金融控股集團經營模式發展策略

胡亞平

（江西省金融控股集團有限公司，江西 吉安 343000）

金融控股集團是指一個在同一控制下的兩個或多個金融機構通過合同的方式共同組成的金融控股公司，其目的是為了實現單一銀行或證券公司業務在資本、風險、資金等方面的相互補充。隨著全球金融業改革步伐的加快，越來越多的國家和地區在監管當局允許并支持下，通過設立金融控股公司的方式實施綜合經營戰略，以有效降低金融風險，提升行業整體競爭力。

一、金融控股集團經營模式發展現狀

1.內部控制不完善

金融控股集團發展初期，各子公司還沒有形成良好的內部控制，對風險的控制能力較弱，集團內部存在較大風險，沒有形成一個有效的風險控制機制。

一是缺乏內部審計。金融控股集團一般會設立內部審計機構，但由于種種原因，內部審計部門與其他業務部門之間并沒有建立起有效的溝通機制。雖然金融控股集團擁有獨立于業務部門之外的審計部門，但對各子公司內部控制進行審計時往往無法做到客觀公正、全面及時[1]。

二是缺乏有效監督機制。在金融控股集團中，管理層往往會利用自身的地位和權利進行違規操作。例如在我國資本市場上存在很多不良貸款情況，其中主要是由于內部管理混亂造成的。當出現風險時，內部控制機制無法起到有效作用，管理層無法及時發現問題并加以處理。

三是金融控股集團中的子公司信息不對稱情況嚴重，各子公司之間缺乏信息共享機制。目前我國金融控股集團在進行風險管理時往往依賴于子公司提供信息資料進行分析和評估，并未充分利用金融控股集團整體優勢和資源優勢。

四是缺乏專業人才。金融控股集團內部管理人員通常由公司高層領導兼任或外聘專業人員擔任，缺乏具有豐富實踐經驗和專業知識的管理人員；同時由于在金融控股集團中存在一定程度的跨行業現象，內部員工知識水平參差不齊，無法保證內部控制工作的順利開展；此外由于各子公司之間存在利益沖突和競爭關系，員工之間無法建立良好的溝通渠道和有效溝通機制。

2.缺乏統一的風險管理體系

目前，我國金融控股集團內部缺乏統一的風險管理體系，主要表現為：

一是缺乏統一的風險管理架構。國內金融控股集團內部缺乏統一的風險管理架構，主要表現為金融控股集團內部缺少統一的風險管理架構，往往是各子公司自行建立風險管理機構，對子公司的風險進行管理和監控。

二是缺乏全面、綜合、及時的風險監控體系。金融控股集團內部風險監控體系并不完善，沒有形成一個有效的內部控制架構，其主要原因是監管力度不足。融控股集團信息管理系統不完善、不透明、不安全是導致信息泄露和金融腐敗等問題出現的主要原因。隨著金融控股集團業務范圍的不斷擴大和規模的不斷擴大，金融控股集團需要不斷積累更多的信息資源。在此背景下，許多金融控股集團會產生大量數據信息和資產信息，其中許多都是金融機構難以獲得或不愿意提供給第三方機構和市場參與者的重要信息[2]。

三是金融控股集團內部缺乏統一的風險評估系統，主要原因是缺乏對風險管理文化和理念方面的理解。大多數金融控股集團仍停留在傳統風險管理模式上，沒有考慮到當前互聯網和新經濟帶來更多新業態、新模式、新產品等帶來更多潛在風險和不確定性因素。此外，由于監管制度不健全、監管技術水平低以及監管人員素質低等原因導致金融控股集團缺乏有效風險管理體系。

