新時代企業領導者的領導力提升意義和路徑

□ 福建廈門 莊歡子

隨著我國經濟和社會的發展，企業所面對的競爭壓力越來越大，而企業地想要壯大發展就必須要創新發展，人才就是企業創新發展的基本，而如何更好地管理人才，就是企業管理層需要重點關注的內容，基于此需要對其領導力進行深入的研究，幫助企業更好的發展。本文從文獻和實務調查中發現，領導力與公司領導者之間存在著緊密的關系，但目前國內學術界對領導力的研究很少，本文的著眼點并不局限于某一層次的領導力，而更多的關注于整個公司管理者領導力的提升與發展。

一、引言

由于中國企業所處的國際形勢和中國傳統文化對其經營和發展產生的巨大沖擊，使得許多企業急需突破發展瓶頸。如何提高企業的領導能力，是解決上述問題的關鍵所在。所以，對提高領導力的研究和探討對于企業的生存與發展具有重要的現實意義，必須把培養和提升領導力放到發展戰略高度，用前瞻性和戰略性的眼光及時謀劃調整企業發展布局，適時、有效、持續地進行領導力的改進和提升，做好充分準備來應對經濟飛速發展帶來的機遇和挑戰。

二、領導者領導力提升的意義

1.領導力的概念。對個人來說，領導力是一個人的工作能力和工作業績的結合，領導就是要充分發揮自己的責任，積極地投入到工作中，視集體目標為己任，以自身言行來影響他人、激勵自我，讓自己保持良好的工作狀態，并通過自己的言行來帶動他人的積極性和主動性。對于一個團隊來說，領導力是一個整體的實力，不是一個人，而是整個公司的整體實力。

領導者要想有效影響他人，就必須做到以下三點：第一是要懂得尊重。即領導者要想對追隨者產生良好的影響力，前提是要學會尊重追隨者，尊重是產生信任的先決條件。第二是要學會傾聽。企業領導者要想真正理解追隨者的想法和需要，進行有針對性的決策，進而達到影響追隨者的目的，傾聽追隨者的心聲很重要。懂得了追隨者的所思所盼并努力幫助其實現才能得到大家的真心擁護。第三是要善于學習。即領導者只有通過不斷學習，提升自己領導駕馭能力，才能形成有效的影響力。

2.領導者領導力提升的意義。管理者的領導能力是由多種因素所決定的，它對許多基層雇員的行為也有一定的影響。領導者的領導能力與個人品質，都要有更高的標準。不同的公司，在不同的發展階段，對管理層的要求也是不同的，領導是公司的核心，負責傳達上級的命令，向下級傳達上級的命令。同時，也要及時反饋給上級領導，而領導的職位，則是關系到公司的經營和經營的關鍵。

提高管理者的領導能力，是一項長期的工作，非一朝一夕之功，提高領導能力對于公司的長期發展，尤其是對團隊的管理至關重要。順應時代創新潮流，順應人才發展需要，以提升企業的活力與競爭力，引領行業發展、突破、變革、創新。

三、企業領導者的領導力現狀及問題分析——以A公司為例

1.A公司簡介。A公司是一家以“傳統媒介+網絡”為核心的科技傳媒公司，致力于打造一個以中產階層為媒介的傳播平臺。A公司的市值已經達到了140億元，是業內比較有技術含量的公司。A公司是以社區媒體為核心的中產階級消費平臺，到現在已經在全國103個城市安裝了600,000個電梯智能屏，覆蓋了45000個社區和2億中產家庭，深受用戶喜愛與信任。

2.A公司領導者的領導力現狀分析。現階段，A公司有5位高級領導，即1位總經理，4位副總經理；中層領導15人，在7個部門擔任部長、副部長；由工程師和班組長組成的基層領導50人。處于金字塔頂端的是公司的高級領導，其中有總經理和副總經理。主要職責是：制定、實施公司的整體戰略、年度經營目標；制定、修改、實施公司年度經營計劃；并在公司外部經營環境、公司戰略、業務調整的基礎上，建立和完善公司的組織和管理制度，明確員工崗位和編制，主持制定、簽署、發布公司各項方針政策，對政策的實現和有效運行負責；中層領導由部門和副部長組成。在高級領導的領導下，他們負責執行上級領導作出的重要決定，并對其進行監督和協調。對公司的經營運作提出建議，為公司的高級管理人員提供決策依據。同時，組織和規劃公司的產品開發、質量和生產運營，確保技術領先，質量可控，生產規模滿足客戶的需要。下級領導由各個部門的工程師和組長組成。在公司中層領導的帶領下，負責傳達公司、部門方針與目標、管理制度、文件要求、法律法規、客戶要求等方面的信息，并負責對產品的品質進行監督，并負責對生產過程的控制進行檢查，并參與到產品計劃中，幫助公司中層領導建立和完善部門體系，確保各項工作的順利進行。

