桑克模式下的戰略成本管理
——以同仁堂為例

2023-09-09 03:45:24畢艷杰胡興波河北經貿大學會計學院

商場現代化 2023年16期

■畢艷杰胡興波河北經貿大學會計學院

一、引言

戰略成本管理是指運用戰略對整個企業進行管理，將企業日常的決策與長期計劃相結合所形成的一系列經營管理業務。相對于傳統成本管理，戰略成本管理更具有優勢：第一，成本管理對象擴大，過去對成本的管理更多是在企業內部生產銷售環節，而在戰略成本管理中，從上游原材料的采購到下游產品的銷售，此流程中的所有成本都被考慮到，包括質量成本、資金成本以及潛在成本等。第二，戰略成本管理的目標不再追求短期效益，而是從戰略高度出發，使企業所采取的成本措施符合長期效益，服從于企業整體的經營戰略目標。由此可見，戰略成本管理不僅有助于降低企業成本，也有助于提高企業核心競爭能力。

本文采取桑克模式下的戰略成本管理對同仁堂企業進行分析，主要利用戰略定位、價值鏈分析和成本動因分析三種手段來進行企業戰略成本管理體系的構建，幫助企業建立成本管理優勢。

二、桑克模式下戰略成本管理的內容

對于桑克模式下的戰略成本管理而言，主要從戰略定位、價值鏈分析和成本動因三個方面進行分析。

1.戰略定位分析

戰略定位是指明晰本企業相對于同行業中其他競爭者的優勢、劣勢、面臨的機會與威脅，以此確定企業的競爭戰略。受競爭環境特點和行業特征的影響，不同企業在戰略定位的選擇上往往有所不同，戰略定位分析就是企業要明晰自身內部條件和外部所處的環境，以此來制定合適的競爭戰略，獲得競爭優勢。在進行戰略定位時，企業需要對市場中的各種信息進行調查收集，再通過分析整理來確定內外部影響因素，且這個過程是持續的，當戰略環境發生變化時，企業的定位也會隨之發生變化，進而影響企業的競爭策略。

常用的戰略定位分析方法有產品生命周期理論、PEST 分析法、SWOT 分析法以及波士頓矩陣分析法。在本文中我們采取SWOT 分析法，它不僅分析企業內部各種條件，也注重分析企業所處的外部市場環境，以此明確企業內部的優缺點和外部面臨的機會威脅，通過將內部優缺點和外部面臨的機會威脅有機組合，企業可以采取不同的戰略措施。

2.價值鏈分析

價值鏈分析不只分析企業內部各項生產活動，也分析對上游供應商的采購和下游經銷商的銷售活動，還會分析同行業中競爭對手的經營活動。其中，對內部各種活動的分析稱為是內部價值鏈分析，對上下游企業活動的分析稱為縱向價值鏈分析，對同行業中競爭對手經營活動的分析稱為橫向價值鏈分析，后兩者又被合稱為外部價值鏈分析。在內部價值鏈中，企業主要通過識別價值活動發生在哪個環節，區分增值作業和不增值作業，削減不增值作業轉而增加增值作業，以此增加企業競爭能力；在縱向價值鏈中，企業可通過處理與供應商和客戶的關系，利用自身的議價能力來降低成本；在橫向價值鏈中，企業通過對競爭對手的價值鏈分析，找出自身優勢與劣勢環節，避開自身薄弱處，形成自身獨特的競爭優勢。

3.成本動因分析

成本動因，即引起成本發生的因素，從戰略角度進行成本動因分析具有長遠性和整體性，它包含執行性成本動因和結構性成本動因。前者主要是指與作業執行方面相關的動因，主要側重于生產能力的利用率、全面質量管理、員工凝聚力以及聯系等方面；后者是指不易變動且需要長時間形成的影響企業戰略成本的基礎經濟結構因素，大致包括企業規模、業務范圍、地理位置、技術、經驗等內容。

三、桑克模式下同仁堂戰略成本管理分析

1.同仁堂戰略成本管理現狀

根據同仁堂2019 年、2020 年和2021 年年報顯示，其凈利率分別為11.76%、12.60%和12.95%，醫藥行業這三年平均的凈利率為9.92%、6.5%和3.36%，同仁堂的凈利率大幅超出行業平均值且逐年遞增，表明企業的盈利能力還是不錯的，這與企業的成本管理有很大的關聯。但同仁堂的成本管理也存在一定的問題，成本結構有待優化。第一，原材料成本占比過大，企業近三年的原材料成本占總成本的比例都在60%以上，且近些年牛黃、麝香等原材料供不應求，導致原材料價格上漲，可能會影響企業的生產效率和盈利能力；第二，與同行業企業相比，同仁堂銷售費用過高，根據近三年年報可以發現，片仔癀的銷售費用占營業總成本的比率（以下簡稱銷售費用比率）一直在12%左右，云南白藥的銷售費用比率也在12%左右，而同仁堂盡管實施了降本增效措施，其銷售費用比率仍在20%左右，這表明企業的營銷措施出現了問題，營銷資源投入過多。

