品牌定位，走好四步就夠了

張知愚

極簡(jiǎn)的東西總是受歡迎的，因?yàn)樗o人一種可以快速成功的錯(cuò)覺(jué)。

根據(jù)美國(guó)著名營(yíng)銷專家艾·里斯（Al Ries）與杰克·特勞特（Jack Trout）提出的定位理論中的觀點(diǎn)：消費(fèi)者的心智是厭惡復(fù)雜、喜愛(ài)簡(jiǎn)單的。而品牌想要把自己濃縮為一個(gè)簡(jiǎn)單的概念并植入到顧客認(rèn)知中，那么其定位也要遵循“簡(jiǎn)單”原則—“極簡(jiǎn)四步定位法”。

不過(guò)，極簡(jiǎn)的東西有一個(gè)顯而易見(jiàn)的壞處，即簡(jiǎn)化了復(fù)雜的事實(shí)，遠(yuǎn)離了真實(shí)的世界。如果說(shuō)作為一個(gè)被“喂養(yǎng)”的消費(fèi)者可以任由簡(jiǎn)單的概念充斥頭腦，那么作為一個(gè)“喂養(yǎng)者”的創(chuàng)業(yè)者就不能這樣做。

這個(gè)意思也可以反過(guò)來(lái)說(shuō)：如果你習(xí)慣于毫不費(fèi)力地吸收簡(jiǎn)單概念，那就說(shuō)明你只是一個(gè)消費(fèi)者。只有當(dāng)你愿意進(jìn)入真實(shí)世界，從復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)中提煉出簡(jiǎn)單概念的時(shí)候，你才是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者。

那么我們應(yīng)該如何用“極簡(jiǎn)四步定位法”來(lái)給品牌定位？下文將分析“極簡(jiǎn)四步定位法”背后的復(fù)雜邏輯。

明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

“明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”是第一步，也是最難的一步。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，我們并不知道自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。

以杯裝奶茶代表品牌香飄飄為例，它曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是優(yōu)樂(lè)美，但在其戰(zhàn)勝優(yōu)樂(lè)美之后，由于沒(méi)有及時(shí)明確自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而被時(shí)代拋棄。

取代杯裝奶茶的，是鮮果茶這個(gè)品類，而當(dāng)鮮果茶不斷高速發(fā)展之時(shí)，香飄飄也就退出主流視野了。

再以哈弗汽車為例，2008-2019年，中國(guó)SUV車型市場(chǎng)占比從10%擴(kuò)大到43.7%，哈弗汽車帶動(dòng)其母公司長(zhǎng)城汽車從百億元銷售額進(jìn)入千億元體量。

但彼時(shí)，誰(shuí)都未注意到電動(dòng)車品類的興起。

在2008年前后，長(zhǎng)城汽車推出了插電混動(dòng)四驅(qū)車型平臺(tái)、比亞迪量產(chǎn)了插電混合動(dòng)力車型比亞迪F3DM、特斯拉推出了自己的首款電動(dòng)車Roadster 1。而彼時(shí)的哈弗汽車并沒(méi)有進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，直至2016年，哈弗汽車依然認(rèn)為電動(dòng)汽車能否節(jié)能減排還有待考驗(yàn)，“長(zhǎng)城只做新能源行業(yè)的追隨者。”

總而言之，打敗香飄飄和長(zhǎng)城汽車的是時(shí)代趨勢(shì)，他們都沒(méi)有及時(shí)地調(diào)整自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

當(dāng)然，也有明確了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“選手”。

以妙可藍(lán)多奶酪棒為例，很多人認(rèn)為它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是其他奶酪品牌，但是妙可藍(lán)多把自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)定為兒童零食，并把自己定義為健康兒童零食。

以王老吉為例，它早期的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是黃振龍、鄧?yán)系葲霾杵放啤．?dāng)它重新定位自己為飲料，并把可口可樂(lè)當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后，才迎來(lái)了爆發(fā)式的增長(zhǎng)。

再以小型按摩器品牌倍輕松為例 ，它一直認(rèn)為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是其他同類產(chǎn)品，它能勝出的關(guān)鍵是打造新奇的電子產(chǎn)品。但在咨詢公司的幫助下，倍輕松意識(shí)到：顧客要解決肩頸、頭、腰部位的不適癥狀，顧客可以選擇按摩店、按摩椅，也可以選擇倍輕松這樣的便攜按摩器。

于是，倍輕松發(fā)現(xiàn)，自己真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是—不便攜的按摩店和按摩椅。

更典型的案例是簡(jiǎn)一，它并沒(méi)有把其他瓷磚品牌當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是對(duì)標(biāo)大理石品類開(kāi)創(chuàng)了大理石瓷磚，以逼真的大理石花紋，在高檔裝修中取代大理石品類。

找到固有弱點(diǎn)

和其正定義自己為新一代的涼茶，這顯然是在針對(duì)王老吉。但“老一輩”這并不是王老吉的固有弱點(diǎn)，因?yàn)橥趵霞M(jìn)入主流視野才十幾年，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有成為上一代人的涼茶。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手常常有很多弱點(diǎn)，但并不是每個(gè)弱點(diǎn)都能成為挑戰(zhàn)者的機(jī)會(huì)。例如IBM的大型計(jì)算機(jī)的弱點(diǎn)是價(jià)格高、體型笨重、維修費(fèi)用高，但這并不意味著價(jià)格低的大型機(jī)就能挑戰(zhàn)IBM的地位。

再以微信為例，微信作為頭部社交軟件，它的弱點(diǎn)之一是不夠簡(jiǎn)潔，有很多附帶的功能如打車、網(wǎng)購(gòu)，朋友圈里還會(huì)出現(xiàn)廣告。但這也不意味著一個(gè)沒(méi)有廣告的社交軟件能取代微信。