3.A公司領導者的領導力存在的問題分析。①高層領導者變革能力不足。一是高層領導的固有思想導致了思想的僵化。高級領導是從公司創立之日起就被任命為高級管理人員，他們的工作時間與公司的歷史相同，因此，他們形成了三個固有的思維：第一種是思維定勢，即依賴以往經驗、權威理論、從眾心理等因素的影響，始終沿用原有的發展思路和管理模式；第二種是思維的慣性，他們習慣于以自己所熟悉的方式和方法來解決問題，而忽略了外界的變化，也不愿意嘗試新的方法和方法；第三種是思想上的閉塞，依靠公司發展的很好，僅僅依靠自己所熟知的知識和經驗，沒有借鑒業內的成功做法。這種僵化的思考模式的癥結是由于高層領導缺乏進取精神，導致了高層領導缺乏改革的動力。二是由于高層領導的理念認識導致了企業創新意識的弱化。A公司的產業技術和資本壁壘阻礙了其他公司的進入，這就導致了公司在不需要太強的競爭優勢的情況下，就可以獲得更大的市場份額，從而獲得更高的經濟效益。一方面，由于國內市場的快速升溫，使得企業把重點放在了生產和銷售的增長上，快速地走向了經濟快速增長、規模快速擴大的發展模式。關于發展模式，彼得·德魯克指出，“公司是一種特殊的發展組織，它的發展總是以利潤最大化和企業的發展前景為導向，而這些企業的發展也會給公司的發展帶來很多困難，也會成為公司發展的絆腳石，所以公司要發展就必須要解決這些問題。A公司的高管在工作中更多地關注公司的經濟利益，而忽視了企業文化、員工關懷等。A公司在最近五年的經濟增長速度很快，這使得公司的高層領導把重點放在了生產管理上，而忽視了企業文化和員工關懷。

②中層領導者影響力不足。一是對中層領導的角色定位不正確。一方面，中層的領導們不清楚自己的實力，也不清楚自己的定位，更不清楚自己的目標是什么；另一方面，國家出臺了扶持芯片工業的政策， A公司憑借著行業的優勢，迅速發展，但A公司的產品在國內的競爭者并不多，市場和顧客都比較固定，這就造成了公司的中層領導的競爭意識下降。二是中層領導缺乏對領導能力的培養。A公司的領導，一般都是在晉升之后，不會被降級，這就造成了他們在領導崗位上呆得太久，有些人會產生自滿，而危機意識和憂患意識也會減弱，從而產生固步自封的自滿情緒，并沒有做出相應的努力。三是中層領導能力不足。一方面，這些高層都是從公司內部提拔上來的，大部分都是不受管理學教育的，也就是技術和理論知識沒有經過系統的管理，也沒有掌握好的管理知識。另一方面，中層領導對與下屬的交流缺乏足夠的重視，導致了交流方式的單一，無法創造一個積極的工作環境與氣氛。

③基層領導者主人翁精神不足。一是基層領導缺乏責任感：一方面，有些有經驗、有能力的人由于年紀大、工作年限長、長期處于基層領導地位，在相同崗位上久久不能得到提拔，導致他們喪失了工作的熱情與自信，只求平穩，不求發展；另一方面，基層領導經常依賴于多年的工作經驗，對公司制度、公司流程的執行缺乏嚴格的執行，整體的全局意識和責任意識都不夠，嚴重地影響了領導能力的發展與提升。二是基層領導缺乏學習的能力：一方面，基層領導擁有較低的學位，且對有關領導能力的理論研究較少，有關領導能力的知識更是一片空白；另一方面，由于企業對學習的重視程度不夠，企業對基層領導的培訓、學習、鍛煉的時間不夠，致使企業的基層領導能力無法跟上企業的快速發展。三是企業缺乏激勵機制：一方面，隨著企業規模的擴大，各層次員工的收入差距越來越大，一些基層領導的心態失衡，難以盡職；另一方面，公司并沒有考慮到激勵的影響，雖然公司每個月都會給優秀的員工發放一些績效積分，但這些獎金并不能很好的體現員工的積極性，所以公司并沒有給他們提供任何的激勵。

四、企業領導者的領導力提升路徑

1.加強高層領導者的變革力。一是體制的改革。制度是保證政策執行和執行的關鍵，隨著時代的發展，企業的體制也要進行改革，要適應公司和產業的特點，不斷地完善制度和程序，使之能夠持久地發揮作用。第一，要樹立以人為中心的制度與文化。要充分聽取下級職工的意見和建議，使其以主人翁的姿態參與到系統的制訂中，使其工作積極性和責任感得到充分發揮。堅持以人為本，立足于現實，建立有用的、有效的制度，使員工真正體會到企業的創新精神。第二，每年向業內領先的公司進行咨詢和研究，并結合實際情況和發展趨勢，對A公司進行及時的更新和調整。在選擇學習型領導型企業時，應綜合考慮其聲譽、地位、銷售業績、研究成績等因素。這種方法可以有效地克服思想固化的局限性，避免知識結構上的不足，使體制適應時代發展。例如，可以制定一個標準的會議系統。通過擴大高管與全體員工的交流頻率，將年會從每年一次改為半年一次，讓會員對公司內部的情況有一個更好的了解。

