相對較長的特性，在建設(shè)的各階段各節(jié)點都需要投入相應(yīng)的工作人員，需要企業(yè)各分公司財務(wù)人員的協(xié)同配合與支持，也需要一定的物資和后勤保障支持。基于此，企業(yè)要形成整體的建設(shè)共識，大力支持和協(xié)同推進(jìn)財務(wù)共享中心建設(shè)。四是系統(tǒng)建設(shè)保障。主要是信息系統(tǒng)保障，財務(wù)共享中心對軟件平臺的性能、硬件系統(tǒng)等都提出了更高的要求，需要信息管理部門和系統(tǒng)軟硬件供應(yīng)商提供信息系統(tǒng)支持。

（四）注重從職能上優(yōu)化財務(wù)管控

通過財務(wù)共享中心職能的發(fā)揮可有效地提升建筑企業(yè)財務(wù)管理的質(zhì)量。一是提升管理效率。依托財務(wù)共享中心可復(fù)制的數(shù)據(jù)處理職能，積極對建筑企業(yè)內(nèi)部各項同類的會計業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，通過財務(wù)共享中心標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程設(shè)計，可以有效地提升內(nèi)部財務(wù)管控的效能。同時，通過在財務(wù)共享平臺預(yù)算及報銷標(biāo)準(zhǔn)等模塊的設(shè)置與控制，針對建筑企業(yè)各項禁止報銷的項目，超標(biāo)準(zhǔn)報銷的項目，或者禁止和超標(biāo)準(zhǔn)付款的項目；對于無合同或者超進(jìn)度結(jié)算或支付進(jìn)度款的項目都可以有效地進(jìn)行管控。二是優(yōu)化職能轉(zhuǎn)型。通過財務(wù)共享中心專業(yè)化的職責(zé)分工，釋放的業(yè)務(wù)核算等財務(wù)人員將轉(zhuǎn)型至管理或戰(zhàn)略財務(wù)。同時，通過壓縮財務(wù)管理層級，實現(xiàn)財務(wù)管理組織與核算組織的分離，減少非法人組織財務(wù)人員數(shù)量，實現(xiàn)財務(wù)資源的調(diào)整與優(yōu)化配置。并通過財務(wù)共享系統(tǒng)對相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)的自動采集等，可以為管理者提供預(yù)警及決策分析。并通過財務(wù)共享中心平臺流程的整合和架構(gòu)的重組等，加深業(yè)財融合，優(yōu)化成本管控，從而提高財務(wù)管理的規(guī)范性和及時性。

結(jié)語

綜上所述，在建筑施工企業(yè)進(jìn)行財務(wù)共享中心建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實施財務(wù)共享中心建設(shè)的過程中，需要企業(yè)相關(guān)單位和相應(yīng)部門高度重視，協(xié)同配合，企業(yè)也要按照建設(shè)步驟統(tǒng)籌調(diào)配建設(shè)資源，以促進(jìn)企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型升級、強化財務(wù)管控、提高財務(wù)數(shù)據(jù)處理能力和精度為目標(biāo)，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度全力推進(jìn)財務(wù)共享中心建設(shè)，才能有效地利用財務(wù)共享平臺實現(xiàn)建筑企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)。