3.綜合經營能力不足

金融控股集團的經營能力與其多元化程度成正比，由于我國金融控股集團發展時間較短，業務范圍不夠全面，綜合經營能力不足，在一定程度上限制了其發展。首先，金融控股集團的多元化程度不高，經營范圍主要集中在保險、銀行和證券三個方面。其次，金融控股集團的多元化程度較低，集團內企業的業務不能形成合力。例如，業務范圍主要集中在保險和銀行業務方面，但沒有實現銀行、證券和保險業務的有效融合。最后，金融控股集團的多元化程度不高，內部機構之間缺乏交流和協作，資源配置不合理。隨著我國金融體系改革的深入，金融業面臨著更多的機遇與挑戰。綜合經營是當前我國金融控股集團發展的必然趨勢。但是我國金融業發展時間較短，金融業面臨著很大的風險和挑戰。金融控股集團應在充分利用我國優勢資源、發揮自身優勢的基礎上加快發展步伐。同時，要充分認識到當前金融控股集團所面臨的困境和挑戰，以推進金融控股集團綜合經營能力建設為目標[3]。

二、金融控股集團經營模式

1.全能型

全能型金融控股集團，是指由單一銀行、證券公司、保險公司等機構，通過購買其他金融機構的股票、債券、信托產品等資產，進而實現對各金融領域的全面覆蓋，實現對相關金融業務的有效管理，并通過多元化經營來提高市場競爭力。全能型金融控股集團在管理方面主要體現為以下幾個方面：

（1）在董事會下設立集團戰略委員會，負責制定集團的總體發展戰略和業務規劃，并監督執行。

（2）公司總部設有戰略規劃部，負責制定集團的戰略規劃和業務發展計劃。戰略規劃部主要職責包括：為各子公司提供信息支持，對各子公司進行業務指導和考核評估；根據集團整體業務發展狀況和客戶需求，為各子公司制定發展戰略。

（3）在各子公司設有財務管理部、風險管理部等職能部門。財務管理部主要職責包括：為各子公司提供財務數據支持；監督各子公司的財務狀況；對其經營成果進行分析評估；監督各子公司的風險狀況；監督各子公司的信息披露。

（4）在集團總部下設審計部門。審計部門主要職責包括：為集團提供審計報告；對集團內所有業務部門、職能部門的經營狀況進行審計評估，為各子公司制定經營計劃提供支持。

（5）人力資源管理中心主要職責包括：制定公司人力資源規劃；招聘、培訓、考核和薪酬等人力資源管理活動；建立和完善人力資源管理信息系統，提供人力資源信息支持等。

（6）在集團總部下設信息中心，主要職責包括：對業務部門提供信息支持；制定和執行公司信息披露政策；負責集團內各類重要信息的收集、分析、匯總及報告等工作。

2.戰略型

戰略型綜合經營模式主要指國內金融控股公司發展初期，在股權結構、資本規模等方面實力不足，業務規模較小的情況下，通過并購等方式取得其他金融機構的控制權，實現金融業務的全面擴張。戰略型綜合經營模式可以通過集團內部相互持股、交叉持股等方式實現不同金融機構之間的合作與競爭關系。這種模式有利于提高資源利用效率，同時能夠有效降低風險，是當前我國金融控股集團發展的主要模式[4]。

3.資源共享型

資源共享型的金融控股集團是指在同一控制下，由兩個或兩個以上的金融機構聯合組成的金融控股集團，以實現優勢互補，提升綜合競爭力。資源共享型金融控股集團是以財務性投資為主，同時通過資本紐帶實現控股或參股。目前全球范圍內采用這種模式的主要是美國、日本和歐洲地區。通過參股銀行等商業銀行和眾多證券公司，在各金融領域廣泛開展業務合作，形成金融業務的協同效應，取得顯著的經濟效益。這種模式最大的特點是通過財務性投資實現了資源共享，可以發揮各金融機構不同的優勢，避免競爭風險；同時又可降低經營成本，實現規模經濟。

