國有企業并購后控股企業財務整合分析

■王玉靜 潤佳物業服務（沈陽）有限公司

雖然國有企業特別是國有大中型企業在國民經濟中始終處于核心地位，但在經濟全球化的形勢下，我國國有企業正面臨著來自國內外企業日益激烈的競爭。在發展過程中，國有企業應該積極利用并購，調動資源，實現繁榮發展目標。但是，企業并購后的財務整合往往沒有得到足夠的重視，在新階段，應該積極關注企業并購后的財務整合問題，并尋求相應的解決方案，以促進并購后國企整合目標的實現。

一、相關概念分析

并購即企業之間的兼并與收購行為，是企業法人在平等自愿、等價有償的基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運作和經營的一種主要形式。一般來說，有三種形式的并購，即股票收購、收購和新的合并。但是，合并后的企業并不是兩個企業的簡單組合，無論是在組織結構上，還是在管理上，合并后的企業都會發生較大的變化。尤其是企業財務制度的不同，會導致財務工作開展的難度增加。企業需要通過結構優化、業務拓展，以及組建更加完整的生態鏈等方式，全力突破當下發展的困境，形成新的發展優勢，通過科學分配資源，提升自身的競爭力。在并購過程中，要通過優化和提高核心企業競爭力，系統有效地整合戰略與管理、財務等，為核心企業創造更多的機會，形成更多的交易。而財務整合是有效控制并購的最佳手段，對財務進行有效整合，保障并購后企業財務工作的規范發展，這對并購的成功有很大的影響。

二、財務整合現狀分析

1.控股企業缺乏對財務整合系統的全面認識

在國有企業并購的過程中，一些企業沒有意識到財務整合對企業發展的影響，并且未能形成有效的控制機制。企業通常在并購前對目標進行詳細分析，在并購領域進行了各種形式的相關準備，雖然已經制訂了計劃，但一系列整合努力沒有得到考慮，并購后采取的許多措施，尤其是金融整合沒有得到有效實施，問題沒有得到有效和有針對性的解決，對金融一體化進程缺乏監督。這是國有企業合并后財務整合失敗的主要原因。財務委托按合并日進行管理，委托人將對財務受托人負責，如相關資產負債表，它涉及的資產和負債已經轉為發票，信托企業有義務在歷史遺產問題上保護和提高資產價值，委托人有義務配合受托人解決存在的問題，合理完成協議的簽署工作，對財務進行整合。但是，由于不考慮財務整合過程中可能涉及的其他工作內容，如財務目標、會計和組織結構、財務管理體系、會計政策和會計制度、存貨、現金流量、內部控制，只是單純地將財務數據整合到一起，最終導致金融體系不完善，財務整合工作不能得到深入落實。

2.管理權與股權相分離

在國有企業并購的過程中，財務整合還面臨著一個問題，即管理權與股權相分離，財務合并導致企業財務管理目標不協調，不利于對子公司的財務控制，對控股企業的市場發展不利，導致股東之間發生糾紛。通過對不同的國企并購案例進行具體分析，能夠明確國有企業并購的主要動因，包括發揮協同效應，從經營、管理、財務三個方面實現并購后企業的全面優化，促進企業核心競爭力的提升，并通過并購效應改變產業分散、不良競爭等情況，改善產能過剩的情況。通過內部整體調整，提升集團核心競爭力。但是在管理權與股權相分離的情況下，可能導致管理者對財務整合的側重點與股東對財務整合的關注點不一致，管理者在進行財務整合的過程中，更關注財務信息的整合、管理的整合，并以財務整合確保母公司能夠全面掌握子公司情況，但是這也會造成母公司在財務處理上處于主導地位，“三會”作用不能得到充分發揮，從而部分事項會引起股東的不滿，形成內部矛盾。

3.控股企業財務整合重管控輕法治

在國有企業并購下的財務整合工作開展的過程中，企業會通過并購行為，按照稅法政策以及會計政策對并購后企業進行整合，以實現合理避稅并降低經營成本的目的。通過開展財務整合工作，了解并購企業的資金流管理情況，結合新發展需求，形成新的財務管理流程，從而實現資金流的規范管理。在并購企業中，以流動比率作為指標對股份償還能力進行分析能夠發現，企業被合并后，被合并企業股份流動比率會逐漸上升，股份償還能力也會有所上升，而資產負債率會逐步下降，并購企業整體財務情況將得到優化并逐漸好轉。但是在整合企業中，往往存在更重視管控、對法制重視程度不足的情況，即以效益最大化、資源配置合理化為主要目標，開展財務整合工作。但是企業一體化還必須與建立企業法治相結合，按照《公司法》進行構建。實際上，國有企業的并購導致了三重并購、由于母公司與子公司之間的層級關系、合并前的監管權或控股機構，以及并購的控制地位使其在管理決策中處于更有利的地位，內部矛盾制約著財務決策造成企業管理和經營效率低下，這可能會影響到企業并購效果。

