關于財產保險公司加強全面預算管理的探究

楊 偉 大家財產保險有限責任公司重慶分公司

引言

全面預算管理是企業中財務管理模塊的關鍵部分，預算管理是否科學高效，直接關聯著整體財務管理質量，并且會進一步影響企業綜合管理水平，對于企業的各類資源配置與可持續發展有著重要作用。但目前，金融市場不斷改革變化，對財產保險公司來說，特別是一些中小型公司面臨著更加巨大的生存壓力，在規模擴張與利潤增長的雙重壓力下，通過實施全面預算管理可有效地幫助企業實現降本增效的管理目標，增強戰略規劃的可行性，為公司的經營管理增添活力，在控制成本開支的同時擴充利潤空間。但現實中，仍有許多財產保險公司的全面預算管理運行效果不明顯，在推進具體的預算措施時遇到不少問題，鑒于此，本文首先對全面預算管理的概念與重要性等進行闡述，在此基礎上梳理了財產保險公司在推進全面預算管理過程中的薄弱之處，最后提出相應的應對策略，旨在推動公司高質量發展，并為同類型公司加快全面預算管理改革提供一定參考。

一、財產保險公司加強全面預算管理含義簡述

全面預算管理主要是針對特定時期內，對組織內各部門的全部資金使用情況的財務管理行為，一般包含預算編制、預算執行、預算監督以及預算反饋等內容，是組織降本增效的主要手段。

財產保險公司全面預算管理主要是指由財務預算部門根據各類業務工作需要，對公司內部有限的資金資源進行合理調配與使用的一種科學管理方式，在此基礎上對不同的業務部門的預算執行情況進行統籌管理以及結果考核，達到公司上下共同完成預算編制方案中所設定的管理目標，為減少企業經營成本與提高行業內的競爭力的必須環節。在我國全國范圍內，財產保險公司共計超過80家，其中中小型財險公司占比較大，在面臨商業車險費改以及保單成本越來越高、產品同質化嚴重的競爭背景下，財險公司為保證平穩的盈利水平就必須從內部管理能力的提升著手，因此將全面預算管理作為重點工作任務對于財險公司來講尤為重要。

二、財產保險公司加強全面預算管理的意義

現階段，財產保險公司在全國范圍內所轄架構眾多，且人員數量較多，給實際的管理工作與組織工作帶來了一定難度，而財產保險公司的全面預算管理追求全員認可預算管理理念，預算管理覆蓋全業務流程，經營管理全過程受預算監督，在此背景下，有利于幫助財產保險公司適應新時期變幻莫測的市場環境，形成以預算為導向的全方位動態管理，借此進一步挖掘公司的內在潛力與發展空間。

一方面，財產保險公司加強全面預算管理可推動公司戰略目標的實現，利用預算管理手段，將公司的戰略目標細致劃分給各下屬機構，將抽象的企業愿景具體化，長期目標被劃分為階段性目標，并且當公司執行戰略目標時，容易進入誤區或產生偏差，這時借助預算執行的監督職能進行及時糾偏，充分保障了戰略目標實現的可行性[1]。

另一方面，財產保險公司實施全面預算管理有利于優化公司內部組織結構，主要是對各層級的不同崗位約定了更加合理的職責權屬。比如財產保險公司的管理者與所有者，二者間存在一定的契約關聯，但經營過程中所負責的內容與工作側重點有很大區別，普遍來看，所有者更關注公司效益情況，而管理者更關注工作計劃完成情況，鑒于此，全面預算管理則成為調和不同崗位間關系的工具，不僅可以通過量化形式處理公司的經營目標，還能控制委托成本，確保管理層與基層員工都能明確自身工作權責，幫助公司規避各類風險問題。

三、目前財產保險公司加強全面預算管理存在的問題

(一)預算編制方案可行性不高

全面預算管理中，部分財產保險公司在預算編制環節存在一定的不足之處，比如預算編制表中的項目內容不全面、編制方法與編制流程不合理等，諸如此類工作問題都會影響預算編制效果，進而降低后期的預算執行效率。其一，部分財產保險公司的預算編制內容覆蓋面不夠，實際上預算體系應包含公司的業務預算、專項項目預算與人力預算等眾多領域，而上述預算內容有時并未被統籌于預算框架中，預算編制往往集中于對日常管理中產生的成本開支進行統計與規劃，由此可見，許多公司在預算編制環節沒有深入到各個工作環節中，預算項目內容不全面[2]。其二，公司的預算編制方法與流程效率不高，一般公司會要求下級機構負責摸底調研與會計資料報送，但下級機構對公司來年的預算管理目標與戰略規劃等未必能完全掌握，在對各業務部門工作細節不甚清楚的情況下，通常只能對上一年度的預算基數適當增減，最終報送一個對財務管理相對有利的預算金額，但往往預算編制要經過反復的意見修改以及上下級傳遞與審批，不僅浪費時間成本，還很難落地。