4.供應鏈金融型

供應鏈金融是一種通過對核心企業和其上下游企業提供各種金融產品與服務，從整體上為整個供應鏈的資金流、信息流和物流提供解決方案，以獲得規模經濟和范圍經濟的新型融資模式。在我國，由于供應鏈金融發展相對滯后，仍處于起步階段，其業務規模與國外先進國家相比有較大差距。當前我國供應鏈金融業務主要由商業銀行等傳統金融機構開展，商業銀行開展供應鏈金融業務的比例占絕大多數。但由于商業銀行經營管理和風險控制能力不足，以及存在融資渠道單一等因素，我國供應鏈金融業務整體發展水平不高。供應鏈金融產品類型較為單一，主要局限于流動資金貸款和應收賬款融資兩類。在此背景下，金融業開始大力發展供應鏈金融業務，商業銀行紛紛通過設立金融控股公司或成立金控公司的方式拓展其產業鏈金融服務。例如：興業銀行、平安銀行、招商銀行等已通過設立或控股方式將金融業務延伸至產業鏈上下游。另外還有不少企業集團通過戰略投資入股或自身上市的方式來開展供應鏈金融業務[5]。

5.綜合服務型

綜合服務型金融控股集團，其基本特征是，通過多個金融機構在各自領域內的多元化經營，為客戶提供綜合的、一體化的、全方位的金融服務。它是以客戶為中心的服務理念和以客戶需求為導向的經營模式，可以獲得更高的價值創造。綜合服務型金融控股集團，主要包括以下幾種類型：綜合金融服務集團、專業金融服務公司、金融機構之間合作型。例如，簽署合作協議，將共同設立進出口信貸資產管理公司；簽訂戰略合作協議，共同成立證券資管聯盟等[6]。

三、金融控股集團經營模式發展策略

1.加強制度建設

制度是金融控股集團發展過程中的重要保障，不僅能夠促進金融控股集團實現經營目標，還能夠增強其市場競爭力。金融控股集團要想在市場競爭中占據有利地位，必須要制定具有針對性的制度，以推動金融控股集團的進一步發展。具體而言，首先，需要完善金融控股集團內部治理結構，明確各部門職責。其次，應當加強對各部門的管理和監督工作，制定相關制度和規范，以保證內部管理工作的順利進行。金融控股集團作為企業法人主體，需要承擔相應的責任和義務。集團可以根據實際情況制定相關的獎懲制度，對各部門或個人進行考核評價。再次，建立健全科學合理的決策機制。決策機制主要包括集團重大事項決策、年度預算安排、集團授權事項等內容。再次，要建立健全完善的授權管理制度，以確保各部門或個人能夠按照職責要求順利開展工作。最后，金融控股集團還要建立健全資源管理制度。資源管理主要包括集團財務資源、人力資源和客戶資源三個方面。財務資源包括企業整體經營情況、資金流等內容；人力資源管理主要包括員工績效考核、薪酬激勵等內容；客戶資源主要包括企業品牌、產品與服務等內容。通過建立健全資源管理制度能夠為集團業務的開展提供保障和支持。總之，要通過完善組織架構的方式為金融控股集團的發展提供有力保障，促進其在市場競爭中保持相對優勢并不斷發展壯大。

2.強化風險管理

金融控股集團的發展離不開風險管理，只有健全的風險管理體系才能保證金融控股集團在市場競爭中占據優勢地位，實現長期穩定的發展。在風險管理體系的建設中，需要根據金融控股集團發展的實際情況和戰略目標制定具體的風險管理措施，不斷提高風險管理的水平。首先，在金融控股集團發展過程中應強化內部控制。內部控制是金融控股集團實施風險管理的重要手段之一。在加強內部控制過程中，可以從組織結構、業務流程、人員素質等多方面入手，對集團內部各個部門之間的利益進行有效整合，構建起分工明確、權責分明、相互制約的組織結構。同時，還可以通過制定相關規章制度來加強內部控制，從而將風險管理落實到實際工作中去。其次，加強外部監管。金融控股集團要加強外部監管力度，進一步完善風險管理機制。金融控股集團在發展過程中需要不斷完善內部監管制度，建立健全有效的外部監管機制。最后，要定期對風險管理人員進行培訓和考核。在金融控股集團發展過程中應不斷完善風險管理體系，加強對風險管理人員的培訓力度。一是可以通過開展相關培訓工作來提高員工的專業素質和綜合素質；二是可以通過制定相應考核制度來對員工進行監督和考核；三是可以通過引進先進技術和設備來提高風險管理水平[7]。