4.財務整合下管理機制不完善

國有企業合并之后，通過財務整合會促使資源配置效率顯著提升，管理費用也會相應減少，從成本方面顯示出財務整合的優勢。合并企業在財務整合的過程中，通過對管理機構進行簡化，對部門進行合并，能夠有效實現資源的重整，銷售費用率等關鍵費用率指標將有所下降，財務整合通過減少重復性銷售支出，達到了降低銷售費用率的效果。部分財務工作能夠實現流程化，進一步實現了財務工作的優化。但是當前，許多合并企業中還存在管理機制不完善的情況，在組織機構上存在一定的問題，合理的組織結構對企業并購后的財務管理活動具有重要作用，實際上，這也是為實現組織戰略目標而進行的集體分工。而組織結構不完整，會導致決策層、執行層和監督層管理不一致，如在決策與執行方面，可能存在權責重復的問題，董事長、總經理身兼數職，權責劃分不明確等，導致在遇到問題時，一旦不同領導的側重點不一致，就會增加問題處理的復雜性。而再出現問題時，也會導致部門以及領導推卸責任。這種情況通常是由于合并前不同企業的組織結構不同造成的，在合并后如果不能對結構進行調整，就會對后續工作造成嚴重影響。缺乏明確的財務組織結構使得管理職能與公平職能分離，導致管理的二元性和責任的不確定性，導致財務活動的高重復性和低效率。

5.存量資產管理效率偏低

在國有企業并購的財務整合上，存在的重要難題就是對被并購企業“歷史遺留”問題的處置，包括存量資產、不良資產的處理等，以及以往開展的投資活動清理、債券管理等。但是在進行財務整合的過程中，受到被合并企業以往存量資產的處理模式的影響，在進行處理時，部分企業僅按照自身存量處理方式等開展相應的工作，造成提出的方案缺乏系統性，不能綜合考慮被并購企業的實際情況，最終導致了資產閑置、資產盤活困難等問題，而這些不良債券與投資的處置是資產整合必須進行處理的環節，只有對這些“遺留問題”進行合理的處置，才能提高資產運營效率。但是當前，許多國有企業并購后，存量資產的管理效率都較低，由于不能快速對這些問題進行有效的處理，造成合并企業出現存量資產過剩、資源利用不充分、盤活效率低等一系列問題。

三、財務整合策略探析

1.明確企業并購財務整合的意義

國有企業并購背景下，財務整合的目的是發揮整合效應，確保利潤增長，促進企業可持續發展。因此，企業管理層應重視并購后的財務整合。為了完成整合工作，必須成立金融整合專員，明確專員的職責和權限，在整合過程中，要采用簡化、合理化、系統化、信息化的金融運作策略促進整合的順利進行。國有企業并購之后，需要開展存量資產整合工作，整合的重點需要包括有形資產、無形資產。管理層需要意識到財務整合對于合并企業發展的重要意義，綜合分析我國企業并購的實例能夠發現，并購不僅能夠促使企業發揮規模經濟優勢，促使企業自身形成更加完整的產業鏈，而且對于減少產業分散造成的不良競爭、實現對資源的合理分配等都具有重要作用，但是財務整合是這些作用能夠得到充分發揮的前提，一旦財務整合工作不能有效地進行，企業合并后就可能面對“亂賬、壞賬”問題，難以直觀了解“合并效應”，了解合并對自身的影響，而通過財務整合，能夠促使企業清晰詳細地了解合并企業的情況，以及合并后企業的財務情況，從而結合實際情況，對下一步的發展決策進行科學規劃。