2.同仁堂戰略定位分析——SWOT 分析

S（內部優勢）。在生產方面，從藥材種植到加工，再到銷售，企業擁有完整的產業鏈條，可以形成戰略協同效應，信息傳遞更迅速，增強了企業對市場的反應速度，對外部的風險挑戰擁有較強的抗性。作為一家百年老店，同仁堂在消費者的心中擁有較高的影響力，可以有效得到消費者的信任，客戶黏性大。在工業基礎方面，企業在國內擁有眾多生產基地，且依靠現代機械化大幅提高了生產效率，降低了材料損耗。在內部管理制度方面，企業經過不斷深化改革，建立了質量監管體系和風險管理體系，不斷精簡企業組織架構，使組織結構更具有科學性，運行更為流暢，且在國家“十四五”規劃的指引下，不斷推進黨建工作與企業發展深度融合，為企業的穩步發展提供了保障。

W（內部劣勢）。在研發上，相比于以嶺藥業研發投入占營業收入的8.28%和天士力的9.58%，同仁堂的研發投入偏少，且相比于以嶺藥業以院士為首、各類專家為輔的研發隊伍來說，同仁堂的高層次研究人員偏少，不利于提升企業的競爭優勢；百年前的版權糾紛問題，使得企業易陷入商標侵權糾紛；企業高層管理人員變動頻繁，企業內部動蕩，不利于企業發展。

O（外部機遇）。我國政府非常重視中醫藥的發展，黨的十九大報告中提出“堅持中西醫并重，傳承發展中醫藥事業”，并將其納入“健康中國”戰略，且政府頒布了一系列法律法規促進中醫藥發展。隨著人民生活水平提高，重視健康的觀念逐漸養成，以及中醫藥在養生調理方面的顯著表現，人們對中藥的需求大幅增加，中醫藥的潛在消費者數量激增，為企業的發展提供了更為廣闊的市場。在新冠疫情持續的大背景下，國家對醫藥領域越發重視，對醫療領域的投入逐漸增加，且與其他行業相比，醫藥行業受經濟波動的影響較小，消費者對醫藥的需求彈性小，企業盈利較為穩定。

T（外部危機）。同仁堂在全國建立了900 多家線下店鋪，每年超過40%的收入是通過零售取得的，受到疫情的影響，線下門店的銷售量減少，影響企業的效益。受原材料環境、政策變化影響，中醫藥供應量及價格波動較大，對企業生產經營產生不利影響，另外，新版藥典的實施也對中醫藥的質量提出了更高的要求。同仁堂布局囊括海內外，雖然擴大了市場，但在疫情的影響和市場導向變為買方市場的情況下，國際格局有所變化，市場環境日益復雜，企業面對的挑戰會越來越多，勢必會為企業帶來更大的市場競爭壓力。

從上述分析來看，企業內部具有優勢，而外部面臨的不確定性較多，可以采取多元化戰略，鞏固基本盤，同時擴大生產經營種類，穩步前行。

3.同仁堂價值鏈分析

① 內部價值鏈分析

在同仁堂內部，所有經濟活動從戰略的角度被分為基本活動和輔助性活動，顧名思義，基本活動就是指企業進行生產經營所必需的活動，它包括物流倉儲、生產經營、保障后勤、市場營銷等；輔助性活動是為了協助基本活動的發生而進行的活動，包括原材料的采購、技術研發、人員管理、基礎設施的建造等。

在企業的基本活動中，物流倉儲是起點，同仁堂引入了承運商運輸管理系統，實現藥品運輸全過程透明管理，提高藥品配送環節整體效率，綠色通道助力大品種戰略落地，重點品種倉儲配送保障小組加強合理調配、調整庫存結構、做好應急預案，保障倉儲物流水平切實提升，進一步降低了企業的成本；在生產經營環節，企業通過對生產基地設備進行創新改造升級，有效地提升了產能，加強了質量管控，企業的主要成本來自原材料，雖然企業采用了現代化設備提高了生產效率，降低了材料損耗，但因為牛黃、麝香等原材料價格的上漲，導致企業營業成本仍居高不下；在營銷環節，同仁堂采用線上和線下營銷并舉的手段，對各個市場進行具體分析，保證營銷措施的有效性，企業通過加強與網絡平臺的合作，如天貓、淘寶促銷等活動，都有力地擴大了企業的影響力，以較小的投入獲得了較大的收益。

在企業的輔助性活動中，采購管理是重中之重，企業的采購團隊依據現實情況的變化調整采購策略，并嚴格監控供應商，以確保采購物品的質量合規，獲得較強的議價能力；同仁堂重視人力資源的提升，推進技術人才團隊建設，并出臺薪酬激勵措施，加強人員管理，期望以較低的人工成本創造更大的價值；在技術領域，同仁堂著重利用新型科技，將物聯網技術運用到藥材種植中，提升中藥飲片智能生產關鍵技術與裝備現代化水平，技術水平處于行業前沿，產品所耗費的單位成本降低，企業可獲得更大的利潤空間。