(二)預算執行監督不到位

全面預算管理的監督工作會直接影響財產保險公司的整體預算執行狀態。但目前，有不少公司在發展過程中未對預算監督工作給予足夠重視，如不能實現有效的預算監督，即便算預算編制環節打好了基礎，也難以實現真正的資源科學配置。現實中部分財險公司存在預算監督不力的情況，一方面體現在監督制度管控不嚴，制度內容沒有跟上時代變遷以及公司管理需求變化，各下屬機構對監督制度不認可，開展業務時并未嚴格按照預算方案執行，經常出現超支或收支不平衡的問題，公司有時不能完全兼顧各機構的經營細節，而公司缺乏權威的制度指引，監督不力導致預算執行效果不理想。另一方面，預算執行過程中，監督人員對異常財務數據的分析相對表面，不能根據實時變動的財險市場進一步精準鎖定公司自身經營病灶，欠缺深入剖析預算執行薄弱之處的能力，這就導致預算執行失誤的現象時常發生，預算監督效果難以得到顯著提升。

(三)預算目標與戰略目標不夠匹配

一些財險公司在制定預算目標時，較多著眼于公司運營的短期利益，比如側重于追逐利潤目標與更高的保費收入，這就難以維持公司長期平衡發展，當具體的預算措施參與執行時，就無法與公司的戰略要求相契合，還有一些財險公司不具備規劃戰略目標的能力，更加難以自上而下地分解階段性目標，降低了公司在經營過程中的方向感，直接影響預算目標的制定和實現。以財險公司預測銷售成本為例，大多數公司僅依賴于既往經驗和對區域市場的模糊分析進行預判，一般會用單獨險種乘以特定的費用比例，通過加權匯總后則下發給下屬機構，忽略了不同區域以及客戶在不同購買渠道所處的賠付水平、費用成本等級以及人力成本消耗狀況，容易導致總部將銷售預算投入后與預期收益或預期規模不符的情況，或是保費收入達標但賠付水平無法控制的不良局面，由此可見，當財險公司的預算目標與戰略目標不統一時，會對總體經營產生負面影響[3]。

(四)預算管理考核體系不完善

當前一部分財險公司對預算結果的考核不夠合理，無法正確衡量預算執行價值，主要體現在以下幾點：首先，財險企業過度地以保費作為績效考核指標，對類似拓客過程中的服務質量、理賠以及售后服務等工作價值未加以理性評估，通常忽視了員工一部分不能被量化的工作付出，但這些環節也會產生一定的成本開支，因此大多公司現行的預算績效考核存在片面性。其次，部分財險公司給員工發放績效薪資時以年保費收入作為衡量標準，但不同區域機構的業務量增長并不相同，公司沒有根據各機構經營發展特性來制定相應的預算績效考核方案，容易造成員工對績效薪資的不認可，使一些員工的工作積極性受到打擊，不利于推進預算目標實現。

四、財產保險公司加強全面預算管理策略探究

(一)改良預算編制方法，科學制定預算指標

首先，財產保險公司在進行預算編制時要有清晰的規劃，安排好公司的預算編制時間節點、審核流程等細節。例如公司在啟動預算編制時可將時間安排在每年10月至11月間，不僅避免了年末較重的財務工作量，還能留存一定時間進行最終的預算審批定稿。此外，高層領導敲定預算方案前，應將公司來年的戰略經營計劃與預算目標提前告知預算編制人員，此后再由下級機構制定預算方案，優化流程，減少無效報送所浪費的時間成本與人力成本。