3.使用金融科技

當前，金融控股集團在發展過程中使用的科技手段主要是互聯網技術、大數據技術以及云計算等。金融科技是一種新興的金融業務模式，通過將大數據與云計算技術應用到金融行業中，能夠促進金融創新和發展。金融科技的使用能夠在很大程度上提高金融控股集團的管理效率，并提升金融服務水平。使用金融科技能夠充分發揮金融控股集團自身的業務優勢，同時有效利用自身資源和技術，為客戶提供更加便捷的服務。使用金融科技能夠進一步提升用戶體驗，并在一定程度上改善用戶體驗。使用金融科技能夠實現業務流程的簡化，從而為用戶提供更加便捷高效的服務。例如，通過使用移動支付工具，用戶可以在很大程度上避免現金交易。同時，使用移動支付工具還可以有效減少客戶排隊等待時間以及現金交易所帶來的風險。為了進一步推動我國金融業健康發展，應積極推動金融控股集團使用金融科技，從而不斷提升我國金融業的競爭力和市場地位。具體來說，可從以下內容入手：

一是搭建集團內部統一的信息系統平臺。對于金融控股集團而言，通過搭建統一的信息系統平臺，可以實現對集團內各子公司的業務協同，并利用統一的信息系統平臺，實現對各子公司業務數據、風險指標、經營成果的實時監測和管理。金融控股集團信息系統平臺的搭建包括搭建集團統一的IT 基礎架構、建立統一的信息平臺和建設統一的數據倉庫三個部分。

二是開發集團數據倉庫。在金融控股集團內，各子公司的數據往往散落在不同的業務系統中，這些數據雖然具有一定的價值，但卻缺乏整合。利用金融科技的強大能力，可以將這些分散的數據匯集起來，并建立起集團層面的數據倉庫。這樣集團就可以將整個集團內各子公司的經營情況和風險情況進行集中展現和分析，提高風險管理水平。

三是開發數據可視化系統。數據可視化系統可以將信息以直觀的方式呈現給用戶，幫助用戶了解業務情況，輔助決策，為集團的運營管理提供重要的參考依據。近年來，數據可視化技術在金融控股集團中的應用逐漸增多，例如，通過 BI （商業智能）系統實現對數據的統計分析和展示；通過數據倉庫實現數據的深度加工；通過大屏系統實現對業務和客戶信息的實時監控和展示[8]。

四是使用機器學習模型進行風險識別與風險評估。金融控股集團的業務種類多，需要對這些風險進行有效識別和評估，才能真正實現對風險的有效控制。因此，金融科技手段中的機器學習技術將被應用到金融控股集團的風險識別與評估工作中。通過對大量歷史數據的學習和分析，可以將不同業務中具有相似特征的業務進行分類，從而可以更好地識別出集團內不同業務的風險特征。通過對風險特征的分析和分析，可以進一步了解各業務之間的相關性和相互影響程度，從而為集團內不同業務的風險評估提供基礎。同時，機器學習技術在對數據進行分析后還能進一步挖掘數據背后隱藏的信息，從而進一步提升集團風險管理工作的效率和精度。

五是構建集團的決策支持系統。集團決策支持系統是金融控股集團的核心競爭力之一，它能對集團內的各類信息進行收集、整理、分析和預測，為集團決策提供支持，其主要功能包括：財務分析，根據集團的財務狀況，對集團內的資產負債情況、業務經營狀況等進行分析；業務分析，通過對業務數據的挖掘和分析，發現存在于業務活動中的問題和規律；市場分析，根據市場變化情況，及時調整業務發展方向；風險管理，對風險進行全面監控和分析，提出風險管理建議。