2.強化企業并購后控股企業管理權與股權的融合

為兼顧股東利益，保障對并購后企業的有效管控，需要強化企業并購后控股企業管理權與股權的融合。首先，并購企業需要加強對被并購企業的財務管控，全面盤點被并購企業的財務情況，結合并購戰略的最終目標，對自身的管理方案進行調整，確保方案能夠解決并購后企業面臨的管理問題，并保障股東的權益。合并企業需要完善法人治理結構，完善管理制度，制定全新的各企業發展戰略，在財務整合上，結合先進財務管理辦法，形成完整的財務管理制度。充分結合國家的法律制度規定，明確合并企業需要注意的法律問題，避免引發法律風險。其次，需要提高財務工作質量，對財務人員進行培訓，提升財務人員的專業技能、法律意識、職業素養，確保財務整合工作能夠規范高效地開展。由于我國的并購多為股權收購，形式包括獨資、控股和參股，是繼并購之后最快的企業行政整合，因此通常由于管理權的轉移而終止，如果不進一步整合其子公司，往往會導致其子公司管理混亂。這嚴重制約了企業并購雙贏目標的實現，因此，國有企業在合并后應制定中短期戰略管理方案，使全體股東充分確認和行使其股權，引入現代化激勵辦法，充分激活財務部門進行財務整合的積極性，從而以企業戰略目標為核心，不斷促進管理權與股權的融合。

3.在財務整合中重視國家法律法規

企業監管應以法治為指導，包括《公司法》、公司章程、公司監管框架等。企業并購后，國有企業普遍實行集團控制，在集團管控的過程中，重點包括兩個方面；一方面是集團層面的監管規定；另一方面是組織結構的優化與調整。在監管規定方面，需要以監管為手段，以監管制度的細化為方法，對集團的財務工作進行管理。集團應成立獨立的監管部門，通過有針對性的監管，以及與內部審計等工作相互配合，確保財務整合按照國家法律規范進行，確保財務人員能夠規范自身的行為。在組織結構優化方面，需要結合國家關于集團的有關規則，對合并后的企業組織結構進行進一步細化，確保各層級形成清晰的權責關系，各項工作的開展形成規范的審批程序。集團可通過成立專門的結構優化小組，結合法律框架，培養管理人才，并定期組織內部審計糾正錯誤，以保障合并后企業的運行效果。

4.以財務整合促進組織結構優化調整

從財務角度發現整合后企業組織結構存在的問題，通過對比被合并企業的會計科目、財務工作部署等，逐步了解被合并企業的組織結構，發現當前整合后企業的組織結構優化調整要點。組織結構的優化是以管理流程的優化為基礎的，而管理流程的優化有賴于建立高效的內部控制體系。隨著業務活動的增長和變化，需要持續對組織結構進行改進。具體需要從協助制定子公司管理政策和制度并確保其有效履行職能、促進企業監管的組織與協調、提高制度執行力、保障資源整合的科學性以提升子公司運營效益等方面進行。需要以集團整體制度與發展戰略為核心，協助子公司對管理制度進行完善，形成一致的會計科目，通過統一財務各項工作，形成規范統一的財務處理模式。通過對組織結構進行優化調整，保障權責明確，通過制定處罰條例、激勵制度等，提高制度執行力，通過財務整合，制定資金盤活策略、負債問題處理策略等，提高子公司運營效益。并對崗位等進行合理調整，確保人盡其才，確保崗位設置符合市場需求，能夠為客戶提供更好、更全面的服務。

5.增強企業并購后控股企業存量資產的整合

在財務整合中，要結合存量資產等一系列問題，制定庫存整合辦法，發現現金流失衡問題，了解被并購企業的資源配置特點，細致了解存量資產的現狀，以及存在的如不良投資、負債等問題，從而有針對性地制定解決策略。合并后企業可通過提升資產評估質量等手段保障庫存整合工作的高效開展，選擇外部獨立于并購企業與被并購企業的資產評估機構，細致全面地了解被并購企業財務情況，通過專業評估，確保資產評估的公平公正。在遵循評估原則的前提下，確保評估結果的準確性。而在并購企業中，并購后相當數量的低效資產可以在不同部門使用，而處于同一行業不同發展階段的企業可以相互監督集團內未使用的資產，積極有效地解決低效資產問題，從而為被合并企業注入新動力，確保集團內所有資產的流動。在企業資產整合方面，金融業應通過分析承擔企業資產的全部控制權，從而實現跨部門高效溝通，實現對閑置資產的科學配置，以及對存在問題的快速處理。

四、結語

綜上所述，企業合并后，財務整合涉及企業財務管理的各個方面。為了使企業管理層能夠結合企業的條件確定財務整合的目標，需要確保及時、科學地開展財務整合工作，并建立相關的系統規劃組織單位，組織協調財務整合工作，實現企業經營管理的統一，從而最大限度地提高企業并購后的整合和協同程度，確保并購后企業的健康可持續發展。