其次，為了保證預算編制質量良好，財產保險公司需要科學規劃預算指標。公司可在預算編制前對安排答辯會，要求高層領導與財務負責人參會，提取每一個下級機構預算編制表中的指標進行探討，要求各負責人將其預算目標與管理方案的理由依據等進行匯報，對于無效指標直接剔除、預算核減或人員更換，公司要規定統一的預算指標體系，避免下級機構隨意擬定指標。在此過程中要特別注意，在制定普遍性指標的基礎上允許存在個性化指標，滿足不同機構間的獨特性發展需要，但必須經過高層批準后方進入正式的執行流程[4]。

(二)加強預算執行監管機制建設

首先，財險公司應鼓勵全員參與預算監督。一方面，加強公司內部的宣貫工作，幫助員工深刻認識到預算監督的重要性，增強其使命感與責任意識，另一方面，采用科學的管理輔助方法，例如優化監督獎懲制度，鼓勵基層員工主動承擔預算職責，基層員工除了被監督之外，還可對公司內部監督人員實現反向監督，特別是發現有違規行為時，鼓勵匿名檢舉并給予豐厚獎勵，使預算管理的監督效果充分提升。

其次，財險公司要落實預算監管責任制度，將財務、業務以及資本等維度的管理納入制度體系，并構建相適應的預算報告體系，使預算監管過程成為公開透明的系統化流程，各部門可按照制度規范提前明晰自身職責界限，形成一定的自我約束，高效執行自身預算本職目標。此外，預算監管責任制度要特別規定監督崗位以及監督人員的獨立性，避免監督人員與其他崗位部門間存在利益交叉，模糊了監督職能。

(三)促進預算管理目標與戰略目標相融合

首先，財險公司要加強對中長期戰略目標的重視。公司需要分別分析自身發展情況與行業走向，在充分調研市場供需情況與金融形勢后，開展公司中長期的戰略規劃，形成較高維度的前瞻性戰略布局，在擬定戰略目標后將該目標層層分解，一方面分散給各下屬機構，另一方面在時間線上分散成不同的匯報周期，并依據戰略目標制定相應的預算目標，從長遠角度規劃短期預算，改變以往過度關注短期利益而造成的預算管理弊端[5]。

其次，對財險公司而言，往往一些經久不衰的保險產品能夠為企業帶來持續性的收益，因此財險公司要特別注意對核心業務戰略布局。公司要以核心業務作為預算管理的重點，對業務成本展開全面分析，比如深入分析核心項目的投資回報率、與其他項目間的成本差距等，增強對核心項目的預算規劃和執行力度。此外，以剛柔并濟作為預算規劃原則，對總體戰略堅持剛性指標，對業務執行采用柔性指標，將預算目標與成本開支間的差距縮減控制在合理區間。

(四)建立健全預算績效考核體系

為確保全面預算管理得到高質量推行，財險企業就要健全預算結果考核體系。首先，企業要對預算績效考核指標進行梳理重塑，在考慮服務質量和經濟效益的同時，將市場占有率及綜合成本率等的指標加以設置，原則就是將財務指標與非財務指標進行統籌規劃，提升預算績效考核結果的公平合理性。其次，將預算績效考核結果與人員的績效薪酬相聯系，通過實際的工資增減來刺激人員真正做到高質量執行預算管理措施。最后，積極為內部預算管理人員提供學習和培訓機會，利用專業性輔導來幫助人員工作提升能力素質，打破固有思想和傳統工作模式，并且在培訓學習結束后進行考核，實操過程中要跟蹤員工學習效果，定期檢查復盤，總結并評價預算管理成效[6]。

五、結語

綜上所述，全面預算管理的有效實施在財產保險公司中起到了舉足輕重的作用，不僅是推動公司實現戰略管理目標的關鍵推力，更是促進企業經營管理能力更上一層樓的重要手段。因此，財產保險公司在推動企業統籌全面預算管理工作時，要在企業內營造濃厚的預算管理氛圍，從思想層面提高全員認知與重視度，此后，忠于實踐，加強預算執行過程中的監管，運用科學的管理方法，及時借助現代化信息管理平臺，實現智能化與數據化的全面預算管理，財產保險公司要特別注意，全面預算管理并非一勞永逸的工作，公司需要不斷對自身的預算管理體系進行優化升級，改進預算編制方法、加強對預算結果的考核與應用，創新更多行之有效的管理措施，切實激發全面預算管理在財產保險公司的實際效用，為提升其競爭力，規避金融市場波動所帶來各類風險打好內在基礎。