4.完善組織架構

一是股東大會，股東大會是金融控股集團的最高權力機構，負責審議和批準公司整體的發展戰略、經營方針和重大決策，決定公司的重大經營管理事項，監督公司董事會、管理層的工作；通過對董事會和管理層的年度績效考評，決定董事及高管人員的薪酬及其他涉及股東利益的事項。二是董事會，董事會是金融控股集團的最高權力機構，董事會應對公司的經營管理負責。在金融控股集團內部，董事會由3 ～7 名董事組成，其中獨立董事不得少于1/3，應當包括非執行董事。董事應對其所代表的股東負責，執行董事應對董事會負責。董事會的主要職責包括：制定戰略規劃、負責審議重大的投資和融資項目、選擇和監督管理層、審議公司的年度財務預算方案和決算方案、制定和修改公司章程等。董事會由獨立董事組成。三是監事會，監事會是金融控股集團中的重要機構，對集團整體的運營管理進行監督。金融控股集團的監事會，應由股東大會選舉產生，主要對股東會負責，不能在其他機構兼任其他職務。監事會成員數量應至少為3 名，其中至少包括1 名職工監事和2 名外部監事。在監事會的組織架構上，要明確監事會與董事會、管理層之間的權責關系，建立相互制衡機制。在監督執行方面，監事會應當按照章程的規定，對董事會和管理層執行股東會決議、依法合規履行職責等情況進行監督。同時，還應對集團的重大決策、關鍵崗位人員、對外投資、關聯交易等事項進行監督。四是管理層，管理層是金融控股集團內部的核心執行機構，對金融控股集團整體發展戰略的制定、實施和調整具有決定性作用，并直接或間接控制著金融控股集團的經營活動。管理層應在董事會授權范圍內進行經營管理，并接受董事會及監事會的監督，其行為符合公司章程、法律法規以及金融監管機構的要求。管理層應建立完善的業務風險管理體系，包括對重大風險事件的識別和報告機制、對風險指標和風險限額進行有效監控等。管理層應建立有效的內部控制機制，包括審計、監察、風控等部門，以確保其能夠及時發現并糾正日常經營管理中存在的問題，保證公司經營決策合法合規。

5.加強資源整合

資源整合是指在金融控股集團發展過程中，通過優化整合不同類型的金融資源，以提高自身整體的經營效率。資源整合作為金融控股集團發展過程中的一個重要策略，需要金融控股集團在發展過程中對其內部各類資源進行重新調整與規劃。其中，由于各個子公司之間的業務范圍與職能存在一定的差異，因此需要將其整合到統一的管理體系之下，使其能夠在市場競爭中保持相對優勢。另外，金融控股集團在發展過程中需要對其內部各類資源進行重新配置和調整，使其能夠最大限度地發揮自身作用。例如，針對旗下子公司在產品創新能力方面存在一定劣勢的問題，金融控股集團可以通過加強其與外部合作單位的合作關系，使得金融控股集團能夠獲得更多的外部創新資源。通過加強資源整合策略的實施，可以使金融控股集團在發展過程中擁有更多的有利條件和競爭優勢。

四、結論

綜上所述，隨著我國金融業綜合經營的不斷推進，金融控股集團作為金融企業和實業企業融合發展的產物，在我國逐漸呈現出蓬勃發展的態勢。在金融控股集團內，銀行、保險、證券、信托、租賃等各種金融業務通過“1+N”模式有機融合，“1”即母公司，“N”即子公司，最終實現“1+N”的業務協同。在集團內部，如何有效地管理風險、降低成本、提高收益一直是金融控股集團發展過程中面臨的核心問題。近年來，隨著金融科技的不斷發展，尤其是大數據、云計算等技術在金融領域的應用，為解決上述問題提供了可能。本文結合我國實際情況，探討了如何應用實現對集團的經營管理，提出了幾點意見，旨在為新時期的金融控股集團經營發展提供參考。