② 外部價值鏈分析

企業的外部價值鏈包括以供應商和消費者為主的縱向價值鏈，也包括以競爭者為主的橫向價值鏈。

在縱向價值鏈中，企業加強了對供應商的管理，根據市場趨勢實時調整采購計劃，增強了企業的議價能力，企業從前5 名供應商處所采購的物品總額占年度采購額的12.59%，表明企業并不存在少數依賴的情形，且企業積極培養自己的種植基地，進一步降低了對供應商的需求，逐漸形成了自己的產業一體化；企業在銷售方面采取自銷和經銷商并舉的方式，其中前5 名經銷商的銷售額度占年度銷售額的8.48%，企業共設零售店鋪900 多家，且仍在繼續擴大，企業的銷售模式逐漸向依靠自有店鋪和線上電商銷售側重。

在橫向價值鏈中，同仁堂在中醫藥行業仍居前列，與片仔癀、以嶺藥業等主要競爭對手相比，同仁堂的成本費用利潤率為19.53%，以嶺藥業為20%，片仔癀為57.75%，同仁堂的成本費用利潤率低于上述兩家企業，說明同仁堂在成本管理控制方面依舊存在問題，需要進一步優化。

4.同仁堂戰略成本動因分析

①結構性成本動因

在企業規模方面，同仁堂以總市值644.5 億元位列中醫藥行業第四，其業務以中成藥的制造和銷售為主，種植配送為輔，銷售主要依靠經銷商和零售，自主招標較少；在地理位置方面，同仁堂國內布局以華北為中心向四周擴散，華北門店數量居于第一，華東其次，華南再次，下屬門店居于全國重點城市，線下服務消費者，此外，同仁堂布局海外，在海外也擁有多家店鋪，增強了品牌的影響力；在技術和研發方面，同仁堂聚焦市場所需，開發新產品，改善傳統技藝，推陳出新，打造了新的產品系列，同時將信息技術融入生產中，構建了信息化系統，以數字化賦能促進企業經營管理能力的提升。

② 執行性成本動因

在生產能力利用率方面，為了提高產能，同仁堂大力改進傳統工藝，多采用機械化手段進行智能化生產，降低了能耗，提高了產量；在質量管理方面，同仁堂建立規章制度與定期回顧機制，推動制度落實落地，確保生產經營各項工作規范運行，同時，企業一貫嚴格遵循上市監管的各項要求，特別是經過近年來的不斷深化改革，進一步完善了質量管控體系；在員工凝聚力方面，同仁堂共有員工1.8 萬余名，通過設立薪酬考核制度，適當激勵員工，鼓勵員工為公司治理提供建議，提高員工參與度，激發員工主人翁精神，同時設立員工培訓計劃，給予員工上升通道，增強了員工的向心力。

四、桑克模式下同仁堂戰略成本管理優化建議

1.戰略定位角度

企業不僅需要增強管理層從戰略角度看待成本管理問題的意識，也要培養員工的戰略思維，明確自身所處位置，共同尋找企業未來發展方向；加大科研投入，吸納更多高級研究人員，強化與外部研究機構的合作，增強自身科技核心競爭力，借機扭轉自身劣勢；企業需要在疫情的沖擊下確保生產安全與穩定，同時，結合疫情防控常態化下的市場需求以及公司產品特點，積極調整銷售策略，努力降低疫情帶來的經營風險，以求企業更平穩地發展。

2.價值鏈分析角度

在供應商層面，同仁堂要按照預算來設置采購計劃，尋找更多的藥材供應商，將其納入供應商信譽清單，監控其所供應原材料的質量，重新詢價、公開招投標以確定供應商，同時，企業要建立足夠的藥材種植基地，加強自供的能力，以此來增強企業對供應商的議價能力。在自身生產經營層面，要加快建立生產管控中心，統籌優化工業布局，以市場為導向整合資源，全面提升工業產能，優化調整產品結構，密切內外工商聯動，確保產品市場供應。深化精品戰略落地，加快智能制造進程，提升精益制造水平，數字化建設賦能產業升級，堅持貫徹產品“零缺陷”理念，加快推進一體化質量管控中心建設，以加強內部各個生產環節的聯系，形成協同效益。在客戶層面，企業要緊跟時代發展方向，多與電商平臺和網絡自媒體合作，利用其用戶流量進行線上營銷宣傳，同時利用淘寶等購物平臺建立線上店鋪，帶動產品銷量，這也可增強企業對經銷商的議價能力。

3.成本動因角度

企業要持續提高生產經營質量，建立完善的風控體系，學會運用審計結果推動缺陷整改，實現以評促建、以評促改的高質量管理循環，完善自身依法合規、風險防控等方面的建設，持續打造上市公司優質形象；建立多元化的人才培養體系，通過技能比拼等多種形式，提升員工的技巧和素質，同時針對重點崗位員工，幫助其建立特有的發展規劃和方案，激發員工自主性；完善消費者服務，一區一策，針對不同地區的民眾制定不同的服務政策，建立會員問診服務，給予消費者獨有的權利，增強客戶黏性。

五、結語