比如，排隊(duì)時(shí)間久是海底撈的問(wèn)題，但不用排隊(duì)的火鍋品牌，并不能證明是更好的選擇。反而不用排隊(duì)，那就說(shuō)明沒(méi)多少人去吃，更說(shuō)明你的產(chǎn)品不好。巴奴毛肚火鍋就給出了正確的解決辦法，它針對(duì)海底撈服務(wù)好的對(duì)立面，強(qiáng)調(diào)自己產(chǎn)品好。

事實(shí)上，海底撈是全國(guó)統(tǒng)一配貨，要追求產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，確實(shí)很難做到專注產(chǎn)品特色。

再比如，對(duì)于娃哈哈純凈水來(lái)說(shuō)，一個(gè)“更純凈”的品牌很難戰(zhàn)勝它。因?yàn)橥薰碛星纼?yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)，它隨時(shí)可以復(fù)制挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)術(shù)。就像來(lái)往、米聊、易信都不能以“更好的熟人社交軟件”戰(zhàn)勝微信一樣。

這時(shí)，正確的做法是瞄準(zhǔn)純凈水的固有弱點(diǎn)：太過(guò)于純凈，以至于不含有礦物質(zhì)。這也是農(nóng)夫山泉的做法。

而其他品牌想勝過(guò)農(nóng)夫山泉、迎駕“山泉”，那么最應(yīng)該聚焦傳播的是“大別山竹根活水”的獨(dú)特利益，要思考勝過(guò)農(nóng)夫山泉水源地的地方是什么，而不只是只學(xué)農(nóng)夫山泉的“搬運(yùn)工”。

尋求可靠證明

愛(ài)瑪電動(dòng)車在其廣告牌上寫下了“電動(dòng)車行業(yè)領(lǐng)跑者”的廣告語(yǔ)，但這不是一個(gè)可靠的證明，因?yàn)檫@已不是事實(shí)。

目前，領(lǐng)跑電動(dòng)車行業(yè)的品牌是雅迪，雅迪在2022年的總銷量為1 400萬(wàn)臺(tái)，已經(jīng)是連續(xù)6年銷量第一。

那什么是可靠證明？

以安徽省肥西縣為例，其在招商廣告中寫下的“安徽首個(gè)千億縣”廣告語(yǔ)，就是可靠證明（2021年，肥西GDP突破千億元，成為安徽首個(gè)“千億縣”）。

從尋找固有弱點(diǎn)角度看，肥西也做得很到位：和其他長(zhǎng)三角周邊的縣城相比，肥西是安徽首個(gè)千億縣；和長(zhǎng)三角相比，肥西有政策紅利；和其他千億縣相比，肥西有長(zhǎng)三角區(qū)位優(yōu)勢(shì)。

再以日本三得利集團(tuán)旗下的烏龍茶為例，其原料來(lái)自中國(guó)福建省，這對(duì)日本消費(fèi)者來(lái)說(shuō)就是一個(gè)可靠的品牌證明，因?yàn)槿毡鞠M(fèi)者認(rèn)為，來(lái)自福建的烏龍茶才是正宗的。

但是當(dāng)三得利烏龍茶進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，“原材料來(lái)自福建”就不是一個(gè)可靠的證明了。因?yàn)閷?duì)中國(guó)顧客來(lái)說(shuō)，福建近在眼前，沒(méi)有什么神秘之處，反而是打上了日式標(biāo)簽的品牌更受歡迎。

好在三得利準(zhǔn)確捕捉到了中國(guó)消費(fèi)者的心理，它首選日資便利店7-ELEVEN（7-11）渠道進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)在產(chǎn)品包裝上保留日文設(shè)計(jì)，讓顧客一眼就能看出它是來(lái)自日本的飲料品牌。

占據(jù)顧客心智

前三步完成之后，最關(guān)鍵的一步就是占據(jù)顧客心智。如果沒(méi)有最后這一步，前面的工作都沒(méi)有意義。

占據(jù)顧客心智有兩個(gè)關(guān)鍵：

第一：根據(jù)品牌定位重塑內(nèi)部組織，把定位執(zhí)行到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面。

第二：要有足夠的傳播資源，向潛在顧客宣傳自己的定位。

第一步并不容易。以王老吉為例，在其重新定位之前，它是藥飲，渠道是涼茶鋪和藥房，目標(biāo)人群是中老年，口味偏苦，產(chǎn)品形態(tài)是藥包，產(chǎn)品功能是治療上火，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是其他藥飲。

在重新將其定位為飲料之后，它的渠道是超市和便利店，目標(biāo)人群是中青年，口味偏甜，產(chǎn)品形態(tài)是易拉罐，功能是預(yù)防上火，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是飲料。

做到這種程度的改變，是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力的巨大挑戰(zhàn)。它要求企業(yè)內(nèi)部打破部門墻，做到步伐一致、思想統(tǒng)一；也要求企業(yè)以外部成果為目標(biāo)，重新調(diào)整自己的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。

而第二步難度小一點(diǎn)，只要有足夠的資金就行。若沒(méi)有足夠充足的資金，可以先慢慢且低調(diào)發(fā)展，先打贏了側(cè)翼戰(zhàn)，再打進(jìn)攻戰(zhàn)。

總而言之，找到正確的品牌定位并非是一個(gè)短期的過(guò)程，要通過(guò)以上極簡(jiǎn)定位四步法，讓企業(yè)定位由模糊到清晰，由抽象到具體，并順利植入到顧客的心智中。