二是創新的人才。優秀的人才是企業的精英，是企業發展的先鋒，是推動企業轉型和發展的重要力量。因為 A公司的高管都是從公司里提拔上來的，而公司的中層領導和基層領導都是在畢業后就進入A公司的，所以可以通過引進法、借鑒法、辭退法等方法，把知識淵博、文化程度高、行業經驗豐富的優秀人才引入 A公司，提高 A公司的員工素質，促進公司轉型，適應經濟、技術環境的需要。一方面企業的高級領導要到外面去，把優秀的技術、管理、生產等領域的優秀人才引入，而引進的人才能給企業帶來新的思路，突破原有的發展弊端；解雇不能迅速改變、學習和調整的領導。企業要發展，要創新，就得逐步淘汰那些不合格的員工，留住那些對公司有重大影響的員工。

2.提升中層領導者的影響力。一是企業層次的改善方案。首先，綜合管理部與各級領導進行年度訪談，通過對其日常工作表現、領導能力、管理能力等進行調研，以了解其領導力狀況，為公司設置中層領導力提升目標做參考。其次，對中層領導進行自我評估，使其能夠依據自己的特征，制訂與公司發展狀況相符的領導發展計劃。再其次，將個人評價與公司訪談的內容結合起來，與公司高層進行商討，以確定目前公司中層領導的晉升需求，然后擬定具體的行動計劃和晉升計劃。規劃內容包括：缺陷、自身優勢、目標方向、實施細節、面臨的困難、實施期和目標效果。

二是中層領導的自我提高方案。因為公司的訓練和晉升都是面向大部分員工的，所以中層領導都有一個共同的弱點，無法照顧到所有人的弱點。所以，中層領導必須同時進行自我提高。員工們要利用自己的空閑時間來提高自己，而公司也要幫助他們監督自己的學習和提高，以方便他們的及時反饋和提升。具體做法如下： A公司可以訂購一些關于領導力的書，這些書包括影響力、執行力、溝通能力等方面；中層領導應對需要的書進行借閱、研讀，并作學習記錄，每月一次檢視，以促進個人領導能力的提高；為中層領導創造機會，每個季度召開一次領導力分享會，每個月選出3個人，分享一個優秀的管理案例，然后其他成員就管理上的難題提出意見，大家分組進行討論，分享成果。通過這種交流，交流經驗，激發創意，激發靈感，激發熱情，在困境中培養他們的決策能力和全局指揮能力。

3.培養基層領導者的主人翁精神。建立基層領導干部的晉升渠道，可以進一步提高其領導的主人翁意識。一方面，每年召開一次基層領導晉升評審會議。如果由于中、高級等職務的變化，出現了暫時空缺的職位，或由于機構結構的調整而出現的空缺，則可以隨時進行晉升審查；各方面的基本條件：升遷者必須在當前崗位上工作一年，每一次應征的職位，最少要有3名以上的應聘者，每一次的升遷都要一次，不能越級，一年內只有一次。對公司有突出貢獻或工作表現突出的，可以被提拔。對那些表現特別優秀的稀有人才，必須提交一份書面報告，由主管領導審核，并提交相應的證明，由上級領導批準后，可破格提拔。

員工激勵是公司發展的一個永恒主題。健全科學的激勵機制，能夠不斷、高效地賦予基層領導能力。針對 A公司基層領導存在的主人翁意識薄弱的狀況，通過激勵，可以有效地提升基層領導的士氣，并能有效地促進其戰斗力的發揮。在實施激勵機制時，應從滿足感、榮譽感兩個方面入手，注重對其身體、心理和能力的培養。在工作中給予他們一定的職位，保證他們在工作中的職責與權利之間的平衡。同時，在評選、晉升、評選、表彰等活動中，都要做到公開透明，防止不謀者有所作為、不勞者得利等不公平現象，只有如此方能廣泛凝聚基層領導人的向心力，充分調動他們的主人翁精神。

五、結語

總之，伴隨著我國企業的不斷深化，不斷改變的市場、經濟環境要求企業與時俱進，開拓創新。而各級主管在公司發展的進程中扮演著領導角色，是確保各項措施得以順利執行、實現公司戰略目標的重要支柱。而領導力是領導在應對各種挑戰、維持企業生命力、促進企業有效發展的動力之源。因而，提高領導力是適應時代、適應公司發展的要求，制訂適合 A公司實際的領導力提升策略，是實現公司持續發展、實現戰略目標的迫切需要。